<<
>>

Уделяйте звездам максимум вашего времени и внимания

«Я всякий раз бываю потрясен, когда вижу, кто из консультантов ушел за последние годы, а кто остался, — признался один из руководителей высшего звена в консалтинговой компании. — Я принимаю участие в собраниях группы или во встречах с клиентами.
Читаю оценки работы сотрудников. Общаюсь со старшими менеджерами. Иногда я приглашаю небольшие группы сотрудников на ланч. Нетрудно заметить, у кого есть потенциал к развитию. Раньше я довольно точно мог предсказать, кто из сотрудников останется. Но в последние годы это все чаще становится для меня сюрпризом. Похоже, что зачастую многообещающие сотрудники покидают компанию уже в первые годы. Нам просто необходимо переломить эту тенденцию». Что можно сделать, чтобы переломить эту тенденцию? Тот же руководитель высшего звена продолжал: «В нашей компании сложилась такая культура, что чем лучше сотрудник работает, тем меньше у него шансов общения с высшим руководством. Поскольку большую часть своего времени оно тратит на общение с теми несколькими сотрудниками, кто работает плохо, и совсем немного времени уделяет тем сотрудникам, которые мгновенно все схватывают и включаются в работу, самостоятельно по ходу дела решая возникающие проблемы. Если вы менеджер высшего звена и пара ваших консультантов сами знают, как взять работу на себя и быть полезными, вы будете благодарны, что у вас есть два таких человека, о которых не нужно беспокоиться. Проблема в том, что вы не беспокоитесь об этих многообещающих сотрудниках, потому что вам кажется, что вы им не нужны. А затем вдруг узнаете, что они увольняются. Сегодня вам кажется, что все с ними в порядке. А на следующий день они уже подали заявление об уходе». Подобная ситуация встречается очень часто. Опираясь на собственный опыт, многие руководители и менеджеры смотрят на своих лучших молодых сотрудников поколения Y и рассуждают так же, как и всегда: сотрудники, которые могут хорошо и самостоятельно работать, скорее всего, останутся в компании и добьются успеха. Конечно, они знают, что они здесь на хорошем счету. Они должны понимать, что отсутствие новостей — уже хорошая новость. Они, безусловно, осознают, что до тех пор, пока работают больше и лучше других, могут в отдаленной перспективе рассчитывать на поощрение. Это работает? Нет. Больше нет. Не допускайте ошибку, думая, что некоторые из ваших молодых сотрудников поколения Y настолько талантливы, спо- Слабый, безразличный менеджер, который не в курсе ситуации, не заслуживает того, чтобы работать с талантливой молодежью поколения Y. собны и мотивированы, что не нуждаются во внимании менеджеров. Как заметил один молодой человек: «Если вы хотите, чтобы я думал, что я один из лучших, почему вы меня полностью игнорируете? Вы говорите мне, что я будущее вашей ком- пании, и при этом у вас не находится на меня времени в течение дня? Как я, по-вашему, должен это истолковывать?» Чем лучше ваши сотрудники, тем больше внимания они хотят: звездам поколения Y необходимо, чтобы менеджеры знали, что они собой представляют, помогали им добиваться успеха и внимательно следили за их успехами. «Мы понимаем, что должны уделять гораздо больше времени и внимания сотрудникам с высоким потенциалом, чем мы делали это раньше. Но не всегда понятно, кто тот человек, который должен уделять им время и внимание? То ли это их непосредственный руководитель, или старший менеджер проекта? Нужно ли нам прикреплять к ним менторов, которые бы оставались с ними в течение какого-то времени вне зависимости от той работы, которую они выполняют?» Мы слышим об этих затруднениях от многих руководителей и менеджеров.
В чем решение? Мы рекомендуем фокусировать усилия на че тырех типах развивающих отношений, что поможет вам уделять должное время и внимание звездам из числа молодых сотрудников поколения Y. Обучающие менеджеры Это естественная роль для любого руководителя, менеджера, начальника, управляющего хотя бы одним сотрудником. Но в случае работы с представителями поколения Y важность этой задачи возрастает вдвое, а в случае работы со звездами поколения Y — и втрое. Слабый, безразличный менеджер, который не в курсе ситуации, не заслуживает того, чтобы работать с талантливой молодежью поколения Y. Это лишь приведет к тому, что звезда быстро разуверится в компании и существующей иерархии управления. Звезды хотят работать с теми менеджерами, которые хотят научить их тонкостям, кратчайшим путям, предостерегут от возможных опасностей и помогут разрешить проблемы. Они хотят работать с сильными менеджерами, способными поддержать в трудный период и посоветовать, как принимать обоснованные решения в непростых ситуациях. И звезды больше, чем другие представители поколения Y, хотят знать, что кто-то оценивает их успехи и готов предоставить им специальные поощрения. Менторы Многие компании стараются внедрить у себя программы менторов. Идея в том, чтобы прикрепить к молодым талантливым сотрудникам поколения Y более зрелых и опытных работников организации. Но под менторством разные компании понимают разные вещи. Для многих оно означает достаточно глубокий личный контакт между ментором и его протеже, что требует времени и взаимной предрасположенности. С этой точки зрения, вы можете понять, кто был вашим настоящим ментором, только спустя время. Кто щедро делился с вами своими жизненными уроками? Какие отношения были глубокими и оказали влияние на ваше формирование? Многие считают, что отношения подобного рода не возникают по заказу. Что же может сделать организация, чтобы помочь им сформироваться? Необходимо поощрять зрелых и опытных руководителей брать на себя роль наставников для талантливой молодежи и помогать будущим менторам развивать в себе необходимые технические приемы и привычки. Необходимо поощрять талантливую молодежь к поиску подходящих менторов и помогать ей развивать в себе необходимые технические приемы и привычки, чтобы стать хорошими протеже. Возможно, стоит организовывать встречи, где будущие менторы и протеже могли бы естественным образом объединяться. Одно предупреждение: важный урок, который я извлек, изучив десятки корпоративных менторских программ, заключается в том, что само слово ментор не является для них подходящим. В большинстве случаев, когда компании запускают такие «менторские» программы, речь идет скорее о том, чтобы свести талантливых молодых сотрудников с теми, кого бы я определил как консультантов в области карьеры и организационного развития. Консультант по вопросам развития карьеры Это более опытные (и обычно более зрелые) руководители и менеджеры внутри организации, которые готовы взять на себя обязательство поддерживать контакт с одним или несколькими молодыми сотрудниками поколения Y и давать им советы в области карьеры. Такой консультант встречается с молодыми сотрудниками поколения Y на регулярной основе и рассказывает о том, как они должны стратегически выстраивать свою карьеру в рамках организации. Они могут обсуждать с молодыми сотрудниками поколения Y, как идет выполнение текущих заданий и за какие задания стоит браться в будущем. Они могут объяснять им, что нужно сделать, чтобы получить доступ к тому или иному обучению, перейти в другой отдел или территориальное подразделение. Консультант по карьере может рекомендовать стратегии роста, продвижения по службе или улучшения условий труда, а может и посоветовать молодым сотрудникам поколения Y отложить свои запросы до лучших времен. Идея в том, чтобы предоставить им возможность получать регулярные советы по формированию карьеры от че ловека «изнутри» компании, дабы они не искали эту информацию на стороне (например в агентствах по поиску работы). Организационный спонсор Организационный спонсор во многом похож на консультанта по вопросам карьеры, но обладает большим весом и влиянием внутри организации. Это руководитель, который не просто обсуждает стратегию развития карьеры. Он или она могут использовать свое влияние, чтобы обеспечить наиболее способным молодым сотрудникам львиную долю ресурсов для поддержки и ускорения их карьеры в рамках компании. Обычно организационные спонсоры достаточно регулярно общаются с наиболее способными молодыми сотрудниками, чтобы убедиться, все ли хорошо с их текущей работой. Они рекомендуют им пройти полезные тренинги, взять те или иные проекты и задания и содействуют их общению с теми людьми в компании, которые принимают решения. Они помогают своим протеже быстро получить поощрения, премии, повышения по службе или желанные условия труда. Идея в том, чтобы такой сотрудник не выпал из сферы внимания и не отправился искать счастья на стороне. Если вы действительно хотите удержать лучших молодых сотрудников поколения Y на достаточно длительный срок, чтобы они могли расти и развиваться в рамках компании, кто-то должен предпринять конкретные шаги и обеспечить для них обучающих менеджеров, консультантов, спонсоров и, возможно, менторов. Вопросы, которые должны задавать себе каждый менеджер и руководитель: какую роль в этом процессе могу сыграть я? есть ли в моем ближайшем окружении молодые и талантливые звезды? могу ли я стать для такого сотрудника обучающим менеджером? консультантом? спонсором? ментором? что я могу сделать, чтобы дать этому сотруднику понять, что он лучший в своем роде? Если этот сотрудник важен для будущего вашей организации, стоит потратить на него больше усилий и внимания.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009 {original}

Еще по теме Уделяйте звездам максимум вашего времени и внимания:

  1. Убедите молодежь поколения Y в необходимости уделять внимание обслуживанию клиентов
  2. Колебания внимания. Объем внимания. Внимание как навык самоконтроля.
  3. Национальное «по максимуму» и «по минимуму»
  4. Ред.-сост. В. Г. Сурдин. Звёзды, 2009
  5. К. Тингей-Михаэлис ВАС МОГУТ ТРЕВОЖИТЬ ПРОБЛЕМЫ ОБЩЕНИЯ ВАШЕГО РЕБЕНКА С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ
  6. Ляпунов Владимир Михайлович. В мире двойных звезд, 2009
  7. Киппенхан Р.. 100 миллиардов солнц: Рождение, жизнь и смерть звезд, 1990
  8. 29. ПСИХОЛОГИЯ «ЗВЁЗД» И ШОУБИЗНЕСА.
  9. Звезда Источник живой воды
  10. 6.1 «НА ДАЛЕКОЙ ЗВЕЗДЕ ВЕНЕРЕ…»
  11. 2с7.5. «Звезды качества»
  12. Научите их, как вести себя с начальником вашего начальника и другими большими «шишками»
  13. Проекция TQM на российскую практику. Звезды качества
  14. Глава 4 Временные шкалы животных, смещенная временная шкала восприятия человека, гипотеза переменной длительности кадра
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -