<<
>>

Покажите им, что они вам не безразличны

Когда я говорю «заботьтесь о молодежи поколения Y», я не имею в виду, что вы должны любить своих сотрудников как родных детей или поселить их вместе с собой под одной крышей. Но вам нужно направлять их шаги на первой стадии и вести дальше.
Помогите им совершить переход. Не бойтесь. Это не означает, что вы должны вникать в их глубинные мысли, чувства, настроения и даже внутренние мотивы. На мой взгляд, ни в коем случае даже не надо пытаться, если, конечно, вы не профессиональный психотерапевт или священник. Вы должны о них заботиться насколько, чтобы помочь им преуспеть в работе, по крайней мере, до тех пор, пока этот сотрудник работает у вас. Один молодой человек как-то сказал мне: «Мне надо работать с теми, кто знает, кто я такой, что я делаю, и кому есть до меня дело. У меня был начальник, который даже не знал, как меня зовут. Сейчас моя начальница женщина, которая очень много работает, но между нами есть контакт, иногда хватает просто взгляда, она задает мне вопросы и внимательно слушает, что я отвечаю. Она уже многому меня научила». Как вы поддерживаете контакт с молодыми людьми поколения Y? Сначала вам надо узнать, что они представляют собой как личности. Узнайте, что они собой представляют Я не хочу сказать, что вы должны знать, что происходит в личной жизни каждого из ваших сотрудников. Более того, я считаю, что это-то как раз совсем не ваше дело. Узнайте, какой личный вклад они привносят в работу. Потрудитесь выучить, как их зовут. Старайтесь как можно чаще обращаться к ним по имени (молодежь поколения Y обычно очень любит свои имена). Но этого мало. Вы должны знать, что они представляют собой как работники и что они делают в каждый конкретный момент времени: • как долго Y у нас работает? • какой у Y рабочий график? • какие основные задачи выполняет Y в течение дня? • в каких еще проектах участвует Y? • где рабочее место Y? далеко ли Y добираться до работы? откуда он едет? • какой работник Y: один из лучших, весьма посредственный, где-то в середине? • с какой скоростью работает Y: быстро, медленно, где-то в середине? • правильно ли Y понимает все или большую часть деталей, или нет? • влияет ли Y на коллег позитивно, негативно или нейтрально? • какой репутацией Y пользуется у коллег? • как долго Y планирует работать на этом месте? есть ли вероятность, что Y задержится здесь надолго? Единственный способ получить ответы на эти вопросы состоит в том, чтобы регулярно уделять молодому человеку или девушке поколения Y достаточно времени с глазу на глаз, помогая им добиться максимального успеха.
Конечно, кому-то следует уделять больше внимания, чем другим. Но все они нуждаются в вашем индивидуальном внимании. Лучший способ продемонстрировать им вашу заботу как раз и заключается в том, чтобы уделять свое личное время, помогая сотруднику добиться успеха. Уделяйте нужное количество времени каждому молодому сотруднику Очень часто руководители спрашивают меня: «Как мне уделять достаточно времени каждому сотруднику, как узнать всех поближе и быть в курсе их деятельности в любой момент време ни?» Ответ на этот вопрос зависит от того, сколько людей у вас в подчинении. На мой взгляд, можно настроиться и установить тесный контакт, если у вас не больше 15-20 непосредственных подчиненных. Двадцать — это уже предел (И вам нужно будет вести записи, чтобы поддерживать контакт с таких большим количеством подчиненных.) Если у вас больше 20 подчиненных, ваш подход должен быть выборочным. Но не совершайте ошибку и не тратьте все свое время только на нескольких проблемных сотрудников. Мыслите стратегически. В первую очередь уделяйте внимание менеджерам. Среди ваших приоритетов на первом месте должны быть люди, у которых, в свою очередь, тоже есть подчиненные. Во-вторых, уделяйте внимание сотрудникам, ведущим те участки работы, от успеха или провала которых зависят другие, те участки, где ставки или риски очень высоки. В-третьих, каждый день выбирайте еще одного-двух других сотрудников и уделяйте им то свободное время, которое у вас осталось. Если вы выбираете двух сотрудников каждый день, я рекомендую брать по одному сверху и снизу, одного успешного сотрудника и одного проблемного. Постепенно продвигайтесь к середине, пока не охватите всех. После чего начинайте сначала. Не допускайте того, чтобы ваши индивидуальные встречи были длинными и запутанными. Не нужно просто тратить время на болтовню. У вас также нет времени на глубокие и напряженные беседы на личные темы. Сделайте так, чтобы ваши индивидуальные встречи были достаточно короткими и фокусировались бы на подготовке сотрудника к выполнению его непосредственных служебных обязанностей в течение рабочего дня, недели или месяца.
Помогите молодым людям поколения Y выполнять свою непосредственную работу. Помните, что вам вовсе не надо демонстрировать молодежи поколения Y, что вы глубоко погружены в их проблемы, но вы должны показать им, что вы уделяете им время, потому что вам небезразлично, добьются они успеха или нет. После того, как вы познакомитесь поближе с каждым из ваших сотрудников, вам нужно будет учитывать полученную информацию в беседах с ними. Начинать любой разговор можете со слов: «Как ваши дела? Что сейчас самое важное, какое задание? Какие шаги вы предпринимаете для его решения? Чем я могу вам помочь?». Внимательно выслушайте сотруд ника. Каждый разговор старайтесь подытоживать конкретным советом. Менеджер одной инженерной фирмы как-то сказал: «С каждым из своих сотрудников я стараюсь работать над осуществлением какой-либо конкретной задачи. У каждого сотрудника своя ситуация. С одной из сотрудниц я всегда стараюсь продвигаться от решения одной задачи к следующей. Другому сотруднику я помогаю не торопиться и учу его обращать внимание на детали. Кому-то еще я могу указать на необходимость заправить рубашку, приходить на работу вовремя, не висеть все время на телефоне. Но с каждым из сотрудников я всякий раз работаю над чем-то конкретным. И они знают, что я хочу, чтобы они добились успеха». Не притворяйтесь Я понимаю, что эта глава называется «Применяйте ‘родительский’ подход к управлению», но не поймите меня неправильно. Я не говорю, что вы должны притворяться, будто вы настоящие родители своих сотрудников. На самом деле вообще не стоит притворяться. Представители поколения Y — это просто ходячие детекторы лжи, особенно для руководителей. Для того чтобы добиться с ними успеха, необходимо вести себя естественно. Поэтому нужно строить коммуникацию на ваших естественных общих интересах, вашей работе и на той роли, которую вы играете в их жизни, — роли их руководителя. Это вы управляете рабочим коллективом. Отношения на работе — это отношения транзакций. Уверяю вас, никто из ваших сотрудников не будет ходить на работу, если вы пере- К сожалению, некоторые менеджеры притворяются друзьями для своих сотрудников.
Я понимаю, что на работе действительно часто возникает настоящая дружба. Но давайте будем реалистами: если вы дружите с коллегой по работе, особенно если это ваш непосредственный подчиненный, надо уметь отделять дружбу от работы. Глубокая дружба возможна тогда, когда вы не подвергаете ее испытаниям на работе и, возможно, наедине вам придется где-то извиниться за напускную холодность на работе. Если вас не связывают узы крепкой дружбы, не пытайтесь играть в этакого Мистера Приятель для всех на работе. Это часто сбивает с толку, а иногда и приносит ощутимый вред. Как верно выразился один молодой человек: «Люди здесь могут быть такими лживыми. Знаете что? Не надо меня ублажать. Я все понимаю. Я знаю, кто начальник, и принимаю правила игры. Не тратьте попусту мое время, прикидываясь моим другом. Скажите, что мне нужно сделать. Просто дайте мне задание, и все». Часто менеджеры говорят мне: «Мне кажется, я нравлюсь нашей молодежи. Они считают меня крутым. Мне не хочется портить о себе впечатление». Эти надежды порой ведут к тому, что отношения выстраиваются на нездоровой основе. Иногда эти менеджеры готовы даже позлословить о компании в целом или о вышестоящем руководстве, готовы критиковать непопулярные решения, позволять своим сотрудникам халатно относится к работе, делая вид, что не замечают, когда сотрудники сделали что-то не так. Такие менеджеры склонны раздавать опрометчивые обещания, поручать сотрудникам больше ответственности, чем то, с чем они могут справиться, и хвалить не по делу. Часто такие менеджеры дают понять представителям поколения Y, что их вклад будет иметь значение для принятия решения, когда на самом деле это не так. Они не ставят четких границ, где начинается и заканчивается прерогатива сотрудника, что часто приводит к тому, что молодые специалисты начинают заниматься совершенно отличными от их обязанностей делами, полагая, что это именно то, чего от них ожидает компания. Избегайте этих крайностей. Я не призываю вас отказывать своим сотрудникам в дружелюбии и сердечности.
Я не призываю вас пренебрегать правилами вежливости. Я предлагаю строить отношения с сотрудниками на основе того, что у вас объединяет на вашей работе. Чем больше фокус ваших взаимоотношений будет направлен на работу, тем больше она от этого выиграет. Вы сможете предотвратить ненужные проблемы и не дать им возможности выйти из-под вашего контроля. Иногда менеджеры ведут себя, как танцовщицы из команды поддержки при профессиональных спортивных клубах, в тщетной попытке подражать тем редким людям, которые обладают природной харизмой, способностью вдохновлять, вести за собой, заражать своей страстью и энтузиазмом. У вас есть все эти качества? Если да, вы счастливец. Но если у вас их нет, то научиться этому нельзя, не стоит даже терять время на попытки. Руководите, но не притворяйтесь тем, кем вы не являетесь. Симпатизируйте, но не прикидывайтесь, что вы психотерапевт. Будьте властными, но не пытайтесь казаться тиранами. Вы можете быть и требовательным и поддерживающим руководителем, не теряя при этом естественности. Однажды опытный и мудрый руководитель одной розничной сети признался мне: «Спустя годы, которые я потратил, примеряя на себя различные стили руководства, я наконец понял, что единственный стиль, который работает для меня лучше всего, — это мой собственный. Я довольно напористый от природы и всегда полон энтузиазма, именно в этой манере я и общаюсь со своими сотрудниками. Я сознательно формирую в себе терпение и дисциплину, чтобы уделить моим сотрудникам столько времени, сколько необходимо, чтобы донести до них суть стоящих перед нами задач. Теперь я трачу гораздо больше времени, думая о том, что я должен сказать сотрудникам, чтобы у них не создалось ложных ожиданий. Так я воспитываю в себе терпение и дисциплину. Но при этом я все равно остаюсь напористым и полным энтузиазма. В этом моя суть». Тщательно подбирайте слова. Конечно, демонстрируйте лучшее, что в вас есть. Но оставайтесь собой. 2.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Покажите им, что они вам не безразличны:

  1. (9-я ЛЕКЦИЯ) (Дата в рукописи не указана)
  2. ОПЫТ О ВЕРОТЕРПИМОСТИ
  3. Глава XIIIО БЕССМЕРТИИ ДУШИ, О ВЕРЕ В ЗАГРОБНУЮ ЖИЗНЬ, О СТРАХЕ СМЕРТИ
  4. КРАТЕТ
  5. ЛЕКЦИЯ ЧЕТВЁРТАЯ
  6. ЛЕКЦИЯ 3 ПРОБЛЕМА ДОКУМЕНТА (Дж.Уолл—Ж.-Ф.Лиотар/Ж. Деррида)
  7. 6. Мелкие бесы
  8. Глава 4. Применяйте «родительский» подход к управлению
  9. Покажите им, что они вам не безразличны
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -