<<
>>

Дайте им «реальную» власть

«Мне кажется, что молодежь поколения Y жаждет власти, — шепотом произнес менеджер из сферы больших финансов. — Они всегда хотят знать, какая существует неформальная иерархия, кто за все отвечает.
Они хотят знать, кто контролирует ресурсы и кто может помочь им продвинуться. Один из молодых новичков как-то спросил меня: «К кому стоит прислушиваться, а кого можно игнорировать?». Не могу не признать, что он показался мне весьма хватким, поэтому я сказал ему: слушай меня, и назвал еще несколько человек. Я объяснил ему, что мы единственные, о чьем хорошем отношении ему стоит позаботиться. У него действительно блестящие способности, и он добьется большого успеха, если останется у нас». Я часто слышу подобные истории и не только от людей из сферы больших финансов или других столь же конкурентных отраслей. Недавно директор одной некоммерческой структуры рассказала мне: «У каждого молодого человека поколения Y завышенные представления о том, какой степенью ответственности они должны обладать. Они считают, что могут принимать решения, которые на самом деле могут принимать лишь гораздо более зрелые и опытные люди. Их всегда учили подвергать сомнению любые авторитеты, вот они и ставят под сомнение сложившуюся иерархию и порядок принятия решений». Я объяснил ей, что пока эти дети росли, а их родители учили их подвергать сомнению авторитеты, они научились это делать очень неплохо. Подумайте: если вашему мнению придавали значение, даже пока вы были ребенком, будете ли вы рассчитывать, чтобы к вам относились серьезно? А что, если вы привыкли находить ответ практически на любой вопрос, едва коснувшись клавиатуры? Разве вы не станете отчасти всезнайкой? Что если вы ежедневно видели, как рушатся организации и колоссы, как исчезают вчерашние знаменитости и появляются новые? Будете ли вы считать, что авторитеты незыблемы? Молодежь поколения Y очень чутко относится к вопросам власти.
Один молодой человек недавно рассказал мне: «Я просто хочу знать, от чего я могу отталкиваться. Чьим приказам я должен подчиняться? Чью задницу целовать? И кто будет целовать мою задницу? Ну вы знаете, что я имею в виду. Где моя территория? Где моя зона власти? В рамках чего я могу свободно действовать и творить свои чудеса?». И, конечно, они хотят максимум власти, которую могут получить. И это касается не только работы. Это касается любой ситуации, где они проводят достаточно много времени и где им не безразличны окружающие люди или события. Если они проводят здесь время и для них это важно, то они хотят знать: кто тут главный, кто распределяет ресурсы и каково их место в этой иерархии? Дайте им реальную власть Ошибка, которую часто совершают менеджеры, заключается в том, чтобы потакать молодежи. Такие менеджеры хотят, чтобы молодые сотрудники поколения Y использовали свое время и силы для решения конкретных задач и выполнения ряда обязанностей. В то же время они пытаются отвлечь внимание своих молодых сотрудников от того факта, что они не обладают никакой реальной властью, наделяя их «ложной» властью. Они, например, могут сказать: «ты — моя правая рука» или «делай, как считаешь нужным». Но молодежь поколения Y не будет играть в притворную игру во власть на работе. Как метко заметил один молодой человек: «Не рассказывайте мне, что я ваша правая рука и поэтому меня можно весь день держать на посылках и заставлять выполнять ваши частные просьбы. Если моя работа заключается в том, чтобы каждый день забирать ваших детей из школы и привозить их домой, то я далеко не ваша правая рука. Если я ваш персональный мальчик на побегушках, так мне и скажите. Расскажите мне, как я должен блестяще справиться с вашими поручениями, чтобы вы дали мне что-то настоящее. Что я должен сделать, чтобы доказать вам, что способен взять на себя ответственность за реальную работу?» Для молодежи поколения Y власть — это возможность распоряжаться ресурсами, статус, полномочия принимать ре Молодежь поколения Y действительно хочет власти.
Но их не интересует мнимая власть. Они хотят реальной власти. шения и свобода действий. На деле у них нет власти, чтобы игнорировать те задания, которые им не нравятся, или брать на себя полномочия вне своей компетенции. У них нет свободы делать все по-своему или заставлять других делать все так, как они это видят. У них нет статуса, который коллеги считали бы престижным. Они не могут иметь доступ или пустить в ход деньги или то, что стоит денег. Не будем притворяться. Молодежь поколения Y действительно хочет власти. Но их не интересует мнимая власть. Необходимо сконцентрировать их жажду власти на реальной работе. Если вы хотите предоставить им власть принимать решения на их усмотрение, вы должны их к этому подготовить. Вы долж- ны с самого начала озвучить все свои требования и параметры. Вы должны им сказать: «Если вы попадете в ситуацию А, делайте 1,2, и 3. Если вы попадете в ситуацию Б, делайте 4, 5, и 6. Если вы попадете в ситуацию В, делайте 7, 8, и 9». Если вы хотите, чтобы они применяли свои собственные суждения, вы должны четко обозначить границы их полномочий. Озвучьте, что они могут делать, а что нет. Ключевой фактор в предоставлении молодежи поколения Y реальной власти будет заключаться в том, чтобы поставить перед ними реальные задачи с четкими параметрами, жесткими сроками с детальной разбивкой по этапам и регулярным контролем над ходом их выполнения по ключевым моментам. В промежутках между этими контрольными проверками дайте возможность представителям поколения Y работать на их условиях и в их собственном темпе. Чем более детально вы с самого начала обозначите свои ожидания, тем сильнее у них будет чувство вовлеченности. В целом чем более четко вы обозначаете структуру, тем больше свободы будет у молодежи поколения Y в рамках установленных вами границ. Одолжите им свою власть доводить дело до конца Как бы четко вы ни очерчивали границы, всегда будут возникать непредвиденные препятствия, проблемы и люди, которые будут вам мешать. Менеджер крупной аэрокосмической фирмы поделился со мной: «Я расскажу вам, что всегда сбивает с толку моих людей и делает их беспомощными: это когда они не могут получить того, что им нужно от человека, работающего в другой команде, другом отделе, в другом департаменте или даже у внешнего подрядчика.
Я прихожу к ним узнать, как идут дела, и нахожу их в полном тупике, потому что они ждут недостающего звена, а их игнорируют, считая обычными батраками. И я говорю им: да, вы батраки. Никто вас не боится. Я начальник над батраками, всего лишь маленькая сошка, но вот мой босс, мистер Грин, уже большая шишка, поэтому используйте его имя, чтобы получить то, что вам нужно. Если кто-то саботирует процесс, вы должны сразу же дать мне знать, и я уже возьму это на себя, чтобы проект не простаивал. Забавно, но мне кажется, что это добавляет им некоторого самодовольства, вроде как, а стоит ли нам привлекать мистера Грина к этой проблеме? Но зато у них появляется ощущение своей власти, и дело движется». Я бы не рекомендовал вам называть своих сотрудников батраками, но я бы посоветовал вам использовать следующее. Вот уроки, которые мне преподали многие мудрые менеджеры, имеющие большой опыт работы с молодежью поколения Y: • научите их, как доводить дело до конца в вашей организации; • объясните им, какую позицию они занимают относительно других сотрудников; • четко дайте им понять, что вы — источник силы в их жизни, и одолжите им часть своей силы, чтобы они могли довести дело до конца. Старший партнер в консалтинговой компании помог мне проиллюстрировать тонкости этих уроков, поделившись со мной следующей историей: «У вас могут быть отличные рабочие отношения с кем-то из младших консультантов, но проблема возникает, когда кто-то еще из партнеров фирмы обрушивает на него горы работы. В результате я не получаю от консультанта тех результатов, которых я жду, хотя и вижу, что он сидит на работе до поздней ночи. Я его спрашиваю: а вы сказали мистеру Джонсу, что вы выполняете работу для меня? Совершенно замученный консультант отвечает: "Да, я ему сказал, но он мне ответил, что у него горящий проект и ему очень нужно, чтобы я все сделал". Что я мог на это возразить? Я понял, что молодые консультанты считают, что они просто не могут сказать "нет", да они и не хотят. Чем с большим числом партнеров они работают, тем больше влиятельных контактов они приобретают, тем больше выходов на власть получают.
Но это значит, что они всякий раз оказываются крайними, вынужденными самостоятельно расставлять приоритеты, притом что у них нет возможности определить, что же должно быть первоочередным. Теперь, когда я поручаю работу младшим консультантам, я их предупреждаю: если кто-то еще из партнеров предложит вам работу, вы должны сделать следующее. В первую очередь вы должны поставить в известность этого партнера, что вы выполняете работу для меня и у вас жесткие сроки. Второе, что вы должны сделать, это передать ему мои слова, что у него нет полномочий ставить свою работу впереди моей. Попросите его связаться со мной, чтобы обсудить приоритеты. Третье, что вы делаете, это немедленно информируете об этом меня. Я ваша кнопка аварийного вызова. Несправедливо по отношению к молодым консультантам рассчитывать, что они сами расставят приоритеты. Мы должны помочь им это сделать». Подученный урок: предупредите молодежь поколения Y, чего им следует ожидать. А затем подготовьте их к возможным неожиданностям. Предложите им стандартную схему действий на случай таких неожиданностей. В случае непредвиденных ситуаций вам придется быть их кнопкой аварийного вызова.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Дайте им «реальную» власть:

  1. Глава двадцать первая О СИЛАХ [И СПОСОБНОСТЯХ] (OF POWER)
  2. ЭДВАРДУ КЛЭРКУ ИЗ ЧИПЛИ, ЭСКВАЙРУ
  3. [ИЗ ПЕРЕПИСКИ]
  4. 4.2. Власть, авторитет менеджера и стили управления
  5. КОММЕНТАРИИ К ТЕЗИСАМ
  6. 2.1.3. Абсолютизация смерти как феномен культуры
  7. От кухни до гостиной
  8. 1966 Повесть Баратынского о русском Дон-Кихоте
  9. Глава 11 О сапожниках и полководцах Как воспитывать тихих детей в мире, который их не слышит
  10. «Отдайте вашу должность Гитлеру»
  11. Ельцин решается на операцию
  12. Комментарии
  13. Дайте им «реальную» власть
  14. 8.3.2. Российское партийное строительство
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -