<<
>>

ГЛАВА 15 РАБОТА НА ВСЮ ЖИЗНЬ

За последние два десятилетия американская экономика пережила ряд радикальных преобразований: компании страны разукрупнялись, реструктуризировались, а иногда и вовсе распадались. «Перепланировка корпорации» — последний из целой серии эвфемизмов, используемых консультантами по управлению для описания масштабного сокращения рабочих мест ради большей производительности.
Президент Клинтон и целый сонм экспертов предупреждают американцев, что не стоит рассчитывать на сохранение своего места в течение всей жизни и что у них нет иного выбора, кроме как смириться с масштабом экономических изменений и отказаться от гарантий, к которым привыкли их родители. Учитывая нынешние экономические условия в мире, интересно поразмышлять о том, что бы произошло, если бы какие-ни- будь захватчики-марсиане вдруг запретили крупным корпорациям в США проводить сокращения. Экономисты, как только они оправились бы от шока, несомненно, заявили бы, что подобная мера приведет к смерти экономики страны: в отсутствие так называемой «факторной мобильности» рынки труда не могут поспевать за быстрыми изменениями спроса или удовлетворять по- требности, возникающие в ходе освоения новых технологий. Однако если марсиане, пойдя на уступки во всех других вопросах, продолжали бы настаивать, кое-какие изменения наверняка произошли бы, и можно вообразить, какие именно. Во-первых, работодатели потребовали бы более гибких правил и условий труда: при определенных обстоятельствах компания должна иметь возможность перевести сотрудника на ту должность, где его труд более полезен. Во-вторых, на тот случай, если в работе некоторых отпадает необходимость и они станут для компании мертвым грузом, работодатели были бы заинтересованы в том, чтобы «на месте» обучать их новым навыкам и специальностям. Изменилась бы и сама структура компаний: у них появился бы стимул увеличивать количество видов своей деятельности, чтобы, скажем, при снижении спроса на текстильную или сталелитейную продукцию рабочую силу можно было перенаправить на производство электроники или на маркетинг.
Наконец, в экономике возник бы определенный сектор мелких фирм: на них не распространялось бы правило пожизненной занятости, и они использовались бы как место, куда в самом крайнем случае большие компании могли бы сбрасывать балласт ненужных сотрудников. Смогли бы эти меры целиком компенсировать упадок эффективности у компаний, лишенных возможности сокращать штаты, — неизвестно. Однако весь ущерб от подобных преобразований, возможно, окупился бы за счет приобретения одной неосязаемой, но в конце концов довольно прибыльной вещи: преданности сотрудников и их уменьшившегося желания быть «безбилетниками» на своем рабочем месте. По сути, в предыдущем абзаце описана система пожизненной занятости, как она практикуется в крупных японских фирмах. Пожизненная занятость и высокий уровень коллективной солидарности, существующие на японских предприятиях, характеризуют одну из двух отличительных и, возможно, уникальных черт японской экономики в целом. Вторая особенность, описанная в предыдущей главе, заключается в длительном и стабильном характере отношений между разными компаниями, связанными в одну организацию-сеть. Обе черты имеют один и тот же источник— высокую степень взаимных моральных обязательств, развиваемую японцами внутри любой спонтанно образованной ими группы1. Это чувство долга основано не на родстве, как в Китае, и не на юридически оформленном контракте. Оно больше похоже на обязательство, существующее между членами религиозной секты, вступление в систему взаимоотношений которой добровольное, а выход — нет. В первую очередь взаимные моральные обязательства проявляются на рынке труда и в отношениях, которые устанавливают японские сотрудники и менеджеры между собой. В Китае, как мы уже видели, служащие, не связанные родством, обычно не остаются в семейном бизнесе продолжительное время, если у них есть другие возможности. Они знают, что, скорее всего, не добьются высоких руководящих постов как равные и надежные партнеры, а также чувствуют определенный дискомфорт из-за своей каждодневной зависимости от работодателей.
Следовательно, работники китайских фирм охотно увольняются в надежде накопить капитал, чтобы открыть собственное дело. Крупные японские компании, наоборот, институализировали практику пожизненной занятости (по-японски это называется нэнко) как минимум с послевоенного времени2. Когда служащий (или, что встречается гораздо реже, служащая) начинает свою карьеру в определенной компании, существует негласное соглашение, что управляющий не станет прибегать к увольнению, а служащий, со своей стороны, не будет пытаться искать на стороне лучшую или более денежную работу. Хотя они могут составить и письменный контракт, сила соглашения заключается не в нем. На самом деле настаивать на включении этих пунктов в юридический документ считается плохим знаком и может закончиться тем, что человеку будет навсегда закрыт вход в систему пожизненной занятости3. Взыскания за нарушение неформального соглашения могут быть довольно суровыми: служащий, который уволился с одной пожизненной работы ради другой, более высокооплачиваемой, может подвергнуться остракизму, как и компания, которая занимается переманиванием сотрудников у своих коллег. Применение этих санкций основано не на законе, а исключительно на моральном давлении. Одно из следствий системы пожизненной занятости заключается в том, что работник, делая карьеру, может идти только по одному пути. Сколь бы эгалитаристскими и меритократическими ни были устои японского общества, возможность для продвижения в нем открывается только раз в жизни — когда молодой человек сдает тяжелейший вступительный экзамен в какой-нибудь японский университет. Попытаться сдать экзамен может кто угодно, он оценивается объективно, и только на основании сданного экзамена университеты производят зачисление. Уровень работы, которую можно получить после колледжа, очень сильно зависит от того, какой вуз закончил человек (а не только от того, как он его закончил), а оказавшись в компании, человек имеет совсем мало возможностей выделиться среди равных себе и обой ти их на служебной лестнице.
Фирмы передвигают работника с одной должности на другую по своему желанию, а сами сотрудники, как правило, влияют на это решение в очень незначительной степени. Студенту, не набравшему достаточного количества баллов на вступительном экзамене, обычно закрыта дорога в крупные компании с интересной и высокооплачиваемой работой, хотя у них и остается возможность трудоустроиться в мелком бизнесе4. (Японские школьники чувствуют на себе постоянное и интенсивное давление: зачастую начиная еще с детского сада им внушают, что в жизни очень важно быть целеустремленными людьми.) Все это говорит о резком контрасте с Соединенными Штатами, где всегда, даже в достаточно зрелом возрасте, сохраняется возможность после неудачи начать сначала. С точки зрения неоклассической экономики, сотрудники вознаграждаются по, казалось бы, совершенно иррациональному принципу5. Не существует такой вещи, как принцип равной оплаты равного труда; вознаграждение скорее зависит от возраста или других, не связанных с выполнением работы, факторов, например от наличия большой семьи6. Большую часть выплат японские компании обеспечивают своим работникам в виде награды. Некоторые награды связаны с индивидуальными усилиями, но гораздо чаще выплаты производятся большим группам, скажем, одному из отделов компании или компании в целом за коллективный вклад работников. Другими словами, работник уверен, что если только с его стороны не случится какого-то вопиющего нарушения, его никогда не уволят; к тому же он знает, что размер его премии будет повышаться только в зависимости от возраста, а не от личного усердия. Если он оказывается некомпетентным или непригодным по другой причине, компания вряд ли прибегнет к увольнению, скорее он будет переведен на другую, не столь престижную должность. С точки зрения управления рабочая сила становится видом крупных и фиксированных издержек, которые трудно сократить даже во время экономического спада7. Может показаться, что подобная система вознаграждения поощряет «безбилетников»: любой рост доходов, возникающий из-за повышения производительности, по сути, является общественным благом по отношению к компании в целом, давая отдельному человеку стимул халатно отнестись к выполнению своих обязанностей.
Подобная система, где вознаграждение не было напрямую увязано с личным вкладом, существовала только в бывших коммунистических странах. И, как нам хорошо известно, следствием этой системы явилось снижение производительности и полное разложение трудовой этики. В Японии пожизненная занятость не снижает производительность и не разлагает трудовую этику; то, что она прекрасно совмещается с довольно крепкой трудовой этикой, свидетельствует о значимости взаимных обязательств в японском обществе. Место юридического контракта о пожизненной занятости занимает соглашение, предполагающее, что за сохранение рабочего места и постепенное продвижение по служебной лестнице работник будет делать для своей компании все возможное. Другими словами, работник будет стараться, рассчитывая на процветание в долгосрочной перспективе. Это чувство обязанности не имеет формального или юридического выражения; оно присуще человеку как таковому, как незримый результат социализации. Японское государственное образование не боится обучать детей правильному «моральному» поведению, и об разование в этой области продолжается во время специальной профессиональной подготовки, осуществляемой уже самими японскими корпорациями8. Коммунистические государства пытались привить подобное чувство большим социальным группам через постоянную пропаганду, наставление и устрашение. Подобный способ идеологического давления оказался не просто неэффективным для трудовой мотивации людей, но вызвал невероятный цинизм, а после падения режима в странах Восточной Европы и в бывшем Советском Союзе вылился в упадок трудовых ценностей, общественного самосознания и гражданского духа. Работая в системе пожизненной занятости, служащие не стремятся быть «безбилетниками» отчасти потому, что моральные обязательства в Японии всегда взаимны. Их преданность и работа вознаграждаются различными способами, которые выходят далеко за рамки работы. Широко известно, какую патерналистскую позицию японские работодатели занимают по отношению к личной жизни своих служащих.
Руководитель должен ходить на свадьбы и похороны своих подчиненных, а иногда даже выступать в роли свата. Он чаще, чем китайский руководитель, дает работнику советы по финансовым вопросам и чаще помогает ему в случае болезни или смерти кого-то в его семье9. И он с гораздо большей легкостью способен общаться со своими подчиненными после работы. Как правило, японские компании берут на себя организацию отпуска своих сотрудников, устраивают общественные и спортивные мероприятия. О японской корпорации часто говорят, что она похожа на семью10. Опросы общественного мнения показывают согласие подавляющего большинства японцев с утверждением «хороший начальник относится к своим работникам, как отец к своим детям»11. Японцы с большей вероятностью, чем американцы (87% к 50%), говорят, что их начальник «заботится лично о тебе в вопросах, которые не касаются работы»12. По сути, моральная привязанность работников к своей компании часто даже сильнее семейной привязанности. Совершенно нормально, если служащий добровольно посещает всевозможные мероприятия, устраиваемые компанией, а не проводит время со своей семьей; японец скорее пойдет расслабиться со своими сослуживцами, чем останется дома с женой и детьми. Их готовность пожертвовать интересами семьи в пользу фирмы воспринимается как проявление преданности; нежелание так поступать расценивается как нравственный недостаток. И как в настоящей семье, эти отношения трудно разорвать: если какой-нибудь корпоративный «патриарх» оказывается слишком властным, никто не считает, что имеет право не прислушиваться к его мнению или увольняться с работы. Узы взаимных обязательств, возникающие между сотрудниками и руководителями, отражены в структуре крупных японских профсоюзов. Послевоенные японские профсоюзы организовывались не по принципу принадлежности к той или иной профессии или отрасли, как в Соединенных Штатах и многих европейских странах, а как профсоюзы отдельной компании — к примеру, профсоюз «Hitachi» представляет интересы сотрудников компании «Hitachi» независимо от их специальности. Вера в то, что работники и управляющие должны держаться вместе, отражает большую степень доверия, присущего японскому обществу, чем та, что существует в Соединенных Штатах, и гораздо большую, чем характерные для Великобритании, Франции и Италии с их долгой тради цией непримиримости рабочего движения. Хотя японские профсоюзы продолжают проводить весенние демонстрации, как бы в память о своих боевых буднях в начале века, они обычно выражают интересы компании в целом, включая руководящий аппарат, и стремятся к постоянному росту и благополучию фирмы. Они, таким образом, зачастую служат своеобразными инструментами управления, призванными смягчить жалобы на условия труда и дисциплинировать недисциплинированных. Ситуация в Великобритании отличается от этой коренным образом. Вот что пишет по этому поводу социолог Роналд Дор в своем сравнительном исследовании японских и британских фабрик: «В Британии многие люди и среди членов профсоюза, и среди начальства, принимая существование друг друга как неизбежное зло, отказываются в полной мере принять легитимность другой стороны или по крайней мере признать легитимность той силы, которой они обладают. Обе стороны склонны считать, что идеальное общество — это такое общество, в котором другая сторона не существует»13. Западные руководители, видя кажущуюся покорность японских профсоюзов, часто стремятся наладить подобные отношения со своими работниками. Они пытаются обращаться к своим профсоюзам, используя «японский язык» общности интересов сотрудников и руководства, чтобы ослабить свое давление по условиям труда и пойти на уступки в вопросе о заработной плате. Однако «японская» система взаимных обязательств может работать только тогда, когда чувство долга и доверие исходят от обеих сторон. Напротив, представитель западного профсоюза наверняка стал бы утверждать, что доверять руководителям, поскольку от этого хорошо как им самим, так и работникам, это простодушие: ком пания будет использовать в своих интересах любую уступку, сделанную профсоюзом, между тем как сама постарается уступить как можно меньше в вопросе о гарантиях занятости и повышении выплат. Во время переговоров по контрактам менеджеры зачастую открывают бухгалтерию перед представителями профсоюза, чтобы убедить их в невозможности удовлетворить требования о повышении заработной платы. Однако эта тактика оказывается недейственной, если профсоюз не доверяет руководству и считает, что оно не во всем честно14. Знание — сила: у многих западных профсоюзов есть несчастливый опыт обмана со стороны работодателей, которые фабриковали данные о высоких издержках и низких прибылях с целью заключения выгодных для себя контрактов. Японские профсоюзы, таким образом, могут возникнуть только как часть японской системы управления. Эксперты, среди которых много и самих японцев, полагают, что японская система пожизненной занятости и соответствующие ей отношения начальник—подчиненный являются древним устоем японской экономики, основанной, в свою очередь, на глубоких культурных традициях, и в том числе конфуцианской традиции преданности15. Пожизненная занятость, несомненно, имеет культурную основу, однако взаимосвязь между культурной традицией и нынешним положением дел гораздо сложнее. Система пожизненной занятости в своей современной форме возникла только после конца Второй мировой войны, и вдобавок она не существует во многих мелких компаниях «второго яруса» японской промышленности. Эта система стала кульминацией усилий части японских работодателей и правительства, направленных на стабилизацию состояния рабочей силы в стране, — борьба за решение этого вопроса велась в Японии с конца XIX века, то есть с начала индустриализации. В конце прошлого столетия особенно остро ощущался дефицит квалифицированной рабочей силы, и работодатели часто не могли нанять требуемый штат сотрудников. По сути, в то время существовала традиция, идущая еще со времен сёгуната Токугава, когда члены чрезвычайно мобильного сословия ремесленников имели привычку переезжать с места на место, руководствуясь только своей прихотью. Эти работники гордились своей нелюбовью к рутине, мятежным духом, возможностью продать свой труд, где они хотят, — всем тем, что мы совсем не привыкли считать чертами современного японца17. В тот период квалифицированные рабочие были организованы в так называемые ояката — традиционные гильдии, члены которых были в первую очередь преданы своему ремеслу, а не работодателю18. Стабильность в вопросах занятости имела особое значение, поскольку частные компании брали на себя обязанность обучать работников основам ремесла. Поэтому для фирм, потративших средства на обучение работника, он обходился слишком дорого. Компания «Mitsubishi» была одним из первых крупных концернов, которые с 1897 года стали оплачивать отпуск по болезни и по старости для того, чтобы привлечь рабочих. Однако, несмотря на подобные усилия, в последующие годы доля рабочих, менявших место занятости, оставалась довольно высокой, например, в машиностроении редко опускаясь ниже отметки в 50%|Э. Также отнюдь не всегда японские рабочие были настроены миролюбиво. Рост рабочего класса привел к повышению активности и воинственности профсоюзов, пока, наконец, в 1938 году военное пра вительство не распустило все рабочие объединения. Во время восстановления японской промышленности после Тихоокеанской войны ее руководители надеялись наладить более гармоничные и постоянные отношения с рабочими, чем те, что господствовали раньше. Заручившись поддержкой консервативных правительств в конце 1940-х и помощью американского союзника, который не желал допустить существования воинственного и левацкого по идеологии рабочего движения, они создали систему, которая и стала известна как нэнко. Недавнее возникновение института пожизненной занятости привело некоторых экспертов к мысли о том, что нэнко представляет собой не культурно предопределенный феномен, а систему, созданную политическими властями для удовлетворения потребностей Японии на определенном историческом этапе20. Однако подобная интерпретация не учитывает той роли, которую сыграла культура при формировании этого института21. Хотя пожизненная занятость действительно появилась в Японии не так давно, она была построена на определенных этических навыках, давно существовавших в японской истории. Система, основанная на взаимных моральных обязательствах по отношению к работе, в первую очередь нуждается в том, чтобы в обществе поддерживался высокий уровень доверия: без доверия предприятию в рамках такой системы нетрудно начать использовать работников и профсоюзы в своих корыстных интересах, а сотрудникам легко превратиться в «безбилетников». Однако ни того ни другого в больших масштабах в Японии не произошло, что свидетельствует о высокой степени уверенности людей друг в друге. Трудно представить, что система пожизненной занятости может функционировать в таких обществах с относительно низкой степенью доверия, как Тайвань, Гонконг, южная Италия, Франция, или в таком обществе с сильной межклассовой враждой, как Великобритания. И рабочие, и управляющий аппарат будут с недоверием относиться к самим основам такой системы; первые будут думать, что это способ подорвать сплоченность профсоюза; вторые — что это просто новый способ обременить корпорации социальной нагрузкой. Правительства подобных государств могут только законодательно закрепить пожизненную занятость, как было сделано во многих социалистических странах; но в такой ситуации ни работники, ни управляющие не будут стремиться к взаимной выгоде: работники будут симулировать упорный труд, а работодатель — заботу об их благосостоянии. В Японии эта система действует столь эффективно потому, что и работники, и управляющий аппарат усвоили определенные правила: рабочие работают, а менеджеры с уважением относятся к их интересам, и никто не прибегает к принуждению и не увеличивает операциональные издержки компании апелляциями к прописанным в законодательстве правам и обязанностям, регламентирующим отношения сторон. Когда в конце 1980-х лопнул японский экономический «пузырь», а в 1992—1993 годах начался спад темпов роста, это, вместе с проблемой усиления йены, оказало громадное влияние на систему пожизненной занятости. Реакция японских компаний, пытавшихся снизить расходы и одновременно не потерять лица, была различной. Они переводили своих сотрудников на работу в другие сферы деятельности, понижали их в должности, трудоустраивая в дочерние компании «второго яруса», срезали премии, вынуждали рано выходить на пенсию или искать заработки на стороне (сохраняя сотрудников в платеж ных ведомостях, но, по сути, оставляя их без работы). Вероятно, самым серьезным социальным последствием кризиса стал резко понизившийся уровень найма университетских выпускников22: в 1992 году он упал на 26% и еще на 10% в 1993-м, оставив без трудоустройства 150 тыс. представителей молодежи23. Некоторые крупные корпорации фактически прибегали к временному увольнению, другие начинали «охоту за головами» по американскому образцу, используя низкий спрос на рабочую силу как предлог, чтобы начать переманивать сотрудников у своих конкурентов. Как бы то ни было, система пожизненной занятости не позволяет японским бизнесменам в целях повышения производительности прибегнуть к тому сокращению («перепланировке»), которое в американском случае часто сводилось к поголовным увольнениям и продаже целых предприятий новым хозяевам. Пожизненная занятость была гораздо более легким делом во времена двузначных цифр роста японской экономики, почти никогда не замедлявшегося и не останавливавшегося. Станет ли эта система действенным лекарством для повышения производительности японских компаний или же японская экономика достигла зрелости и вступила в пору медленного долгосрочного роста — покажет время. Однако даже если нэнко не является оптимальной системой будущего, она, несомненно, была результативной системой в прошлом, обеспечивавшей японцам такое сочетание гарантий занятости и экономической эффективности, которого не удавалось достичь многим другим западным экономикам24. Уже сам факт, что эта система столь хорошо работала до сегодняшнего момента — даже то, что она работала вообще, — свидетельствует об огромной роли взаимных обязательств в японской общественной жизни.
<< | >>
Источник: Фрэнсис ФУКУЯМА. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. 1995

Еще по теме ГЛАВА 15 РАБОТА НА ВСЮ ЖИЗНЬ:

  1. ГЛАВА ПЕРВАЯ СТАРАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ И ЕЕ ЭВОЛЮЦИЯ
  2. Глава двадцатая ОБ ОШИБОЧНОМ СОГЛАСИИ, ИЛИ ЗАБЛУЖДЕНИИ 1.
  3. Глава 5. «Черное двухлетие» и победа Народного фронта (1933–1936 годы)
  4. Глава 10. От Мадрида до Гвадалахары. Декабрь 1936 года – март 1937 года
  5. §6. Понятие «жизненный порыв» в концепции философии жизни Анри Бергсона
  6. «жизнь»
  7. 2.1 Cиндром кризиса середины жизни: острая индивидуальная тоска на фоне общепризнанных успехов
  8. Глава 7 Почему на Уолл-стрит произошел крах, а Уоррен Баффет по-прежнему процветает Интроверты и экстраверты по-разному мыслят (и реагируют на дофамин)
  9. Глава X УПРАВЛЕНИЕ И СУД ПРИ «СТАРОМ ПОРЯДКЕ»
  10. ГЛАВА I. ЗАРУБЕЖНЫЕ ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИИ ПРАКТИКА ДОШКОЛЬНОГО ВОСПИТАНИЯ XX в.
  11. ГЛАВА 3. ПАРТИЙНО-ГОСУДАРСТВЕННАЯ (СОВЕТСКАЯ)ДОШКОЛЬНАЯ ПЕДАГОГИКА
  12. Глава 4 Ученый игрок
  13. Глава 2 СУЩНОСТЬ ЯЗЫКА
  14. ГЛАВА ШЕСТАЯ ПРЕДМЕТНОСТЬ РЕЛИГИОЗНОГО ОПЫТА
  15. ГЛАВА ДЕСЯТАЯ О              ЧУДЕСНОМ И ТАИНСТВЕННОМ 
  16. Глава 1 Об опыте нравственной путаницы
  17. 6.2. Тексты и материалы отдельных расследований, подготовленных по проекту «Развитие журналистского расследования в СМИ Кыргызстана». Обобщенный контент-анализ выполненных работ.
  18. Глава 1 ИНВЕСТИГЕЙТОРЫ ПО-РУССКИ
  19. Глава вторая РАБСТВО В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -