<<
>>

Расширяйте источники поиска

С одной стороны, спрос на квалифицированную талантливую молодежь, например, в области здравоохранения, высоких технологий или бухгалтерии опережает предложение. Медсестра одного из госпиталей, где существует нехватка кадров, высказалась так: «Мы же не можем прийти в K-Mart (крупная розничная сеть продуктов питания в США.
— Прим. пер.) и переманить их сотрудников в медсестры! Мы вынуждены конкурировать за тот небольшой круг выпускников, которые самостоятельно решили получить эту квалификацию». В этом случае работодатели совершенно точно знают, где им искать кандидатов: среди выпускников соответствующих учебных заведений и сертифицированных программ. Но конкуренция за лучших и самых способных вновь испеченных специалистов очень жесткая. Работодателям на высокотехнологичных рынках надо позиционировать себя таким образом, чтобы талантливая молодежь сама стремилась работать на них, а не на конкурентную организацию. Чтобы подчеркнуть эту мысль, приведу цитату недавнего выпускника, который все великолепно сформулировал: «Я лучший на курсе, и я могу выбирать, на кого мне работать. Почему я должен работать на вас? Вы должны меня в этом убедить. Не хочу хвастаться, но у меня уже есть много предложений по работе». С другой стороны, на тех рынках, где не требуется высокая квалификация, например в розничной торговле, гостиничном бизнесе, услугам по уборке, у работодателей есть преимущество в том, что они могут выбирать из гораздо большего количества кандидатов. Если вам не требуются сотрудники с высоким уровнем образования и специальной сертификацией, вы вполне можете пойти в тот же K-Mart и переманить их работников к себе. Здесь проблема заключается в том, как мне часто жалуются работодатели, что уровень навыков и квалификации рабочей силы ниже их требований. Менеджер склада как-то сказал мне: «Мне не нужны великие умы, но мне нужны люди, которые приходят на работу вовремя и умеют читать и писать.
А с учетом нашей географии, специфики работы и конкуренции со стороны других компаний, которые могут предложить больше, я не могу нанять даже посредственных работников. Мне приходится соскребать со дна то, что осталось, чтобы нанять хоть кого-то». Если вы берете на работу молодежь поколения Y, неважно, требуются ли вам специалисты высокой или низкой квалификации, я считаю, что вам необходимо расширить количество потенциальных кандидатов. Как это сделать? Первое, куда организации и менеджеры идут в поисках новых кадров, это те же самые места, где они искали успешных кандидатов раньше. Идея проста: что работало в прошлом, будет работать и сейчас. Это называется профилированием успешных кандидатов. В целом это неплохой подход для начала процесса поиска. Поэтому, если до этого вы не отслеживали, откуда приходят успешные кандидаты, имеет смысл начать это делать. Но одним из возможных недостатков такого подхода, когда все ваши кандидаты приходят из одного источника, будет то, что с течением времени вы получите очень однородную популяцию сотрудников, что сведет на нет ваше стремление к разнообразию на рабочем месте. Другой минус еще более очевиден: если вы конкурируете за небольшое количество талантливых кадров, то вам прямой резон расширить сферу поиска, чтобы увеличить количество потенциальных кандидатов. И если использование традиционных источников — неплохое начало для поиска кандидатов, то следующим шагом будет поиск новых мест, которые вы раньше не использовали для Если вы конкурируете поиска Успешных кандидатов, за небольшое количество Так> если Раньше вы рассма- талантливых кадров, тривали только выпускников то вам прямой резон лучших институтов, а теперь расширить сферу поиска количество потенциальных потенциальных кандидатов. канДиДатов из этого источ ника падает, имеет смысл обратить внимание на лучших студентов из вузов второго эшелона. Если раньше вы браконьерствовали в поисках талантов только в угодьях K-Mart, то, возможно, теперь имеет смысл обратить внимание на другие сети супермаркетов и ресторанов.
И так далее. Есть ли дополнительные возможности расширить количество потенциальных кандидатов? Рекомендации друзей Многие работодатели, по сути, используют своих успешных сотрудников в качестве рекрутеров. Иногда эта практика возводится в ранг стратегии компании, когда сотрудников поощряют и даже премируют в случае успешных рекомендаций. В других случаях менеджеры просто узнают у своих лучших сотрудни ков, нет ли у них знакомых, которые хотели бы присоединиться к команде. Логика как формального, так и неформального подхода к рекомендациям в том, что победители всегда общаются с себе подобными. И соответственно, кто может лучше подходить для работы, чем успешные друзья лучших сотрудников. Подобные программы рекомендаций сотрудников весьма успешны для найма молодежи поколения Y. Поскольку они придают такое большое значение личным отношениям, они особенно заинтересованы в том, чтобы привнести эти отношения и на рабочее место. Отделы кадров всячески поощряют молодежь с помощью программ «приведи лучшего друга» в попытке сыграть на чувствах поколения Y, которое стремится поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Но, пожалуй, важнее всего, что помощь друзьям в поиске работы придает молодым людям чувство, к которому они стремятся, — чувство значимости. Но не питайте иллюзий, молодежь поколения Y не позовет к вам на работу своих друзей, если им в вашей компании не нравится. Порой наиболее успешные представители поколения Y в силу каких-либо личных причин будут выполнять даже ту работу, которой они недовольны. Один молодой человек как-то сказал мне по поводу рекомендации друзей: «Они хотят, чтобы я привел к ним на интервью своих бывших одноклассников. Но здесь ужасно. Зачем же я буду звать своих друзей? Что это за дружба такая? Я здесь работаю, чтобы получить опыт, походить на тренинги, заработать денег и наработать связи, а потом уйду». Если вы хотите, чтобы молодежь поколения Y привела к вам своих друзей и знакомых, вы должны создать для них такие условия, чтобы они были довольны своей работой, своим начальником и ситуацией на работе в целом.
В следующих главах мы более подробно рассмотрим, как это сделать. Если молодежь поколения Y не использует предложение привести на работу друзей, это тревожный сигнал, на который стоит обратить внимание. Уверяю вас, что эта информация гораздо более ценная, чем любые опросы сотрудников. Допустим, вы предложили своим самым успешным и довольным молодым сотрудникам рекомендовать вам своих знакомых. Есть несколько способов, как добиться того, чтобы в итоге и вы получили новых сильных сотрудников, и рекомендующие также остались бы довольны. • Убедитесь, что рекомендующие хорошо знакомы с условиями работы, вашими требованиями и регулярно демонстрируют способность ориентироваться в ситуациях. Если вы хотите, чтобы программа рекомендаций работала успешно, убедитесь, что они до мельчайших деталей представляют себе процесс приема на работу в вашу организацию. Обязанность рекомендующего проста: зная компанию, руководителя, позицию и ожидания на этой позиции, оценить, насколько человек, которого он рекомендует, сможет вписаться в организацию. • Постоянно держите рекомендующих в курсе ваших коммуникаций с кандидатами, которых они рекомендовали. Они должны знать, на каком этапе находятся их друзья или знакомые. Просите ли вы их заполнить заявление, прийти на интервью, организуете ли повторное интервью по телефону, делаете ли вы им предложение или отказываете в приеме на работу, рекомендующие обязательно должны знать, что происходит, чтобы его или ее не могли застать врасплох. • Представляйте себе риски, связанные с приемом на работу по рекомендации. Суть работы может существенно поменяться как для рекомендующего, так и для вновь нанятого сотрудника, когда они начинают работать не просто с коллегами, а со своими друзьями. К сожалению, такие тесные связи могут приводить к образованию группировок на работе и конфликтов. Кроме того, если вначале все идет хорошо, то существует двойной риск потерять обоих сотрудников, если что-то пойдет не так. И хотя я видел много успешных примеров работы программы рекомендаций, но когда на своих семинарах рассказываю о потенциальных рисках этой программы, многие менеджеры по кадрам отказываются от нее, считая, что риски перевешивают плюсы. Если вы под угрозой расстрела не готовы использовать программу рекомендаций для друзей поколения Y, какие еще есть возможности расширить источники поиска потенциальных кандидатов?
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Расширяйте источники поиска:

  1. ГЛАВА ТРЕТЬЯ О ПОРЯДКЕ, КОТОРОМУ НУЖНО СЛЕДОВАТЬ В ПОИСКАХ ИСТИНЫ
  2. ЭДВАРДУ КЛЭРКУ ИЗ ЧИПЛИ, ЭСКВАЙРУ
  3. Глава XVIНЕПОНИМАНИЕ ЛЮДЬМИ ОСНОВСВОЕГО СЧАСТЬЯ — ПОДЛИННЫЙ ИСТОЧНИКИХ БЕДСТВИЙ; ТЩЕТНЫЕ ПОПЫТКИ ПОМОЧЬ ИМ
  4. Глава 3. Развитие критического мышления в медиаобразовании: основные понятия *
  5. Источники информации для журналиста, пишущего о науке
  6. Культура России XIX — начала XX вв.
  7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  8. §10. Поиск аподиктических основ в феномене жизни (Эдмунд Гуссерль)
  9. Типы трансов
  10. Глава I Источники исследования. Документация
  11. Двойник и чудовище
  12. Способы поиска клиентов
  13. ИНФОРМАЦИОННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
  14. Расширяйте источники поиска
  15. Выявление и инженерная оценка разломов земной коры.
  16. ИСТОЧНИКИ И МЕХАНИЗМЫ КУЛЬТУРНОЙ ДИНАМИКИ
  17. 6.2. Двухпартийная система как метод и средство
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -