<<
>>

Научите их, как вести себя с начальником вашего начальника и другими большими «шишками»

Один молодой человек как-то сказал: «Вы хотите, чтобы я был вами восхищен? Так произведите на меня впечатление. Что тут сказать? Если вы здесь крутой начальник, то вы всегда на виду.
Но вы всего лишь еще один человек. Знаете это выражение ‘все ходят на горшок’? Не надо изображать из себя великого и всемогущего передо мной». Высокопоставленный чиновник в правительстве США заметил: «У них нет пиетета перед властью». И помолчав, добавил: «То есть он у них есть, и его у них нет. Если они считают, что вы можете помочь им по карьере, они хотят с вами познакомиться. Они будут к вам в дверь стучаться, чтобы обратить на себя ваше внимание. Но я говорю, что у них нет пиетета перед властью, потому что их не пугают громкие титулы. Я все время хочу сказать им — если эта женщина производит такое сильное впечатление, что вы хотите обратить на себя ее внимание, то она заслуживает и определенного уважения. То есть нельзя вот так просто взять, подойти к ней я сказать: ‘Привет, как дела?’». Что же происходит? Молодые люди поколения Y, возможно, не знают, как показывать знаки уважения влиятельным людям, но, уверяю вас, они прекрасно понимают, что те, кто принимает решения, способны им помочь. И они осознают, что отношения с такими людьми помогут им построить карьеру. На самом деле поколение Y, как никакое другое, понимает необходимость поддерживать связи и знакомства, потому что с раннего детства они привыкли выстраивать тесные отношения с родителями, учителями и воспитателями в самых разных областях своей жизни. Эта тенденция особенно ярко проявляется у самых честолюбивых представителей поколения Y, которые демонстрируют максимальные успехи по шкале достижений. Грамотные руководители и менеджеры умело используют это стремление своих молодых сотрудников поколения Y к выстраиванию связей в качестве дополнительного рычага, предоставляя молодежи возможность общения с ведущими руководителями в качестве поощрения за выдающиеся успехи.
Однако, несмотря на все преимущества подобного подхода, здесь есть и определенные подводные камни. Несколько ведущих менеджеров крупной страховой компании рассказали мне различные версии одной истории. Молодые сотрудники покояения Y прекрасно знают, что менеджеры, принимающие решения способны им помочь. Оказалось, что в этой компании, как и во многих других, существует программа быстрого карьерного роста для молодых сотрудников с большим потенциалом. Одним из аспектов этой многоуровневой программы является общение молодых сотрудников с руководителями высшего звена. Отобранные в небольшие группы, они участвовали во встречах один на один с генеральным директором компании, финансовым директором, директором по операциям и исполнительными вице-президентами. На этих встречах, иногда совмещенных с обедами или коктейлями, предполагается обсуждение различных вопросов. Как правило, на таких мероприятиях руководители высшего звена стараются казаться как можно более демократичными: они обращаются к молодым сотрудникам, называют их по имени, отвечают на их вопросы и интересуются их мнением и впечатлениями. Часто ведущие руководители завершают такие встречи словами типа: «Я хочу, чтобы мы оставались на связи. Я хочу, чтобы вы делились со мной своими успехами. Я хочу знать, не нужно ли вам что-либо. Вот адрес моей электронной почты. А вот прямой телефон моего ассистента». Так в чем же проблема? По словам одного из руководителей этой специальной программы, «проблема в том, что молодые сотрудники ловят руководителей на слове!». Молодые сотрудники, участвующие в этой программе, «считают само собой разумеющимся позвонить генеральному директору или послать ему письмо по электронной почте», чтобы пожаловаться, что «им не нравится их рабочее место, полученное задание или их руководитель», или чтобы «получить специальное разрешение сде лать то, что не разрешил их непосредственный руководитель». Но не есть ли это одна из целей таких специальных ускоренных программ: дать талантливым молодым сотрудникам ощущение тесного контакта с ведущими руководителями? «Да, — ответил один из менеджеров.
— Но они этим злоупотребляют. У них не должно возникать ощущения, что они лучшие друзья с генеральным директором. Частенько можно услышать, как они хвастаются своим более опытным коллегам, говоря «я знаю генерального», или даже угрожают своему руководителю: «Я расскажу об этом самому генеральному». И это точно не входит в наши планы. Подобное поведение дискредитирует программу и ставит в неловкое положение самих молодых участников программы, даже если они не отдают себе в этом отчета». Как дать молодым талантливым сотрудникам возможность общаться с руководителями, принимающими решения, не ставя всех при этом в такие неудобные ситуации? Нужно прояснить молодым сотрудникам контекст: разъяснить, к кому им следует обращаться (а к кому нет), в каких случаях, когда и как. На своих семинарах по карьере мы учим нескольким базовым приемам, как строить отношения с большими «шишками». Обучите своих молодых сотрудников этим приемам: 1. Не тратьте попусту время занятых людей. Не тратьте время, пытаясь установить контакт, если у вас нет обоснованного повода для общения, продиктованного реальной бизнес-необходимостью. Не нужно изобретать этот повод. Если вы это делаете, то ставите любые такие отношения под угрозу. 2. Всегда обращайтесь к руководителям высшего звена со своими предложениями, а не со своими потребностями или пожеланиями. Четко объясните руководителю, что вы можете предложить, что есть ценного в вашей идее, чем она отличается от других. Если у вас в запасе нет ничего дельного, ценного или особенного, возможно, вам еще рано обращаться напрямую к высшему руководству. 3. Прежде чем начать контакт, проделайте домашнюю работу. Убедитесь, что вы обращаетесь именно к тому руководителю, в чьей компетенции принятие решений по данному вопросу: будет ли этот человек готов подключиться к решению вашего вопроса? Если вы обращаетесь к менеджеру по сервису автомобильного дилера, он при всем желании не сможет продать вам машину, вне зависимости от того, что вы скажете, но зато поможет отремонтировать ваш автомобиль.
Если вы хотите купить машину, вам нужно обратиться к менеджеру по продажам. Не стоит писать генеральному директору, если вам нужен всего лишь новый степлер. 4. Заручитесь поддержкой «стражей ворот». Время и покой многих из тех, с кем вы стремитесь пообщаться, надежно охраняют ассистенты. Именно они фильтруют электронную почту, голосовые сообщения, письма, факсы, посылки и другие виды коммуникации прежде, чем это увидит руководитель, что наделяет этих людей большой властью. Сколько бы раз вы ни звонили, писали, отправляли факсы или сообщения по электронной почте, если страж не хочет, чтобы ваши сообщения дошли до получателя, то они, скорее всего, и не дойдут. Но и стражи тоже люди. И если вы хотите, чтобы они вам помогали, то вы должны видеть в них независимых личностей и потратить время, дабы выстроить с ними отношения. Для начала необходимо определить, кто является стражем. Можно, например, задать вопрос: «Это вы проверяете голосовую почту мисс Джонс или она делает это сама?» или «Это вы ведете график встреч мистера Смита или он делает это сам?». Как только вы установили, кто является стражем, относитесь к этому человеку с тем же уважением и почтением, с каким бы относились к его руководителю. Пусть страж запомнит ваше имя, для этого пошлите ему копию письма, которое пишете его руководителю. Всякий раз, отправляя письмо, факс, электронную почту или оставляя голосовое сообщение, благодарите стража за то время, которое вам уделили. На этом этапе не стоит даже упоминать имени самого руководителя. Через некоторое время продублируйте свое сообщение звонком и убедитесь, запомнил ли вас страж. Если да, то настал момент попросить стража открыть ворота и впустить вас: «Как мне лучше всего отправить письмо по электронной почте, чтобы оно навер- няка дошло до мисс Джонс?», «Как сделать так, чтобы мистер Смит наверняка получил мою докладную записку?». Если страж будет на вашей стороне, вам удастся пройти за ворота. 5. Когда вы появитесь в зоне действия радара, ваша задача убедить, что это не просто помехи на экране.
Покажите, насколько вы ценный сотрудник. Ваши слова и представленные материалы должны быть интересными и полезными. Это значит, что вы должны подготовить свой сценарий и отрепетировать его или провести другую подготовительную работу в расчете и с надеждой на то, что вам выпадет шанс. 6. Если вам удастся установить контакт, то в завершении вашего общения вам следует спросить вышестоящего руководителя о дальнейших шагах. Теперь, когда вам удалось привлечь внимание к своему вопросу, было бы обидно упустить свой шанс. Но не стоит и излишне надоедать. Если это свежий вопрос (вы внесли свое предложение только что), необходимо достаточно часто (раз в неделю) проверять, как продвигается дело. Если же вы не получили сразу обнадеживающего ответа (например вам сказали, что вернутся к вашему предложению, если в том будет интерес), то следует реже (раз в два месяца) интересоваться состоянием дел. Если вы не уверены, спросите, внимательно выслушайте и действуйте соответственно. Молодым сотрудникам поколения Y особенно нелегко приспосабливаться к новому контексту на работе и осознавать, каким образом заданный контекст диктует приемлемые формы поведения. Когда вы помога- ете им устанавливать контакт с вышестоящими руководителями, принимающими решения, объясняя, что следует корректно вести себя на собраниях и избегать наиболее типичных конфликтных ситуаций, главное, чтобы они научились задаваться вопросом: «А какова моя роль в этой ситуации?».
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Научите их, как вести себя с начальником вашего начальника и другими большими «шишками»:

  1. Комментарий
  2. Г л а в а 6 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ «ПРАВОСЛАВНОЙ ПАРТИИ» в 1816-1825 годах
  3. § 9. Крестьянский вопрос в освещении русских консерваторов
  4. Научите их, как вести себя с начальником вашего начальника и другими большими «шишками»
  5. Дайте им «реальную» власть
  6. Глава 5 ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -