<<
>>

Создайте раскручивающуюся спираль беспрерывного совершенствования

Менеджеры часто рассказывают мне, что им трудно говорить с молодежью поколения Y о неудачах, больших и малых. «Когда они совершают ошибку, вы раздумываете, говорить ли им об этом, потому что они принимают все очень близко к сердцу, — рассказал мне партнер престижной юридической компании.
— Они все принимают на свой счет, и это разбивает им сердце. Мне хочется их ободрить: не переживайте, идите и переделайте, а в следующий раз постарайтесь помнить, как сделать правильно с первого раза. Это все звучит очень просто». И это действительно очень просто. Там, где дело касается возникающих проблем, самая типичная ошибка менеджеров заключается в том, что они стараются смягчить оценку работы молодых сотрудников поколения Y или вовсе не дают им никакой оценки. Иногда менеджеры принимают незаконченную работу и доделывают ее сами или перепоручают другим сотрудникам. В некоторых случаях проблемы вообще не обозначаются, и качество работы остается крайне низким. Молодых сотрудников поколения Y предоставляют самим себе, и они невольно совершают ошибки или проявляют инициативу в попытке что-то улучшить. Как заметил один молодой человек: «Чего вы от меня хотите? — кричите об этом? Просите? Помогите! Помогите мне сделать это правильно. По могите сделать это быстро. Помогите сделать это лучше. Помогите мне исправить ошибки». Вторая наиболее распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, критикуя плохую работу своих молодых сотрудников, это резкий выговор. В отличие от своих коллег, которые пытаются сгладить углы, такие менеджеры не бояться выступить с честной и жесткой критикой плохой работы своих молодых сотрудников. Но их критика, как правило, носит случайный характер — если они видят ошибку своего подчиненного и у них есть время с ним пообщаться, — систематического же анализа работы своих сотрудников они не делают. Такие менеджеры, скорее всего, будут ругать своих подчиненных за ошибки и недочеты, даже если сами в свое время четко не обозначили, какой результат они хотят увидеть.
Молодые сотрудники поколения Y получают удар с той стороны, откуда не ждали. Вот какой историей поделился со мной один молодой человек: «Там был этот менеджер, который вдруг накинулся на меня ни с того, ни с сего. Я даже не с ним работал, просто мы были на одном проекте. Он увидел меня в столовой, схватил за руку и сказал, что я все испортил: ‘Твоя презентация сегодня утром — это полный отстой’. Я его просто ненавидел». В том, что касается оценки работы ваших молодых сотрудников поколения Y, лучше всего делать это регулярно, честно и позитивно. Именно так вы сможете создать раскручивающуюся спираль постоянного совершенствования. Фокусируйтесь на решениях, а не на проблемах «Я быстро усвоил, что фокус работы с молодежью поколения Y заключается в том, чтобы ни в коем случае НЕ игнорировать проблемы в работе, ни в коем случае НЕ говорить им, что все гораздо лучше, чем есть на самом деле. Но и нельзя вдруг обрушиваться на них с критикой. Это должен был последовательный процесс совершенствования», — рассказал мне один из самых успешных руководителей в ресторанном бизнесе. Он заслужил репутацию человека, способного превратить своих способных молодых сотрудников в настоящих звезд индустрии. «Когда я развиваю своих способных молодых сотрудников, я уделяю много времени разбору каждой ошибки. Я не пытаюсь приукрашивать ситуацию, но и не раздуваю из нее проблему. Что бы они ни делали, они знают, что меня волнуют их дальнейшие шаги», — отметил он. Мне стало совершенно очевидно, почему этот менеджер стал настолько успешным в создании молодых талантов. Он продолжал: «Они хотят стать лучше, даже менее талантливые и способные юноши и девушки. Если вы говорите о постоянном совершенствовании, они само внимание. Вы не можете игнорировать их ошибки, ведь в их исправлении, одной за другой, и заключается процесс постоянного совершенствования. Но я никогда не называю их проблемами. Я говорю о следующих шагах. У меня есть менеджер участка, которого я хочу быстро перевести в региональные менеджеры.
Его директора ресторанов сильно превысили затраты на персонал, из чего я сделал вывод, что он этот вопрос не проконтролировал. Мы с ним проанализировали цифры, но я ни разу не говорил ему, что у нас проблема. Я сказал: давай поговорим о следующих шагах. В течение ближайших двух недель, я хочу чтобы ты ежедневно обзванивал всех директоров на своем участке и напоминал им о необходимости контролировать затраты на персонал в их ресторанах. Если необходимо, отведи на эту задачу все утро, но я хочу, чтобы в ближайшие две недели ты ежедневно звонил каждому из них». Кроме того, этот менеджер объяснил: «Я не заостряю внимание на проблеме. Я фокусирую его на решении. В этом собственно и заключается постоянное совершенствование. Вопрос всегда в том, чтобы в каждый момент времени сосредоточиться на том, что можно улучшить. Я на своем опыте убедился, что когда у них есть конкретные шаги, которые надо предпринять, чтобы найти решение, то проблема не только быстро решается, но никогда не повторяется, по крайней мере, уж точно не с этим сотрудником. Это отличный способ не только улучшить текущую ситуацию, но и восполнить пробел в их квалификации. Они накрепко усваивают этот урок». Такой подход, заключающийся в «дальнейших шагах», — это уже более глубокий уровень, чем просто «фокус на результатах». Концентрация на дальнейших шагах поможет вам как менеджеру нацеливать своих подчиненных на конкретные действия, которые они могут контролировать. Чтобы поддерживать такую концентрацию на дальнейших шагах, необходимо постоянно быть в курсе того, что происходит. Регулярно задавайте своим подчиненным вопросы: а какие действия, какие конкретно шаги вы собираетесь предпринять потом? Что можно улучшить? Что вам нужно пересмотреть и исправить? Следите за тем, как выполняются задания Сложность такого глубинного менеджерского подхода состоит в непосредственном контроле над работой подчиненных, чтобы дать ей справедливую и точную оценку и необходимые указания для ее постоянного совершенствования.
Ничто не может заменить вашего пристального наблюдения за тем, как ваши молодые сотрудники поколения Y выполняют те или иные действия. «Это как наблюдать за игрой моих малышей в Младшей лиге, — выразился как-то один менеджер розничного отдела. — Я больше, чем из любых других источников, узнаю о своих подчиненных, когда просто в течение нескольких минут наблюдаю, как они общаются с покупателями». Я называю такой подход «тенью». Всякий раз, когда ваш подчиненный сталкивается с какой-либо проблемой в работе, побудьте его тенью, понаблюдайте, как он будет действовать. В девяти случаях из десяти вы легко сможете помочь сотруднику решить проблему, сфокусировав его на дальнейших шагах. Но мало у какого менеджера есть возможность собственными глазами наблюдать за действиями подчиненных. Вам необходимо изыскать возможность регулярно наблюдать и оценивать их работу. Это значит, вам нужно делать выборочную проверку их работы. Попросите клиентов оценить работу конкретного сотрудника. Опросите других менеджеров. Опросите самих молодых сотрудников. Как выразился один молодой человек: «Я предпочел бы иметь начальника, который внимательно следит за тем, что я делаю, а не начальника, который даже не знает, кто я, что я делаю, и которому нет до меня никакого дела. Моя начальница доверят мне управлять моей работой. И меня это устраивает. Я сам ей все рассказываю. Каждую неделю я готовлю ей подробный отчет. У меня есть список дел, поэтому это несложно. Я посылаю ей письмо по электронной почте, где отмечаю, что уже было сделано и над чем я сейчас работаю. Затем мы по телефону это обсуждаем. Она мне доверяет и в ее глазах я — звезда». Один из лучших подходов контролировать работу молодых сотрудников, с которым мне приходилось сталкиваться, заключается в том, чтобы поручить им это делать самостоятельно. Дайте молодежи поколения Y необходимые инструменты: - план-проекты, рабочие журналы Вам необходимо r г и контрольные списки. Попроси- изыскать возможность r г ^ те их самостоятельно в письмен- регулярно наблюдать , ^ ном виде фиксировать результаты и оценивать их работу.
- а своей работы и регулярно отчитываться перед вами. «Я прошу их записывать все, что они делают в течение дня, в журнал, — признался менеджер группы молодых страховщиков в крупной страховой компании. — Большинство из них считает, что это им очень помогает. Что касается меня, я бы без этого просто не смог, ведь у меня в подчинении двадцать шесть человек. Но я могу им помочь отследить любую проблему в любой момент времени, потому что предлагаю им открыть их записи и посмотреть, что же происходило. Моя группа самая неопытная во всей компании, но процент ошибок у нас самый низкий. Я объясняю это наличием журналов, где мы все учитываем. Им очень нравится быть самой высокопроизводительной группой и получать за это различные поощрения». Я поинтересовался: «Чем именно эти журналы активности вам помогли?» — «Мы используем эти журналы, чтобы находить, исправлять и предотвращать повторение ошибок. Но самое важное — это то, какое влияние ведение журналов оказывает на работу молодых сотрудников. Они вынуждены работать медленнее, по два, а то и три раза перепроверяя свою работу. Они становятся внимательнее, уже просто заполняя журнал». Лучшие менеджеры, которых я знаю, создают систему непрерывной обратной связи для своих сотрудников поколения Y, то, что опытный менеджер одной технологической компании назвал «полным кругом». Он сказал: «Моя мантра для них звучит так: пройдите полный круг. Это означает, что мы начинаем работу над любым заданием с беседы между мною и моим сотрудником, и мы заканчиваем работу над заданием тоже нашей беседой. Я обязательно поинтересуюсь, что произошло. Сделали ли вы все, что я вас просил? Сделали ли вы это так, как я вас просил? Если нет, то почему? Пришлось ли вам столкнуться с чем-то, чего я не предвидел? Придумали ли вы что-то лучше? То есть мы проходим полный круг и обсуждаем, что произошло. Вот что для меня это означает». Когда я интервьюировал его молодых подчиненных, они все как один сказали: «Ах да, пройти полный круг! Это его мантра». Меня совсем не удивило, что им нравится завершать полный круг. Как сказал один молодой программист: «Это его способ помочь нам помочь себе самим. Дело не в том, что он помешан на контроле, задает нам много вопросов и пристально следит за всем, что мы делаем. Мне даже начинает казаться, что не так уж пристально он за нами и следит. Просто он хочет, чтобы мы не расслаблялись». Другой программист из этой же команды рассказал мне: «Он всегда точно знает, кто что делает. Но это его секретное оружие. Он просто не хочет, чтобы мы оставляли что-то недоделанным. Поэтому мы и стараемся все предусмотреть, убедиться, не забыли ли мы чего, подчищаем хвосты, потому что знаем, он точно с нас спросит». Еще один программист из той же команды сказал: «Он называет это прохождением полного круга, но на самом деле ничего не заканчивается. Он всегда рядом с нами. Это больше похоже на спираль, которая раскручивается вверх».
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Создайте раскручивающуюся спираль беспрерывного совершенствования:

  1. Создайте раскручивающуюся спираль беспрерывного совершенствования
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -