<<
>>

Вместо того чтобы бороться с текучестью кадров, возьмите ее под контроль

Когда у меня звонит телефон, на другом конце провода часто оказывается попавший в отчаянное положение руководитель. Иногда меня забрасывают цифрами, но чаще посыл очень прост: «У нас растет текучесть кадров среди новых сотрудников.
Мы хотим ее снизить. Помогите!». Причина отчаянья ру ководителей в том, что текучесть кадров у этой категории сотрудников обходится компании очень дорого. • Когда вы теряете сотрудника, то несете дополнительные затраты по поиску замены. • Вы теряете (а ваши конкуренты часто приобретают) доллары, инвестированные в формальные и неформальные тренинги по обучению этого сотрудника. • Когда вы теряете нового сотрудника, ваши потери инвестиций в его обучение выглядят особенно раздражающе, поскольку работодатели обычно тратят большую часть этих средств именно в начале карьеры своих работников. Более того, чем быстрее новый сотрудник уходит после прохождения программ обучения, тем меньше времени остается у компании, чтобы воспользоваться плодами своих инвестиций в его обучение. • Когда любой сотрудник увольняется по собственному желанию, нарушается рабочий процесс и сложившиеся отношения в команде. Некоторые сотрудники уходят внезапно, и не всегда это протекает гладко, в результате сильно страдает эффективность работы группы. • Зачастую уход одного молодого сотрудника вызывает цепную реакцию, и другие тоже уходят. • Чем выше будет текучесть кадров среди новых сотрудников в вашей компании — тем меньше ресурсная база, которую можно использовать для подготовки новых руководителей внутри самой компании. Да, текучесть кадров — это плохо. Но не всегда. Именно поэтому отчаявшимся руководителям, сталкивающимся с этой проблемой, я обычно задаю три вопроса: «Кто остается?», «Кто уходит?», «Кто раздумывает?» . Ваша цель заключается не в том, чтобы ликвидировать отток кадров среди ваших молодых сотрудников поколения Y. Этого никогда не произойдет.
Ваша цель — в том, что бы управлять этим процессом. Вы хотите, чтобы хорошие работники оставались, а плохие уходили. Единственный _ способ этого добиться — создать Ваша цель — в том, условия, когда вы сами решаете, чтобы управлять ' гт, кто остается, а кто уходит. Кок это процессом оттока , „ 7 . сделать? Один из ключей к реше- кадров. Вы хотите, , г Г нию — использование фактора чтобы хорошие „ ^ г , престижа. Для молодежи поко- работники оставались, г Л, ления Y престиж и статус крайне а плохие уходили. „г „ 1 г важны. Один молодой человек недавно рассказал мне: «Я хочу быть частью престижного коллектива. Я не хочу ассоциироваться ни с чем второсортным. Вы лучшие? Это место, где каждый хотел бы работать? В чем ваша престижность?» Чтобы удержать лучших, ваш посыл должен быть таким: «не каждому посчастливилось здесь работать» и «это большая честь и большая привилегия здесь работать». Очень немногие компании заслужили статус самых престижных работодателей: McKinsey&Company, GE Audit Program (аудиторская программа GE), Корпус морской пехоты США, Google и Enterprise Rent-a-Car — вот только несколько компаний из этой группы избранных. Я могу перечислить еще массу компаний из самых разных сфер деятельности с самыми различными миссиями и корпоративной культурой. Общее у всех этих организаций то, что в глазах поколения Y данные работодатели являются супербрендами. Почему? Все они обладают репутацией компаний крайне требовательных, с жесткой конкуренцией и системой оценки строго по заслугам. Они все известны как компании, осуществляющие тщательную проверку как деятельности всей организации, так и каждого своего сотрудника. Возможно, бренд вашего работодателя не столь раскручен. Даже если это так, вы все равно можете внушать молодым сотрудникам: «Это честь и привилегия работать здесь!». Проведите тщательную проверку себя как руководителя и каждого из своих сотрудников. Задайте всем высочайший стандарт и помогите всем ему соответствовать. Создайте непрерывную систему сложных задач и оценки их выполнения. Что еще вы можете сделать, чтобы поднят статус и уровень престижа работы на вас в вашей команде?
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Вместо того чтобы бороться с текучестью кадров, возьмите ее под контроль:

  1. Вместо того чтобы бороться с текучестью кадров, возьмите ее под контроль
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -