<<
>>

Глава 10. Воспитывайте поколение будущих руководителей

Я был хорошим программистом, поэтому мой босс поинтересовался, не хочу ли я стать руководителем группы. Я согласился, потому что это шаг вверх, но я гораздо более толковый программист, чем руководитель.
Поэтому большую часть времени занимаюсь программированием, плюс каждую неделю я должен делать бумажную работу. Я сказал, что попробую, но мне кажется, я не создан быть руководителем. Молодой человек поколения Y О ни хотят больше статуса, влияния, компенсаций, — заметил старший инженер крупной компании бытовой электроники. — Но при этом не хотят брать на себя дополнительную ответственность и выступать в роли менеджеров. Мы повысили младшего инженера до должности руководителя группы — это очень существенное повышение, — а он продолжает вести себя как рядовой инженер на проекте. Введет себя так, как будто ничего не изменилось. Они не могут просто шагнуть в новую роль. Существует большая нехватка руководящих кадров, особенно низшего звена. Как нам найти подходящих людей, которые бы сочетали в себе необходимые технические навыки, чтобы возглавлять инженерный проект, и способность руководить людьми?» Вот в этом и заключается священный Грааль удержания сотрудников: необходимо находить и воспитывать новых ру ководителей. Важно удерживать не столько профессионально талантливых, сколько тех, в ком лучшие профессиональные способности сочетаются с желанием взять на себя обязанности лидера, и помочь им успешно войти в эту новую роль. Сколько людей сочетают в себе профессиональные способности и способность руководить? Чаще всего происходит следующее. Сотрудникам, которые лучше всего справляются со своими обязанностями (с наличием явных технических способностей), поручают все больше и больше работы. Через какое-то время им уже требуются помощники, чтобы справиться с ее возросшим объемом. Если они изъявляют желание и способность, им поручают функцию управления, часто сначала неформальную.
Постепенно они становятся менеджерами, и их учат выполнять дополнительную бумажную работу, которую влечет за собой их новая роль. Но их редко учат, как быть менеджерами. Вместо этого они сами путем проб и ошибок пытаются выработать свой собственный стиль управления, стараются изо всех сил и, наконец, приходят к выводу, что не созданы для роли руководителей. Они буксуют в той или иной организации, пытаясь справиться с обязанностями руководителя, которым их никто толком не учил. Они идут по жизни, думая: «Я не прирожденный руководитель. Я...». (Можете дополнить сами: бухгалтер, инженер, врач, повар.) На протяжении многих лет некоторые руководители пытались разрешить эту проблему посредством создания двух путей развития карьеры: технического и управленческого. Идея заключалась в том, что люди с техническими способностями могут расти в этой области, а сотрудники, наделенные талантом управлять людьми, будут развиваться как менеджеры. Проблема этой стратегии в том, что если у человека нет специальных профессиональных способностей, то он будет выглядеть неубедительно и в роли руководителя. Кому еще руководить бухгалтерами, как не бухгалтеру? Кому еще руководить врачами, как не врачу, поварами — как не повару? Именно поэтому, когда вы ищете новых руководителей, в первую очередь нужно фокусироваться именно на тех, у кого есть явные способности к данному виду деятельности и кто хорошо делает свою работу. Это как раз те сотрудники, которые продемонстрировали свою готовность работать и строить карьеру. Готовность работать и строить карьеру — первый важный шаг, по которому можно распознать кандидатов на роль будущих руководителей. Проблема, особенно среди самых талантливых молодых сотрудников поколения Y, заключается в том, что многие из них готовы работать и строить карьеру, но мало кто готов дополнительно брать на себя управленческую функцию. Почему так происходит? Согласно нашим исследованиям, основная причина в том, что сотрудники имеют перед глазами пример своих руководителей и чуть более продвинутых по карьере коллег.
И они видят, что руководители, особенно вновь назначенные, получают колоссальную дополнительную нагрузку и минимум дополнительной поддержки. Очень часто, когда молодые сотрудники поколения Y впервые получают шанс возглавить команду или проект, им приходится управлять людьми — на постоянной или временной основе, — с которыми они еще вчера были коллегами. Иногда это люди одного с ними возраста, иногда даже старше, иногда это их друзья. Без помощи и поддержки сверху молодым сотрудникам поколения Y приходится непросто утвердить свой авторитет и заставить других уважать себя в новом качестве. Один молодой человек объяснил это так: «Ты был одним из всех и вдруг становишься руководителем проекта. Ты должен руководить, но все смотрят на тебя так же, как и раньше. В такой ситуации очень тяжело утвердить свой авторитет. Они все смотрят на тебя, как бы говоря: о’кей, ты теперь начнешь вести себя, как будто думаешь, что ты вдруг теперь мой начальник?». В подобных ситуациях молодые руководители обычно стараются не применять активно свою власть над некоторыми сотрудниками и непропорционально полагаются на других подчиненных, тянутся к доброжелательным коллегам, избегают недоброжелателей и формируют группировки, создают неформальных лидеров, чтобы проявить хоть какую-то власть. Действительно, часто молодые сотрудники поколения Y стремятся на руководящие посты, не имея должной подготовки. Но обычно это приводит к разочарованию и неудачам. Правда ли, что одни созданы быть руководителями от природы, а другие нет? Возможно. Однако мне кажется, что если руководители милостью Божьей и существуют, то их единицы. Мало кто наделен этой особой харизмой, страстью, заразитель- „ ным энтузиазмом и энергией, ко- Я не думаю, что харизма, ’ г торая вдохновляет и мотивирует людей. Ни одна организация не может себе позволить ждать, пока на каждую руководящую позицию найдется такой прирожденный руководитель, особенно когда нужно, чтобы он обладал определенными компетенциями и готовностью работать и строить карьеру.
Если честно, я не думаю, что харизма, страсть, энтузиазм и энергичность являются качествами, которым можно научить. Они у вас либо есть, либо нет. Более того, я абсолютно убежден, что эти «прирожденные лидерские» качества — совсем не те качества, которые необходимы любому начинающему менеджеру для достижения успеха. Так что же нужно начинающему руководителю? Ему требуются поддержка и наставничество в изучении основ управления. Когда вы просите молодую звезду принять на себя ответственность руководителя — на любом уровне, — ваш долг перед вашим сотрудником и его командой заключается в том, чтобы полностью подготовить его к новой роли, обязанностям и ответственности. Научите работать с людьми, а затем помогайте и направляйте на всем пути. 1. Объясните, что хотя новая роль и предоставляет руководителю реальную власть, однако не дает ему лицензии вести себя беспардонно. Это большая ответственность, и к ней нельзя относиться легкомысленно. 2. Разъясните начинающему руководителю, в чем конкретно заключаются его новые обязанности. Скажите ему, что управление людьми — это не просто дополнительная бумажная волокита. Вам необходимо подробно объяснить, что значит «работа с людьми». Имеются стандарт- ные процедуры по управлению людьми, обучите им всех начинающих руководителей, при этом фокусируйтесь на основополагающих вещах. Например, они должны озвучивать ожидаемые результаты каждому своему сотруднику, поддерживать регулярную обратную связь и давать письменную оценку работы сотрудников, а также спрашивать за возложенные на них обязанности. 3. Обязательно соблюдайте все формальности при назначении нового руководителя, каким бы коротким ни был срок этого назначения или каким бы несущественным ни был проект. Мало прошептать на ухо новому руководителю: «Я хочу, чтобы ты возглавил этот проект; проследи, чтобы все в команде внесли свою лепту». Вы должны объявить всей команде о новом назначении, объяснить, за что будет отвечать новый руководитель и какие стандартные процедуры управления вы поручили ему осуществлять.
4. Проверяйте каждый день (или через день), как идут дела у вновь назначенного руководителя. Регулярно проходите с ним стандартные процедуры управления. Будьте в курсе трудностей, с которыми он, вполне вероятно, столкнулся. Вначале, чтобы помочь новому руководителю утвердиться в новой роли, вам, возможно, также стоит принимать участие в общих собраниях коллектива и индивидуальных встречах с подчиненными, которые он будет проводить. Делайте все возможное, чтобы укрепить его авторитет в команде в целом и в глазах каждого отдельно взятого сотрудника. Но убедитесь, что вы используете любую представившуюся возможность, чтобы помочь молодому менеджеру совершенствовать и развивать навыки управления. 5. Внимательно следите за каждым шагом нового руководителя и оценивайте результаты. Некоторые начинающие руководители тщательно следуют основополагающим вещам, а другие — нет. Иногда они постепенно начинают себя чувствовать более комфортно в новой для них роли, а иногда — нет. А кто-то и вовсе не спра- вится с новой ролью руководителя. Но, как показывает практика, при должной поддержке и помощи большинство успешных сотрудников, продемонстрировавших готовность работать и делать карьеру, обладают способностью превратиться со временем в сильных и компетентных руководителей. С помощью этих нехитрых практических приемов и постоянной оценки вы сможете воспитать будущих руководителей. Кто будет продвигаться вперед и в дальнейшем станет крупным руководителем? Не ищите молодых сотрудников поколения Y, которые с легкостью расталкивают других. Не ищите тех, кто любит власть. Не смотрите на тех, у кого непомерно раздутое эго, на самых громогласных и самоуверенных. Не поддавайтесь обаянию страсти, энтузиазма или энергичности. Обращайте внимание на тех молодых сотрудников поколения Y, которые любят ответственность и служение. Ищите тех, кто последовательно и дисциплинированно постигает основы науки управления. Смотрите на тех, кто терпеливо тратит много времени на обучение. На тех, кто хочет воодушевить других, сделать их лучше. Вот они, вероятно, и есть ваши будущие руководители.
<< | >>
Источник: Тулган Бр.. He всем достанется приз: как управлять поколением Y / пер. с англ. Румянцева И.Е. - М.: Аквамариновая Книга. - 198 с.. 2009

Еще по теме Глава 10. Воспитывайте поколение будущих руководителей:

  1. ГЛАВА III ПРИСОЕДИНЕНИЕ КАЗАХСТАНА К РОССИИ И ВОЗНИКНОВЕНИЕ ДВУХ ТЕЧЕНИЙ КАЗАХСКОЙ ОБЩЕСТВЕННОЙ МЫСЛИ (СЕРЕДИНА XIX В.)
  2. ГЛАВА 8 КОНСЕРВАТИВНО-БУРЖУАЗНОЕ ТЕЧЕНИЕ И ЕГО ИДЕЙНО-ПОЛИТИЧЕСКОЕ ПОРАЖЕНИЕ
  3. ГЛАВА IX БУРЖУАЗНО-ПРОГРЕССИВНОЕ ТЕЧЕНИЕ (ЖУРНАЛ «АЙКАП», К. ТОГУСОВ И «УШ-ЖУЗ»)
  4. ЭДВАРДУ КЛЭРКУ ИЗ ЧИПЛИ, ЭСКВАЙРУ
  5. Глава 8. Маневренная война, террор и начало иностранной интервенции (июль – сентябрь 1936 года)
  6. ТИПЫ И ТИПОЛОГИИ МАЛЫХ ГРУПП В ПОЛИТИКЕ
  7. КОММЕНТАРИИ
  8. Библейский момент философии права
  9. ГЛАВА 1 ГОЛ 1786-й. Соседство лвух империй. Курилы. Сахалин. Пекин. Корея
  10. Глава 19 ХОЗЯЙСТВО
  11. ГЛАВА 5 Сталин
  12. КОММЕНТАРИЙ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -