<<
>>

Научите их, как получать от вас то, что им нужно

Менеджеры часто говорят, что их сотрудники поколения Y постоянно одолевают их просьбами и требованиями. На мой взгляд, они оказывают вам услугу. Когда вы знаете, что им нужно от вас, у вас есть ключ, чтобы получить то, что вам нужно от них.
Вот показательный пример: один молодой человек рассказал мне: «Я не могу работать по пятницам, субботам и воскресеньям. Понимаю, звучит отвратительно, но я не могу, и все. Зато я готов делать все остальное. Дайте мне возможность не работать в пятницу, субботу и воскресенье, и я готов сделать все, я не преувеличиваю. Я готов разгребать горы грязи». Поэтому не оскорбляйтесь, когда молодежь поколения Y одолевает вас просьбами и требованиями. Используйте их, чтобы повысить качество их работы. «Я говорю своим молодым сотрудникам, если вы хотите пользоваться авторитетом в моих глазах, вам надо каждый день работать по максимуму своих возможностей, — рассказал мне опыт ный подрядчик по сервисному обслуживанию, — вам придется приезжать сюда рано и задерживаться допоздна. Не занимайтесь ерундой, когда вы на работе. Когда вы здесь в магазине, найдите, где вы можете быть полезны. Если вы видите, что что-то не так, поправьте. Если вы видите, что кто-то из ваших коллег бьет баклуши, одерните его. Проявите инициативу. Шевелитесь. Я здесь. Я знаю, кто хорошо себя вел, а кто плохо. Если вы хотите заслужить мое уважение, внесите свой вклад». Когда я разговаривал с молодыми людьми, которые работают на этого подрядчика, они все кивнули в знак согласия, а один из них сказал: «Точно. Лентяи не рискнут его ни о чем попросить. Но те, кто много работает, знают наверняка, что он все для них сделает». В этом ключ: озвучьте своим сотрудникам поколения Y, что они должны сделать, чтобы рассчитывать на вашу помощь в удовлетворении своих потребностей. Помогите им помочь вам. Руководитель компании в области здравоохранения предложил следующий подход: «Вы чего-то от меня хотите? Прежде, чем вы меня о чем-то попросите, я хочу знать: в чем преимущества вашего предложения? В чем преимущества для меня? Для компании? Для команды? Кто получит выигрыш? Что нужно, чтобы это произошло? Какую роль во всем этом будете играть вы? Кто еще будет в это вовлечен? Сколько времени это займет? Где это будет происходить? Как вы собираетесь это делать? Просто дайте мне ответы на эти вопросы».
И в самом деле, прося у сотрудника, выступившего с предложением, ответы на эти вопросы, вы тем самым помогаете человеку подготовить простейший план. Я видел, как эта техника творит чудеса для менеджеров молодых сотрудников в самых разных компаниях. Когда менеджеры просят своих сотрудников поколения Y оформить их предложения в виде простого плана, они станут выдвигать меньше предложений, зато предложения будут более осмысленными и профессионально подготовленными. И каким бы простым ни был процесс, но сам факт, что им надо остановиться, чтобы оформить предложения в виде плана, заставляет молодежь поколения Y более тщательно их продумывать. «Не относитесь к предложениям легковесно, и их не будут воспринимать легковесно», — подчеркнул военнослужащий Корпуса морской пехоты США. Этот настоящий военный герой поделился со мной: «Если мои морские пехотинцы меня о чем-то просят, я готов в лепешку расшибиться, чтобы это для них сделать. Поэтому не относитесь легкомысленно к своим предложениям. Предложения — вещь серьезная». Одна умнейшая финансистка рассказала мне: «Молодые аналитики постоянно толпятся в кабинете, одолевая меня различными просьбами. У меня теперь есть простое прави- В этом ключ: озвучьте своим сотрудникам поколения Y, что они должны сделать, чтобы рассчитывать на вашу помощь в удовлетворении своих потребностей. Помогите им помочь вам. просите руководителя группы дать вам скрепку, и он скажет в ответ: "Дайте мне план!". Я спросил ее, не разводит ли она лишнюю бумажную волокиту — свою маленькую персональную бумажную волокиту. «Нет, нет и нет, — настаивала она. — Это не бумажная волокита. Это не бюрократия. Мы хотим, чтобы они остановились и подумали, прежде чем о чем-то попросить. Это может быть одно предложение, параграф, страничка. Но это должно звучать убедительно». Она добавила: «В любом случае для них это отличное обучение. Им нужно уметь подготовить убедительный бизнес- план, чтобы чего-то добиться. Если нужно получить какие- то ресурсы у администрации или у людей из других отделов, мои аналитики на световые годы опережают других, потому что они знают, как подготовить убедительный бизнес-план.
Они чаще привлекают в наш отдел ресурсы, чем тратят мои ресурсы. Они просто идут и собирают ресурсы, готовя одно предложение за другим». Я наблюдал, как менеджеры используют технику предложений формально, неформально или неосознанно. Это работает как магическая формула. Я видел, как менеджеры используют эту технику, чтобы помочь молодежи поколения Y получить больше ресурсов для их работы или для работы их команды, получить большее финансовое вознаграждение для себя или своих подчиненных, получить больше привилегий, признание за достигнутые результаты, новые задачи или расширение круга полномочий, новые проекты или особые поручения, специальные тренинги, выход на принимающих решение, возмож ность выбрать место работы по своему усмотрению, гибкий график работы и самые причудливые личные удобства, какие вы только можете себе представить. Даже когда менеджеры помогают молодежи поколения Y получить больше из того, что им нужно, или того, что они хотят, технология транзакций позволяет им убедиться, что их сотрудники заплатят за то, что они получают, справедливую рыночную цену в виде затраченного времени и проделанной напряженной работы. «Возможно, они и получают больше, чем заслужили, — говорит мудрая финансистка. — Тем лучше для них! Это бизнес. Мы все стараемся получить прибыль. И они не исключение!» Многие годы на своих семинарах я учил менеджеров использовать ту или иную версию технологии транзакций при работе с молодыми сотрудниками поколения Y, особенно там, где дело касается поощрений, крупных или мелких, чтобы повысить качество их работы. Недостаточно четко проговорить ожидания и увязать поощрения с выполнением этих ожиданий. Чем более прозрачным и наглядным будет процесс получения поощрений, тем больше эти поощрения станут способствовать повышению качества работы. Именно поэтому технология предложений так хорошо работает. По сути, она превращает просьбы и требования молодых сотрудников поколения Y в возможности заработать поощрения за хорошие результаты. Да, есть и еще одна причина, почему так важно научить молодежь поколения Y искусству управлять собой и помочь им удовлетворить свои желания и потребности. Если они удовлетворят свои желания и потребности, будет меньше шансов, что они уволятся.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Научите их, как получать от вас то, что им нужно:

  1. 2. то, что нужно знать каждому
  2. Что нужно знать о своих детях
  3. РЕШИТЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО НА САМОМ ДЕЛ
  4. «Вы скажете, что я лишил вас сна»
  5. Глава 9 Что делать, если нужно быть экстравертом?
  6. 9. Никогда не сваливайте вину на то, что ”события вышли у вас из-под контроля”.
  7. 1. О некоторых особенностях дистанционного обучения праву. Что нужно знать о компьютерной справочной правовой системе?
  8. Как нужно вкладывать средства?
  9. КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С ДЕТЬМИ, ЧТОБЫ ОНИ ВАС СЛУШАЛИ
  10. 7. Воззрения относительно атмана и того, что принадлежит атману, вечности и уничтожения, несуществования, низкого как высокого, взгляд на то, что не является причиной и путем, как на причину и путь — это и есть пять ложных воззрений.
  11. Научите их, как вести себя с начальником вашего начальника и другими большими «шишками»
  12. Что такое "дух"? Как относится он к чувствам? Как род к видам.
  13. § 2. Деконструкция как пере-мысль: что, как, для чего?
  14. ГЛАВА IX О СИСТЕМЕ ПРИВЫЧЕК У ВСЕХ ЖИВОТНЫХ; О ТОМ, КАК ОНА МОЖЕТ БЫТЬ ПОРОЧНОЙ; О ТОМ, ЧТО ЧЕЛОВЕК ОБЛАДАЕТ ТЕМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ, ЧТО ОН СПОСОБЕН ИСПРАВЛЯТЬ СВОИ ДУРНЫЕ ПРИВЫЧКИ
  15. Научите их составлять план
  16. Научите их вести записи
  17. 2. Постановления ВС РФ и ВАС РФ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -