<<
>>

Организационный потенциал.

Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал.
Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

.приобретения действующих предприятий других компаний;

.проникновения в другие компании (участия в них);

.образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

.наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;

.возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;

.возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);

.возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;

.взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:

.ускорение диффузии нововведений и передового опыта;

.экономию от совмещения банков информации;

.повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;

.гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2 < 4.

Источники синергизма при взаимодействии предприятий, принадлежащих различным технологическим цепям, иллюстрируются схемой 11.4.

Схема 11.4. Источники синергизма при взаимодействии предприятий различных технологических цепей

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это — фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Оценка синергизма

Рассмотрим объемную модель проявления синергизма (рис. 11.1. а), в которой плоскость ZOY представляет собой квадратную матрицу «технологические цепи — источники синергизма (вкладывающие); технологические цепи, воспринимающие эффект синергизма», а по оси абсцисс (ОХ) расположены факторы — источники синергизма. Оценку эффекта воздействия каждого фактора, как правило, осуществляют в баллах (например, по десятибалльной шкале). В ячейках матрицы указывают оценку синергизма, возникающего под влиянием определенного фактора — источника при взаимодействии двух технологических цепей.

На рис. 11.1, б приведен условный пример итоговой оценки синергизма трех взаимодействующих технологических цепей (например, трех групп предприятий), представляющей собой среднее арифметическое значение оценок влияния всех факторов синергизма.

Рис.

11.1. Оценка синергизма трех взаимодействующих технологических цепей:

а) объемная модель проявления синергизма;

б) матрица итоговой оценки синергизма

Как видно из матрицы, наибольшее синергическое воздействие оказывает ТЦ2 (суммарный вклад оценивается в 9 баллов), наименьшее — TЦ3 (суммарный вклад — 4 балла). Наибольший эффект синергизма проявляет ТЦ1 (суммарный эффект оценивается в 8 баллов), наименьший — ТЦ3 (5 баллов). Наиболее эффективное взаимодействие имеет место между ТЦ1 и ТЦ2 влияние ТЦ1 на ТЦ2 оценивается в 5 баллов, влияние ТЦ2 на ТЦ1 — в 6 баллов. Наименее эффективное взаимодействие проявляется между ТЦ1 и. ТЦ3: влияние каждой из них на другую оценивается в 2 балла.

Оценка синергизма должна осуществляться как для текущего момента, так и для будущего, так как влияние различных факторов — источников синергизма будет изменяться под воздействием проводимой фирмой стратегии и управленческих решений. Необходимо также оценить наиболее значимые факторы и стабильность их влияния, что позволит выявить желательные источники синергизма, которые необходимо поддерживать.

При реорганизации компании (слиянии, присоединении, поглощении) целесообразен выбор варианта, который принесет наибольший синергический эффект в настоящем периоде и в будущем. В рассмотренном нами примере в случае, если компания осуществляет свою деятельность в технологической цепи ТЦ1 (владеет группой предприятий этой цепи или участвует в них) и предполагает расширение своей деятельности путем присоединения группы предприятий другой технологической цепи (другой компании), то она должна решить, какую технологическую цепь следует выбрать — ТЦ2, или ТЦ3? Очевидно, что при прочих равных условиях целесообразен выбор компании (предприятий) ТЦ2, так как при слиянии с ней может быть достигнут наибольший синергический эффект.

Если же компания владеет предприятиями всех трех указанных технологических цепей и намерена прекратить свою деятельность в одной из них, то ей, при прочих равных условиях, выгодно продать группу предприятий ТЦ3, так как при этом будет иметь место наименьший негативный синергизм (наименьшая для продавца потеря достигнутого синергического эффекта).

<< | >>
Источник: Круглова Н. Ю.. Хозяйственное право. Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.— М.: Издательство РДЛ.— 912 с.. 2001

Еще по теме Организационный потенциал.:

  1. 4.3. Субъектный потенциал технологизации социального
  2. 48 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.
  3. § 1.2.3. Организационный механизм
  4. Организационный потенциал.
  5. Вопрос 37. Влияние организационной структуры на развитие персонала
  6. 5.5. Организационная культура политической команды
  7. ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ
  8. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА А.И. Лойко
  9. Роль команды в развитии творческого потенциала сотрудников организации
  10. Что такое «организационная среда»?
  11. Формирование организационной структуры управления
  12. Методика оценки экономико-географического потенциала
  13. Характеристика экономико-географического потенциала России
  14. Художественно-критигеская и организационная деятельность.
  15. 4.2. Организационно-деятельностная основа образования взрослых. Технология решения проблем