<<
>>

Глава 8. Научите их быть вашими подчиненными

Когда у меня появляется новый начальник, это равнозначно началу изучения нового предмета. Знаете, как обычно говорят на первом занятии: «Этот предмет посвящен тому-то. Правила такие: вы можете пропустить три занятия, прежде чем это станет учитываться в вашей оценке.
У вас будет три контрольных, курсовая работа и экзамен». У меня были начальники, которые поступали аналогичным образом, и мне кажется, это здорово помогает. Молодой человек поколения Y Н екоторые знают, как ими руководить, а некоторые нет, — заметил руководитель высшего звена крупной американской юридической фирмы, которого я буду называть мистер Раст. — Уже на первой встрече с младшим юристом я почти мгновенно могу определить, смогу ли я работать с этим человеком, и сможет ли он работать со мной. Некоторые молодые юристы и сегодня приходят на работу с правильной этикой, правильными рабочими навыками и с тем стилем, который мне импонирует, однако у большинства ничего этого нет». Я часто слышу подобные мысли от многих менеджеров и руководителей. Они утверждают, что молодым сотрудникам поколения Y в работе не хватает этики, правильных привычек и стиля. Суть этих многочисленных жалоб заключается в том, что у молодых сотрудников недостаточно развиты ра бочая этика, привычки и стиль. Но будет ошибкой считать, что молодые сотрудники автоматически усвоят старомодное отношение и поведение, присущие более зрелым поколениям. Нельзя просто проигнорировать то значение, которое оказывает на молодежь поколения Y транзакционный подход к работе и их упорство в том, чтобы приспособить условия работы под собственные нужды и желания. Эти факторы сбивают многих менеджеров с толку, и они начинают искать в среде молодых талантов исключения из общего правила — тех молодых людей, которые олицетворяют собой более традиционный подход к работе и понимают, что значит, когда ими руководят. Такие менеджеры и руководители исходят из предпосылки, что у некоторых молодых людей есть то, что им нужно: этика, привычки, стиль, а у других этих качеств просто нет.
Но очень часто такие руководители на самом деле ищут сотрудников, чья рабочая этика, привычки и стиль сочетались бы с их собственными. Часто, когда руководители отказываются брать новых сотрудников, все дело именно во взаимном несовпадении. Они действуют так, как будто это непреложная догма. Так, мне удалось добиться признания от мистера Раста, что «некоторые из молодых юристов, которых он считает безнадежными, вполне неплохо ладят с другими партнерами фирмы. Поговорите с моим коллегой мистером Гоулдом. Он из тех, кто умеет превращать лимон в лимонад. Гоулду как-то удается работать со всеми нашими молодыми юристами. И они все его обожают». Мистер Гоулд казался человеком, с которым хочется познакомиться поближе. И вот что он мне рассказал: «Раст — блестящий юрист и отличный парень, но он очень щепетильно относится к тому, как все должно быть сделано. У него существуют стандарты, которые во многом только его собственные. Мне было бы очень непросто с ним работать. Раст ведет очень много интересных проектов, поэтому многие молодые юристы хотят с ним работать, по крайней мере вначале, когда они только к нам приходят». Затем мистер Гоулд поделился со мной замечательной историей об одном младшем юристе, который пришел в их фирму, исполненный намерения работать с мистером Растом, несмотря на его репутацию крайне придирчивого человека. Этот младший юрист, рассказал мне мистер Гоулд, «проходил у нас летнюю стажировку, пока еще учился на юридическом, и проявил себя очень толковым. Когда он пришел к нам на работу младшим юристом, то попросил о встречах с тремя старшими юристами, которые работали с Растом. Он встретился с ними по очереди, задал им много вопросов и детально законспектировал эти беседы. В какое время Раст приходит на работу и когда уходит с работы? В какое время обедает? Отвечает ли он на письма, отправленные по электронной почте? Нравится ли ему, когда текст докладных записок идет через двойной пробел? И, внимание! Он один из немногих младших юристов, кто сработался с Растом!» Ну разве не блестящую работу проделал этот молодой юрист, чтобы выяснить, как соответствовать рабочей этике, привычкам и стилю мистера Раста?! — поинтересовался я у мистера Гоулда.
В конце концов, если он хотел работать с Растом, ему надо было взять инициативу в свои руки и выяснить, как работать с мистером Растом. «Так оно и есть, — ответил мистер Гоулд. — Все дело в том, что большинство молодых юристов такой инициативы не проявляет. И не получает нужной информации». Поскольку у мистера Гоулда была репутация человека, который умеет работать с молодыми юристами, я поинтересовался, в чем его секрет. «Я проделываю с каждым юристом то же, что тот молодой юрист проделал с мистером Растом. Я беру на себя эту инициативу. Я поступаю так, и поэтому им не приходится особо демонстрировать свою смекалку, — продолжает мистер Гоулд. — Я рассказываю им, кто я, над чем работаю, в какое время прихожу, в какое время ухожу, чего ожидаю от них и как со мной работать». Я спросил мистера Гоулда, разделяет ли он взгляд мистера Раста, что «некоторые знают, как ими руководить, а некоторые нет». Мистер Гоулд заметил, что он бы сформулировал это несколько иначе: «Знает ли человек, как им будет руководить такой менеджер, как вы? Думаю, разница в том, что я считаю своей обязанностью научить их, что значит работать под моим началом. Я не собираюсь их учить тому, что значит работать под началом Раста. Но я могу их научить, что значит работать под моим началом. Надо им сказать, что дело не в них, а во мне. Думаю, именно с этого стоит начать».
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Глава 8. Научите их быть вашими подчиненными:

  1. Организационно-управленческая деятельность
  2. КАТЕХИЗИС ПРИРОДЫ, ИЛИ БЕСЕДА ОБ ОСНОВАХ МОРАЛИ2
  3. Глава 9 Что делать, если нужно быть экстравертом?
  4. Г л а в а 2 ЗАРОЖДЕНИЕ РУССКОГО КОНСЕРВАТИЗМА (1801-1807 гг.)
  5. Глава 8. Научите их быть вашими подчиненными
  6. Глава 10. Воспитывайте поколение будущих руководителей
  7. ИНТЕГРАЦИЯ КОНФЛИКТНЫХ УБЕЖДЕНИЙ
  8. Комуч, «Учредилка» и А.В. Колчак
  9. type="1"> Риторика «эпохи красногвардейской атаки на капитал»
  10. Глава 4. «ЗАКАТ ЕВРОПЫ (дух нигилизма)
  11. ПОСТМОДЕРНИЗМ И ОБЩЕСТВО ПОТРЕБЛЕНИЯ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -