<<
>>

Научите их играть, работать и сотрудничать с коллегами

Неприязнь, конфликты и столкновения между сотрудниками отнюдь не редкость, и эти ситуации одни из самых трудных для любого менеджера. Наши исследования постоянно нас в этом убеждают.
Возникновение группировок — одна из самых типичных проблем. Так было всегда. И новичков поколения Y часто тоже втягивают в подобные группировки или в разрушительные отношения с тем или иным неформальным лидером. Как заметил одни молодой человек: «Мой начальник большую часть времени на работе фактически не присутствовал, и большинство подсказок мне дали другие люди, с которыми я работал. С одной дамой у меня мгновенно возник контакт. Она рассказала мне, кто классный, а от кого лучше держаться подальше. Я бы сказал, что мы стали настоящими друзьями». Когда так происходит, то фокус внимания молодого сотрудника поколения Y переключается с работы на социальное общение и плетение интриг. Как же менеджерам справиться с этой проблемой? Когда молодые сотрудники поколения Y говорят, что самый тесный контакт на работе у них с непосредственным начальником, то они имеют гораздо меньше личных конфликтов с другими сотрудниками. Мы также выяснили, что чем больше молодые сотрудники загружены задачами и своими непосредственными обязанностями, тем более активно они строят отношения с коллегами, с которыми их связывает общее дело или обязанности (в отличие от общих личных интересов). В результате их отношения на работе становятся более профессионально ориентированными. Лучшее, что вы можете сделать как менеджер, это научить своих молодых сотрудников предугадывать потенциальные конфликты и быть к ним готовыми. Исследования выявили четыре области, где у молодых сотрудников наиболее часто возникают конфликты на работе. Нужно заранее готовить новичков к подобным ситуациям. Проблема #1: несколько начальников Во многих организациях у молодых сотрудников сразу несколько начальников. Это значит, что им нужно уметь правильно распределять свои силы между конкурирующими источни ками, претендующими на их время и энергию.
Когда вы даете молодому сотруднику задание, вы не всегда знаете, сколько всего ему еще поручили. Возможно, ваше задание помешает ему выполнить задание для другого начальника? Возможно, задание того начальника помешает выполнить ваше? Проблема в том, что у молодого сотрудника складывается ощущение, что он попал между молотом и наковальней. Порой они пытаются угодить всем, а в итоге все остаются недовольны. Порой они сами пытаются определить, что на данный момент является более приоритетным. Возможно, они выбирают задание начальника, кажущегося им более главным, или задание начальника, который им больше симпатичен. Возможно, пытаются оценить с точки зрения бизнес-логики, что должно быть сделано в первую очередь. Но эта непростая ситуация часто создает им проблемы с одним или несколькими начальниками. Как помочь избежать этой проблемы? Первый шаг. Всякий раз, давая молодым сотрудникам поколения Y задание, узнавайте, нет ли у них на этот момент и других заданий. Таким образом, вы или другой менеджер будете в курсе ситуации и сразу же сможете помочь новичкам избежать потенциального конфликта. Второй шаг. Заранее обрисуйте молодому сотруднику возможные проблемы и объясните стандартные процедуры, которые используются для их решения. Научите его, чтобы, получая новое задание, он в первую очередь ставил этого менеджера в известность о других своих заданиях в целях предотвращения потенциального конфликта. В тех случаях, когда конфликт все же возникает, научите не пытаться разрешить его самостоятельно, а немедленно ставить в известность конкурирующих менеджеров с тем, чтобы они помогли разобраться в данном конфликте. Проблема #2: субординация Иногда молодые сотрудники не хотят подчиняться своему непосредственному руководителю или считают, что он не в состоянии им помочь или отреагировать на их просьбы. Иногда они не согласны с решениями, которые принял их непо- и опытные сотрудники не выказывают ей достаточного уважения трудники поколения Y обычно стараются действовать через голову своего руководителя, обращаясь напрямую уже к его начальнику или к начальнику его начальника.
В конце концов, начальник начальника точно обладает большей властью, большим опытом и большими ресурсами и, возможно, еще и быстрее отреагирует. Естественно, такой обходной маневр обычно приводит к обострению отношений с непосредственным руководителем и коллегами. Как помочь избежать этой проблемы? Первый шаг. Научите молодых сотрудников, по возможности, сначала всегда общаться со своим непосредственным руководителем. Если им не удается получить от него то, что нужно, научите их, при каких обстоятельствах они могут попросить об общей встрече со своим непосредственным руководителем и его начальником. Это даст им понять, насколько серьезным является нарушение субординации, и они будут прибегать к этому средству только в крайних случаях. Второй шаг. Тот руководитель, к которому молодые сотрудники обратились через голову своего непосредственного руководителя, должен тут же привлечь этого руководителя к решению вопроса, чтобы в обсуждении принимали участие уже три стороны. Исключения составляют только конфиденциальные встречи, тогда третьей стороной должен быть сотрудник отдела кадров. Проблема #3: взаимоотношения с более зрелыми и опытными коллегами Иногда новички задевают более зрелых и опытных сотрудников в попытке взять на себя как можно больше ответственности, проявить себя, демонстрируя новомодные способы работы. Более опытные коллеги могут быть возмущены тем, что менеджеры идут навстречу требованиям молодежи о быстром карьерном продвижении или поощряют их дополнительными премиями. Но самая частая жалоба заключается в том, что более зрелые и опытные сотрудники недовольны тем, что молодежь не выказывает им должного уважения и почтения. Молодежь, в свою очередь, считает, что более зрелые и опытные сотрудники не выказывают ей достаточного уважения. Как помочь молодым сотрудникам избежать этой проблемы? Первый шаг. Напомните им, что более зрелые и опытные сотрудники старше и опытнее. Возможно, каждому новичку стоит дать ментора из числа более зрелых и опытных сотрудников.
И хотя коллеги-менторы не будут их формальными руководителями, эти отношения смогут помочь установлению доверия и взаимоуважения между молодыми сотрудниками и их более зрелыми коллегами. Очень важно, чтобы вы назначали ментора не для галочки, а для решения каких-то конкретных бизнес-задач. Второй шаг. Если вы предоставляете дополнительные обязанности, возможности быстрого карьерного роста или специальные поощрения молодым сотрудникам, вы должны приложить усилия к тому, чтобы аналогичные возможности были доступны и другим более зрелым и опытным сотрудникам. Вы должны предлагать равные возможности и молодым, и более зрелым сотрудникам и только в обмен на четко обозначенные измеряемые результаты. Проблема #4: зависимость от сотрудников других отделов, департаментов или внешних подрядчиков Эти взаимозависимости способны приводить к возникновению конфликтов, если молодые сотрудники не могут получить от своих коллег то, что им нужно, чтобы выполнять свою работу качественно и в срок. Как помочь молодым сотрудникам избежать этой проблемы? Первый шаг. Научите молодых сотрудников фокусироваться на той части работы, которую они могут выполнять самостоятельно, пока они ожидают необходимого вклада от коллег. Второй шаг. Разъясните молодым сотрудникам, как функционирует система и как более продуктивно взаимодействовать с другими людьми, чтобы быстрее получить от них необходимый результат. Покажите им, каким должен быть порядок действий, как правильно ставить задания, задавать параметры, конечные результаты и сроки, как получать подтверждение и регулярно контролировать ход выполнения задания и не быть при этом излишне назойливыми. Третий шаг. Разъясните им, когда надо привлекать к процессу вас или другого руководителя, способного при необходимости оказать дополнительное давление. Научите их блестяще делать презентации и выступать на собраниях Менеджер по проведению тренингов в страховой компании поделился со мной следующей историей: «Мой ассистент помогала мне готовить презентацию для старшего вице-президента, который был нашим внутренним клиентом.
Она хотела пойти на эту встречу вместе со мной, и я не возражала. Но по ходу презентации она меня постоянно перебивала со словами: «я подготовила слайды», или «позвольте мне разъяснить, как я делала этот расчет стоимости», или «позвольте мне ответить на этот вопрос». После презентации я хотела объяснить ей, насколько некорректным было ее поведение, но она буквально выбила почву у меня из-под ног. Она заявила: 'Послушайте, если уж я проделала всю работу по подготовке такой презентации, я бы предпочла и делать презентацию самостоятельно. Было бы лучше, если бы вы там вообще не присутствовали. Можно в следующий раз я буду сама выступать?’ Я просто дара речи лишилась. Я даже не знала, что сказать». А что ей нужно было сказать? Всякий раз, когда ваши молодые сотрудники в числе своих рабочих обязанностей должны или хотят присутствовать на встрече или делать презентацию, вы должны заранее их тщательным образом подготовить. Главное, что вы должны им объяснить, даст ли эта встреча или презентация им возможность блеснуть и произвести впечатление или нет. Ниже приведены еще четыре момента, как следует вести себя на встречах и презентациях и чему стоит научить ваших молодых сотрудников. 1. Прежде чем прийти на встречу или презентацию, убедитесь, что вы знаете, чему посвящена встреча или презентация, уточните, требуется ли, желательно ли и возможно ли в принципе ваше там присутствие. Должны ли вы присутствовать? Насколько это обязательно? 2. Подготовьтесь заранее. Нужно ли вам изучить или прочитать какие-либо материалы перед встречей? Нужно ли вам что-то обсудить до встречи? Нужно ли вам что-то подготовить к встрече? 3. Уясните, в чем заключается ваша роль на этой встрече. Кого вы представляете на ней? Какую информацию вы должны донести на встрече? Какую информацию вы должны подготовить? Если вы не являетесь главным участником встречи, то будет лучше, если вы станете реже высказываться и вести себя максимально корректно. Придите за минуту до начала встречи и сидите тихо, пока встреча не начнется.
По ходу встречи говорите только тогда, когда к вам обращаются с прямым вопросом. Внимательно слушайте и делайте заметки. Если вас подмывает выступить, прикусите язык. Быстро набросайте свою мысль, чтобы не забыть. Но не переставайте слушать. Ваш вопрос все еще требует ответа? Это тот вопрос, ответ на который будет интересен всем, здесь и сейчас? Или ваш вопрос можно задать в другое время, после, а не тогда, когда все на встрече? Или это тот вопрос, ответ на который нужен всем немедленно? 4. Если вы выступаете с презентацией, готовьтесь к ней основательно. Задайте себе вопрос, что ценного вы можете предложить своей команде. Никогда не приступайте сразу к слайдам и раздаточным материалам. Сначала напишите для себя сценарий и отрепетируйте его. А затем еще немного порепетируйте. И только потом, если останется время, подготовьте визуальные материалы для иллюстрации своих слов. И, наконец, надо помнить, что иногда встречи назначаются без сколько бы то ни было серьезного повода и являются пустой тратой времени. Научите своих молодых сотрудников не произносить ни слова на таких встречах, чтобы не затягивать их еще дольше.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Научите их играть, работать и сотрудничать с коллегами:

  1. 3.3.2. Характеристика психосоциотипов
  2. Русские революционеры и полицейские преследования
  3. Принятие решений
  4. Конфигурация американского общественного мнения в отношении иранской проблемы в 2000-е годы
  5. XIX П. Н. Милюков (1859-1943)
  6. Американская телемонополия.
  7. Глава 4 ЛСД
  8. Глава 10 Система Гиттингера
  9. Глава 12 Поиск правды
  10. Научите их играть, работать и сотрудничать с коллегами
  11. ГЛАВА 7. КЛАССИЧЕСКАЯ ПЕДАГОГИКА60-х ГОДОВ XIX в.
  12. 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЕСАМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: КАК ОВЛАДЕТЬЕГО ИСКУССТВОМ
  13. 1.2. РОЛЬ ПЕДАГОГА-КУРАТОРА В ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗВИТИИ УЧЕНИЧЕСКОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖ-ДЕНИЯХ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -