<<
>>

Превратите причины ухода молодых сотрудников в побуждение остаться — и работать еще упорнее

Молодежь поколения Y начинает помышлять об уходе, как только обнаруживает, что не сможет на данной работе получить необходимое или желаемое. Если им кажется, что их босс не понимает или не хочет понимать их потребности, они начинают нервничать.
В тот момент, когда они решат, что босс не станет им помогать в достижении необходимого и желаемого, — они уже на полпути к выходу. Это верно и для успешных, и для неуспешных сотрудников, и для середнячков. Если этот рубеж перейден, в ваших интересах, чтобы они ушли как можно быстрее, а не застревали на месяцы с одной ногой, уже занесенной через порог. Менеджеров иногда обижает, что молодые сотрудники поколения Y рассчитывают, что их босс должен им помогать, чтобы они получили необходимое или желаемое. Мне приходится часто напоминать менеджерам, что это отношения транзакции. Ничего личного. «Мой босс не хотел иметь со мной никаких дел. Он смотрел на меня так, как будто у меня не было никаких прав чего-то от него ждать, — поделился со мной недавно один молодой человек. — Его подход был: ты получишь то, что я сочту нужным и когда я сочту это нужным. Если вы не хотите иметь со мной никаких дел, я не хочу иметь никаких дел с вами». Молодежь поколения Y идет на работу, чтобы зарабатывать деньги. Часть вашей работы заключается в том, чтобы помочь им это делать. В этом ключ к тому, как их можно удержать. Вам нужно постараться превратить причины их ухода в побуждение остаться и работать еще лучше. Узнайте, что вы можете сделать, чтобы удержать их Не дожидайтесь, пока ваши молодые сотрудники поколения Y надумают уходить. Спросите: «Что мы можем сделать, чтобы вас удержать?». Поинтересуйтесь у них об этом в первый же день и продолжайте спрашивать ежедневно. Значит ли это, что вы должны делать все для всех? Нет. Должны ли вы удовлетворять каждую их прихоть? Нет. Но ваши молодые сотрудники поколения Y должны знать, что есть кто-то, кто знает их потребности и желания, не равнодушен к ним и готов помочь им работать так, чтобы заработать больше.
Ключ не в том, чтобы давать им ложную надежду или несбыточные обещания. Когда ваши молодые сотрудники поколения Y высказывают пожелания, абсолютно оторванные от реальности, вы сразу же должны им на это указать, чтобы они знали, на что можно рассчитывать. Следующий шаг в том, чтобы помочь им понять, какие пожелания будут реалистичными. «В половине случаев то, чего они хотят, просто невозможно и не подлежит никакому обсуждению, — рассказывает менеджер из агротехнической компании. — Но в половине случаев их желания легко можно удовлетворить. Вы хотите сегодня уйти пораньше, чтобы навестить бабушку в больнице? Какой менеджер скажет «нет»? У меня были менеджеры, которые отвечали отказом на такие элементарные просьбы. Угадайте, что было потом? На следующий день человек увольнялся». Легко пойти навстречу сотруднику в разовых элементарных просьбах — это нормальная человеческая реакция. Как правило, бывает гораздо хуже, если вы не идете на такие уступки. Вместе с тем нельзя позволять сотрудникам этим злоупотреблять. Этот же менеджер продолжает: «Если сотрудник хочет уходить пораньше каждый день, чтобы навещать бабушку в больнице, это уже не разовая уступка. Это особый режим работы. Не поймите меня неправильно. У меня работают химики- технологи, которые очень хорошо делают свою работу, и им непросто найти замену. Что до меня, пусть работают хоть ночью, если хотят. Я готов сделать все возможное, чтобы они были довольны, потому что они такие ценные сотрудники. Как только они пришли к нам на работу, я тут же спросил их: скажите мне, что вам нужно. Я здесь, чтобы облегчить вам работу. Если вы чем-то недовольны, вы должны прийти ко мне и рассказать. Если вам что-то нужно, вы должны прийти ко мне и рассказать. Конечно, кто-то приходит и говорит, а кто-то нет. Я беспокоюсь о тех, кто не приходит и не говорит. Я периодически сам подхожу к ним и спрашиваю». Сделайте все возможное, чтобы удержать лучших и самых способных Реальность заключается в том, что нельзя сделать все для всех. В противном случае неизвестно, чем все это может закончиться.
Тот же менеджер из агротехнической компании рассказал мне: «Я недавно потерял нескольких очень способных химиков-технологов, потому что они просто надорвались. Они не хотели работать так напряженно. Они ведь еще так молоды. Им нужно и время на веселье. После того, как эта ситуация повторилась несколько раз, я понял, что мне надо найти способ давать им передышку. Они работали без отпуска, а рабочая нагрузка не уменьшалась. Как-то раз по просьбе одного сотрудника я попытался договориться с отделом кадров о возможности его работы на полставки в течение нескольких месяцев. В итоге, потерпев неудачу, я предложил ему уволиться, а затем снова вернуться на работу, когда он будет готов. В этом был риск для нас обоих. Но спустя четыре месяца он был у меня в кабинете. К вопросу о преданности. Данный сотрудник рискнул уволиться, поверив моему обещанию». Не слишком ли далеко зашел этот менеджер? После того, как компания вложила большие средства в поиск и обучение сотрудников, перед менеджментом стоит серьезная задача удержать их, даже прибегнув к прерыванию стажа на данном месте работы. Или почему не рассмотреть вариант частичной занятости? Чтобы не терять ценных работников, можно предложить им отпуск за свой счет, неполный рабочий день, гибкий график, удаленную работу или сотрудничество в качестве внештатного консультанта. Даже если ценные работники уходят, постарайтесь сохранить с ними хорошие отношения. Постарайтесь взять их снова после того, как они отдохнули или смогли убедиться, что «не все так уж хорошо там, где нас нет». Все тот же менеджер объяснил: «Я должен сделать все возможное, чтобы удержать наши главные технические силы. Мне устроят разнос, если от нас уйдет хотя бы один из наших лучших химиков-технологов. При этом у нас существуют специальные программы поощрений, направленные на то, чтобы мы не зарывали таланты в рамках одной команды, а давали талантливым людям возможность перемещаться между разными отделами компании. У нас существуют серьезные стимулы к тому, чтобы лучшие люди могли браться за новые ответственные задачи внутри компании, — это может быть работа в другом регионе, иная сфера деятельности или даже другое направление бизнеса компании.
В итоге люди могут полностью преобразить себя и свою карьеру, не прибегая к увольнению». Если кто-то из ваших лучших сотрудников стремится к новым масштабным задачам, новому кругу обязанностей, ищет возможности научиться чему-то новому, установить новые рабочие отношения или просто сменить «пейзаж», вероятно, вы можете ему найти все это в вашей компании. Вам как менеджеру может быть не просто отпустить ценного сотрудника, но вы окажете большую услугу и своей компании, и этому человеку. И он не забудет, что вы сыграли в его карьере ключевую роль. Урок. С первого же дня начинайте разговор о том, что нужно молодым сотрудникам, чтобы остаться, и не прекращайте его. Если вы постоянно говорите с ними о том, как удовлетворить их потребности и пожелания, то гораздо больше шансов, что они будут откровенны с вами в те переломные моменты, когда станут решать, уходить или нет. Если вы хотите работать с ними, то должны проявить гибкость и щедрость. Тем самым вы вызовете у них желание остаться и работать лучше, по крайней мере, на какое-то время. Оставшиеся с вами на долгие годы сотрудники как раз будут из числа тех, кто раз за разом решали остаться и еще немного поработать. Приложите дополнительные усилия, чтобы удержать самых лучших «Самое худшее — когда мы теряем самых лучших, — заметил старший партнер крупной юридической фирмы. — Иногда от нас через два-три года уходят лучшие из молодых юристов. Тогда мы начинаем задаваться вопросами. Существует масса ситуаций, когда мы хотим сделать больше для тех сотрудников, которых желаем удержать. Мы готовы значительно поднять им зарплату или выплатить существенные премии, сократить на год срок до получения статуса партнера или перевести их в другой филиал. Мы много что можем сделать для сотрудников. И с некоторыми мы готовы вступить в переговоры, чтобы их удержать». Почему же этого не происходит? «К моменту, когда они говорят вам, что собираются уйти, как правило, они уже приняли предложение другой компании. Те, кто чего-то стоят, могут легко получить щедрое предложение и от других компаний.
В этом все дело». И действительно, в этом все дело. У лучших из ваших молодых сотрудников поколения Y есть возможность выбирать, и они не согласятся на меньшее, если убеждены, что стоят больше. «Конечно, я знаю, сколько я могу здесь заработать, — рассказал мне один молодой человек. — Мы все знаем. Если тебе интересно, можно выяснять, кто сколько здесь получает. Мы все это отслеживаем». Помните о том, что большинство представителей поколения Y оценивают себя весьма высоко. Победители знают, что могут претендовать на жребий победителей. Возможно, стоит вступить с ними в переговоры, пока не поздно. Да, некоторые сотрудники более ценны, чем другие, — для вас как руководителя, для вашей команды, для организации в целом. Уверяю вас, молодежь поколения Y тоже об этом знает, а настоящие победители знают это лучше, чем кто бы то ни было. Не каждый получает приз, но победители рассчитывают на приз — и не один. К тому же помимо призов они хотят по лучить и ценные поощрения. Следовательно — чем ценнее тот сотрудник, которого вы хотите удержать, тем больше усилий вам придется для этого приложить. Возьмите себе за правило регулярно общаться со своими лучшими молодыми сотрудниками поколения Y. Не ограничивайтесь просто вопросом: «Всем ли вы довольны?». Общаясь Не каждый получает приз, но победители рассчитывают на приз — и не один. с ними регулярно, пытайтесь понять их потребности и пожелания: нужны ли им какие-то особые условия или у них есть небольшая просьба. Если вы понимаете индивидуальные потребности и пожелания своего сотрудника, вы сможете предложить ему именно то поощрение, которое будет для него значимым. Чем необычнее индивидуальные потребности и пожелания вашего сотрудника, тем больше он оценит, если вы сможете их удовлетворить, поскольку другим работодателям будет труднее скопировать необычную систему поощрений. Если вам удастся предложить своему талантливому молодому сотруднику специальные условия, которые бы удовлетворяли его необычные потребности и пожелания, в ваших руках появится мощный инструмент для его удержания.
Конечно, вам нужно продолжать проявлять интерес, поскольку потребности и пожелания со временем могут меняться. Если вы проявляете гибкость и щедрость, чтобы удержать хороших сотрудников, вам необходимо проявить еще больше гибкости и щедрости, чтобы удержать лучших. Задайте себе следующие вопросы: • Сколько вы платите хорошим сотрудникам? Платите лучшим больше. Предложите им более высокую базовую часть и расширенный пакет. Обязательно предложите им более высокие премиальные, зависящие от производственных показателей, на которые сотрудники могут непосредственно влиять своими конкретными действиями. • Насколько гибок график работы хороших сотрудников? Предложите лучшим самый удобный график и предоставьте им больше возможностей контролировать, в какое время работать. • Каким образом ваши хорошие сотрудники получают указания по работе с поставщиками, клиентами, коллегами, подчиненными и руководителями? Предоставьте лучшим сотрудникам право первого выбора в формировании их рабочих взаимоотношений. • Каким образом определяются задания лучших сотрудников? Предоставьте им право первого выбора. Позвольте им делать это и в случае специальных проектов или добровольных заданий. • Какие возможности обучения вы предлагаете своим хорошим сотрудникам? В первую очередь предоставьте лучшие возможности для обучения лучшим сотрудникам. • Как вы определяете, где работают ваши хорошие сотрудники и какие у них рабочие места? А что с командировками? Предоставьте лучшим сотрудникам право первого выбора помещений, рабочих мест и командировок. Каждый представитель поколения Y хочет иметь индивидуальные условия. Чем больше вы способны эти условия индивидуализировать, тем больше у вас шансов дольше удержать своих молодых работников. Но если ваши ресурсы и возможности в этом ограничены, то лучше их предлагать самым лучшим сотрудникам. Это будет справедливо. И это единственный способ удержать лучших представителей поколения Y на достаточно длительный срок. Тенденция предоставлять щедрые поощрения и гибкие условия труда, чтобы отметить и удержать лучших работников, получает все большее распространение на рынке. Руководители бизнеса это понимают, поскольку она логично вытекает из мощной тенденции увязывать карьерный рост и заработную плату работника с качеством его работы. Проведенные нами исследования показывают, что предоставление различных поощрений для сотрудников будет работать только в том случае, если менеджеры предварительно потрудились и осветили лучом внимания каждого из своих подчиненных. Каждый сотрудник должен понимать, почему и как он получает те или иные поощрения и что он должен сделать, чтобы получить больше. Это означает, что на каждом этапе необходимо обозначать ожидаемые результаты и увязывать любые поощрения с их достижением. Когда ваш сотрудник выполняет свои обязательства по отношению к вам, вы его соответствующим образом поощряете. Если работники не выполняют своих обязательств, вы тут же обращаете на это их внимание и лишаете их поощрения. Когда таким образом вы управляете каждым сотрудником, то у ваших подчиненных не возникнет вопросов, почему тот или иной из них получает особое поощрение. Поскольку они знают, что сотрудник, получивший поощрение, его честно заработал.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Превратите причины ухода молодых сотрудников в побуждение остаться — и работать еще упорнее:

  1. Превратите причины ухода молодых сотрудников в побуждение остаться — и работать еще упорнее
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -