<<
>>

Традиция эффективного управления трудовыми ресурсами

«Нужно создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Нужно, чтобы конкретно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться.

Если возникают такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальную стройку и передовую технологию оказываются ненапрасными, и прибыль многократно возрастает» [91, с. 36].

Важным фактором результативного производственного процесса в условиях применения концепции «JIT» оказывается особый подход японских компаний к управлению трудовыми ресурсами, дающий возможность развивать культуру производства качественных кадров, способных реализовывать постоянное усовершенствование производственного процесса «JIT».

В Японии до сих пор существует практика пожизненного найма, в условиях которой сотрудник с самого начала своей трудовой деятельности и до выхода на пенсию остаётся преданным единственной компании. В ответ на такую преданность она гарантирует ему работу, реагирует поощрением и продвижением инициативного работника по карьерной лестнице, основанным на трудовом стаже. Трудовой стаж — именно тот фактор, с помощью которого японские компании стараются предотвратить уход сотрудника, так как работник, перешедший в другую фирму, автоматически лишается трудового стажа и, как правило, начинает свой подъём по карьерной лестнице с самых нижних ступеней.

Сейчас система пожизненного найма применяется в Японии гораздо реже, чем раньше, и, как правило, лишь на больших и иногда средних предприятиях, поскольку только крупные компании могут добиться достаточной стабильности собственного положения для использования данной системы. Тем не менее, даже на крупных предприятиях пожизненный найм распространяется только на определённое количество служащих компании, создавая у них ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Желание попасть под систему пожизненного найма приводит к стремлению каждого сотрудника проявить себя с положительной стороны.

Вследствие этого, японские служащие редко берут дни отдыха и часто раньше выходят из оплачиваемого компанией отпуска.

Выше описанный феномен, безусловно, связан с бинарностью японского культурного кода. Со стороны омотэ «лицевой стороны» преждевременный выход из отпуска и добровольный отказ сотрудника от выходных — это ничто иное, как проявление преданности своей компании, острое ощущение своей значимости и необходимости для реализации результативного рабочего процесса, что, бесспорно, представляет собой татэмаэ «общеприемлемую установку». Со стороны ура «оборотной стороны» отказ от полагающегося свободного времени в пользу работы, которого обычно у сотрудников японских компаний и так мало, связан, вопреки популярному мнению, не с высоким уровнем трудоголизма. Истинной причиной, безусловно, является стремление получить определённые привилегии за это, например, продвижение по карьерной лестнице, повышение зарплаты, получение премиальных, которые, как правило, зависят от общей успешности предприятия, но в идеале попадание под систему пожизненного найма — такая мотивация определяет хоннэ «истинное намерение».

Так, например, сотрудники мелких и средних предприятий, составляющих подавляющее большинство японских компаний, не имея возможности реализовывать себя на службе или работе, расти по карьерной лестнице, попасть под систему пожизненного найма, стараются уйти с работы пораньше, больше времени проводить с семьёй или на занятиях в спортивных секциях. Отсутствие конкретных перспектив автоматически ликвидирует у японцев проявление усердия и трудоголизма. Следовательно, предположение о том, что технология производства «JIT» крайне успешна на японских предприятиях по причине высокого уровня трудоголизма, заложенного в культурном коде японской нации, является ошибочным. Истинная причина — особый подход компаний к управлению трудовыми ресурсами, где происходит развитие не только культуры потребления навыков сотрудников, но и культуры производства успешных и результативных кадров.

«Кадры решают всё!» («Мацусита дэнки» ^ТШ^), «Предприятие - это кадры!» («Ниссан» 0 0) или «В основе всего, что мы пытаемся делать, стоят люди!» («Сони корпорэйшн») — именно такие лозунги можно увидеть на японских предприятиях. Постоянные курсы повышения квалификации, создание кружков качества, где сотрудники высказывают свои мнения и предложения по совершенствованию процесса производства, проведение корпоративных мероприятий и психологических тренингов, предоставление возможности самостоятельного принятия решения по тому или иному вопросу реализуются в японских компаниях параллельно с формированием жёсткой конкуренции среди сотрудников.

В середине 1970-х гг. японские компании для преодоления экономического кризиса стали внедрять и адаптировать у себя новый элемент культуры производства «JIT» философию «Lean Production» («LP»), что буквально означает «стройное/ тощее производство», но чаще переводится как «бережливое производство». Данный метод предполагает избавление от всего «лишнего», то есть того, что не увеличивает потребительской стоимости выпускаемой продукции, но увеличивает её себестоимость.

Согласно философии «LP», всего лишь 5% деятельности предприятия создают ценность для потребителя, в то время как 35% такой деятельности не создают никакой ценности, но являются необходимыми. Таким образом, целых 60% оказываются отнесёнными к группе бесполезной деятельности, не создавая никакой ценности и не являясь необходимыми (см. Приложение 9. Рисунок 1.).

Согласно философии «LP», цель каждого предприятия — сократить эти 60% бесполезной деятельности, представленные семью видами лишних потерь, которые необходимо сначала свести к минимуму, а затем полностью уничтожить.

К семи потерям, называющимся по-японски «муда» $|Щ, что буквально означает «бесполезный», «ненужный», «напрасный», можно отнести следующие (см. Приложение 9. Рисунок 2.):

- перепроизводство — производство лишней продукции, превышающее потребности покупателя;

- ожидание — задержки, простои и прочее время, не добавляющее готовой продукции потребительской стоимости;

- дефекты — производство некачественных изделий, подлежащих переработке или полному уничтожению;

- неэффективные производственные процессы — лишние процедуры, не создающие потребительской стоимости;

- лишние движения — действия персонала, не добавляющие готовой продукции потребительской ценности;

- страховые запасы — складирование сырья, незавершенной и готовой продукции про запас;

- лишние транспортировки, связанные, как правило, с наличием страховых запасов.

Таким образом, в основе этого метода лежит избавление от всего лишнего, в том числе и лишнего персонала, не пользующегося прерогативой пожизненного найма, то есть сокращение ряда работников и, соответственно, увеличение нагрузки на оставшихся.

Ф.Р. Конти, автор статьи «Управление производством. Философия Just in Time», наблюдавший реализацию метода «LP» в японских компаниях, описывает его следующим образом: «Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с надписью «Кайдзэн» и крупной цифрой «5». На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT» [181].

Сокращение персонала происходит только после того, как произошли изменения, то есть уменьшение числа работников становится результатом совершенствования, а не его движущей силой, что сильно отличается от традиционных подходов к управлению, где, как правило, сначала увольняют «лишних» работников, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда.

Такой метод сокращения персонала ставит всех практически в равные условия. В описанном примере каждому из шести работников предоставляется возможность проявить себя и свои способности, внести свою лепту в усовершенствование производительности, после чего либо остаться в команде и продолжать двигаться по карьерной лестнице, либо проявить слабину и меньше усердия, чем другие, и остаться безработным. Такой метод, безусловно, способствует производству качественной и профессиональной рабочей команды, способной поддерживать эффективное функционирование концепции «JIT».

С другой стороны, такой подход усугубляет стрессовое состояние привыкших к коллективному мышлению японских сотрудников, вынужденных в условиях поддержания и развития культуры производства «JIT» и её микрокультуры «Камбан» постоянно сталкиваться с необходимостью самостоятельного быстрого принятия решений на разных этапах производственного процесса. По этой причине критики концепции «JIT» именуют её иначе, как «стрессовое управление», результатом которого в Японии иногда становится синдром кароси - смерть от чрезмерной работы.

3.2.

<< | >>
Источник: КАГАЛЬНИКОВА АНАСТАСИЯ ВЯЧЕСЛАВОВНА. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ ПОТРЕБЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА (НА ПРИМЕРЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ «JIT»). Диссертация на соискание ученой степени кандидата культурологи.. 2017

Еще по теме Традиция эффективного управления трудовыми ресурсами:

  1. 2. Территориальное проявление действия и использования экономических законов — основа регионального народнохозяйственного прогнозирования
  2. 1. Регион как объект прогнозирования. Региональная экономика и специфика ее прогнозирования
  3. Основы управления библиотечным делом
  4. 2.1. Воздействие экономических процессов на человеческие ресурсы малых городов
  5. Глава 6 Угрозы поступательному развитию: природные ресурсы и экологическая катастрофа
  6. § 1. Понятие и виды публичного управления
  7. 2.1. Креативные ресурсы региональных сообществ
  8. ПРИЛОЖЕНИЯ
  9. Мораль и политика
  10. 7.2.3. Социальное государство
  11. t. Общая характеристика и принципы управленияучреждением дополнительного образования детей
  12. 2.2. Разработка концепции развития этнокультурной системы образования на примере Калмыкии
  13. 1.2. Формы идентификации иноэтничных групп в этнополитическом пространстве региона
  14. 2.2. Конфликтогенный потенциал этнической идентичности центрально- азиатских диаспор в контексте достижения этнополитического согласия в Республике Татарстан
  15. 2.4. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УЧЕНИЧЕСКОГО САМОУПРАВЛЕ-НИЯ В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ
  16. 1.3. Модель управления повышением квалификации педагогов в сетевом взаимодействии образовательных организаций
  17. ВВЕДЕНИЕ