<<
>>

Предложите систему поощрения за каждый небольшой успех

В нашем сегодняшнем мире отношения строятся по принципу все более коротких транзакций. И это верно для всех возрастных групп. Но молодежь поколения Y и не знает, что бывает по-другому.
Выделенные в отдельный сегмент рынка с самого рождения, вооруженные кредитными карточками, они практически во всех сферах рассматривают себя покупателями. Даже будучи студентами, они считают себя покупателями и потребителями услуг по предоставлению знаний, которые предлагают институты. Родители начали обсуждать с ними возможности «выбора», как только эти дети начали ходить, предлагая им быстрое поощрение в обмен на хорошее поведение. К моменту, когда молодежь поколения Y приходит на работу, мышление в рамках транзакций становится для них второй натурой. Они и здесь рассматривают себя покупателями. Иногда, когда я говорю об этом менеджерам, те в ответ замечают: «Да, только не они платят нам, а мы платим им. И какой же валютой расплачиваются они? Они должны делать то, что им сказано». И я согласен с этим на все сто процентов. Конечно, вы хотите, чтобы ваши молодые сотрудники работали как можно больше и как можно лучше. Они же, со своей стороны, хотят получить как можно больше того, что им нужно и чего они хотят. Каким же будет наилучшее решение? Включитесь в их систему транзакционного мышления. Вместо того чтобы платить им, начинайте покупать у них каждый результат по отдельности. Чем больше вы будете обменивать поощрения на результаты, тем стабильнее будет их работа. Чем на более мелкие составляющие вы ее разобьете, тем более эффективно они будут трудиться. Один молодой человек рассказал мне: «У меня была начальница, которая постоянно спрашивала меня: ‘Что тебе от меня нужно?’ И я всегда знал, что в ответ она скажет мне: ‘Отлично. А теперь слушай, что мне нужно от тебя’. Она поступала так с каждым сотрудником. Она знала, что мне нужны деньги и делала все, что в ее силах, чтобы дать мне возможность больше заработать.
И я ей очень благодарен». Самое главное при этом — молодые сотрудники должны понимать, что поощрения напрямую связаны с конкретным результатом, который они могут полностью контролировать. Эта схема напомнит вам ранее распространенную систему сдельной оплаты труда, когда работникам платят оговоренную сумму за каждую единицу произведенной ими продукции. Так, швее могут платить за каждый стежок или каждое готовое изделие. Бухгалтеру — за каждую подготовленную налоговую декларацию. Компьютерному программисту — за каждую строчку нового кода. И так далее. Ключ к успеху здесь в том, чтобы выделять эти измеряемые участки работы и назначить за них цену. Сопоставление модели традиционной компенсации с системой быстрых поощрений «Неужели? — перебил меня один из менеджеров в середине семинара. — Объясните тогда, почему молодежь поколения Y так настойчиво требует большего при обсуждении стандартного пакета вознаграждения и компенсации? Не похоже, чтобы они хотели сказать: ‘Не нужна мне страховка, не нужен мне план 401 к (в США пенсионный накопительный план, когда работник может выбрать сумму отчислений в пенсионный фонд. — Прим. пер.), и зарплата тоже не нужна. Все, что мне нужно, это система немедленных поощрений’. Или вы хотите сказать, что они хотят всего и побольше?» Вопрос вполне закономерный, им задаются многие менеджеры. Возможно, если бы молодые люди поколения Y имели возможность выбора, то многие и согласились бы длительное время работать в стабильной компании с гарантированным результатом и системой долгосрочных бонусов. Проблема в том, что вы не найдете сегодня молодого человека, который бы верил, что такой сценарий возможен в современном мире. Для них сама постановка вопроса выглядит абсурдной, отчасти именно потому, что это в значительной степени так и есть. Именно поэтому молодежь поколения Y так озабочена тем, чтобы получить как можно больше от своего непосредственного руководителя именно в краткосрочной перспективе. Однако они прекрасно знают, что системы компенсации и правила работодателей заточены на традиционную систему оплаты труда: заработная плата или оклад, медицинская страховка, пенсионные планы и тому подобное.
Они часто спрашивают о существующей традиционной схеме, потому что знают — это то, о чем умеет говорить работодатель. И они уверены, что такой разговор будет иметь смысл как минимум, для вас. Еще им хочется, чтобы вы думали, что и для них также важна система поощрений, которой вы придаете такое большое значение. Ну и, конечно, они считают, почему бы не выжать из системы максимум, помимо своих специфических требований. Ответ: да, они хотят всего и как можно больше. Но заставляют их упорно работать именно те специальные поощрения, которые они могут получить уже сегодня и о которых они договорились с вами в обмен на их исключительные результаты. Ведущий инженер как-то поделился со мной такой историей: «Одна из молодых инженеров в моей команде, которая любила рассуждать о гибком рабочем графике и необходимости поддерживать правильный баланс между работой и личной жизнью, как-то забросила все на целых два месяца, практически дневала и ночевала на работе, чтобы уложиться в жесткие сроки. Почему, вы думаете? Я договорился, что по окончании этого проекта она сможет взять отпуск на целых шесть недель подряд, две из них за свой счет. И это все. Она работала здесь сутками на протяжении двух месяцев, затем исчезла на шесть недель и вернулась обратно невероятно счастливая. Два других инженера на проекте? Этим нужны были дополнительные деньги». В заключение он отметил: «Им всем нужно что-то разное. Но им всем что-то нужно, и многие из них готовы за это что-то упорно работать». Система поощрений за каждый успех Поэтому в следующий раз, когда молодой сотрудник постучится в дверь вашего кабинета и затем спросит, не уделите ли вы ему минутку, чтобы обсудить его конкретные нужды или потребности, можете закатить глаза и мысленно биться головой о стену или же попытаться разглядеть в этой просьбе тот стимул, который необходим, для того чтобы он стал работать совершенно на другом уровне или — как минимум — больше, качественнее и быстрее даже в течение ограниченного периода времени. Лучший подход заключается в том, чтобы договориться о системе поощрения за каждый небольшой успех. Вы можете сказать: «Хорошо. Я это сделаю это для вас завтра, если сегодня вы сделает для меня X». Выйти в неудобную смену? Задержаться после работы? Поработать с другой командой? Потаскать тяжести? Поработать где-то в удаленном месте? Разгребать грязь? После этого нужно выдать поощрение, о котором вы договорились, как можно скорее. Немедленное поощрение работает максимально эффективно для молодых сотрудников, потому что дает максимальный контроль и подкрепляет результат. Молодые сотрудники, скорее всего, запомнят все детали ситуации, когда им пришлось как следует потрудиться, и смогут прове сти нужные параллели, когда будет необходимость отличиться вновь. Кроме того, они не будут терять время, раздумывая, заметили и оценили ли их успехи, и смогут продолжать работать в том же темпе, как и во время этого краткосрочного рывка. В распоряжении менеджеров находится гораздо больше ресурсов, чем большинство из них предполагает. Эти ресурсы вполне можно использовать в виде специальных поощрений за каждое небольшое достижение. Какие дополнительные фонды у вас есть, чтобы использовать их в качестве специальных поощрений? Как вы можете на короткий срок улучшить условия труда для ваших сотрудников? Какой свободой действий вы располагаете, чтобы на время сделать своим сотрудникам более удобный график работы или предоставить оплачиваемый отпуск? Какие у вас имеются возможности, чтобы отправить их на тренинги и дополнительное обучение? Можете ли вы дать им возможность выхода на тех, кто принимает решение? Насколько для вас сложно добавить в личное дело сотрудника письменную благодарность? У менеджеров есть масса возможностей для поощрения сотрудников, и вы должны использовать все имеющиеся в вашем распоряжении. Это вовсе не означает, что все подлежит обсуждению. Вы должны быть тверды как скала во всем, что касается основополагающих стандартов и требований. Что не подлежит обсуждению? Что является основополагающим? Что будет неприемлемым? Вот то, с чего вы должны начать. С этого момента берите контроль над ходом переговоров в свои руки и помогите своим молодым сотрудникам заслужить то поощрение, к которому они так стремятся. По ходу дела вы убедитесь, что они будут работать намного больше, намного лучше и намного быстрее каждый день.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Предложите систему поощрения за каждый небольшой успех:

  1. Перцев А.В. Карнаух И.И. Коучинг: успех после успеха, 2005
  2. "Большая Война' в небольшом королевстве
  3. ПООЩРЕНИЕ
  4. § 5. ПРОИЗВОДСТВО ПО ДЕЛАМ О ПООЩРЕНИЯХ
  5. Определение и распределение поощрений и наказаний
  6. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  7. Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  8. СОВЕТЫ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ
  9. Бергер Е. НЛП на каждый день, 2008
  10. 1. Разбирайте каждый аспект статьи в одном месте.
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -