<<
>>

Итеративное клиническое интервью

Подход, описываемый мной здесь, может быть назван «итеративным клиническим интервью», поскольку он сводится к серии контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры. Мое допущение состоит в том, что дешифровать существенные культурные представления и разобраться с их взаимозависимостью можно только при совместной работе участников исследуемой группы и сторонних лиц (Evered and Louis, 1981; Schein, 1987a).
Эта совместная работа может включать в себя достаточно сложную деятельность, имеющую целью сбор определенных данных, и использование тех или иных формальных методов, разработанных антропологами. Окончательное определение «сущности» культуры должно производиться совместно по двум причинам: совместная работа позволяет устранить ошибки, порождаемые субъективизмом участников, и преодолеть барьер, препятствующий осознанию организацией самое себя. Сторонний наблюдатель не может сполна осознать смысл понятий, используемых участником организации, поскольку понимание семантических нюансов, уяснение взаимосвязи различных категориальных систем, установление связи понятий с активными действиями и осознание ситуативной обусловленности поведенческих правил требуют достаточно длительного его пребывания в данной культурной среде. Первые впечатления нового работника дают представление о поверхностных аспектах культуры; подлинное же ее значение и смысл открываются ему только после преодоления определенных внутренних барьеров (Schein, 1978; Van Maanen and Schein, 1979). Мало того, сторонний наблюдатель неизбежно привносит собственные представления в наблюдаемые им события, причем степень недостоверности получаемых при этом данных практически не поддается оценке. Только при детальном рассмотрении тех или иных явлений сторонним лицом и членом организации этот член организации сможет откорректировать возможные ошибки при восприятии или истолковании неких явлений сторонним исследователем. В то же время член организации не может сообщить наблюдателю о том, в чем именно состоят его основные представления, поскольку обычно не осознает их, считая чем-то самоочевидным. Чл ен организации может осознать их только в том случае, если он станет объяснять стороннему специалисту, почему определенные вещи совершаются в его организации так, а не иначе, или попытается откорректировать ту интерпретацию ее культурных представлений, которая будет дана, сторонним исследователем. Эта процедура требует совместной работы стороннего лица и представителя организации в течение определенного времени. Эта работа в каком-то смысле равноценна выведению на поверхность сознания его неосознаваемого (а не сознательно скрываемого) содержания. Нет ничего удивительного как в том, что это содержание остается незамеченным, так и в том, что, будучи осознанным, оно становится очевидным (об этом мы уже говорили в главе 8). Заметьте, что этот процесс требует существенных затрат времени и сил со стороны членов организации и, следовательно, имеет больше шансов на успех в том случае, когда они работают над решением неких собственных проблем и при этом призывают на помощь стороннего специалиста. Подобную ситуацию, при которой стороннее лицо берет на себя функции консультанта, мы называем клинической. Если процесс дешифровки носит характер чистого исследования, при котором стороннему лицу разрешается вести наблюдения за работой организации и общаться с ее сотрудниками, ему (или ей) будет сложно выйти на такой уровень кооперации и заинтересованности членов организации, который нужен для действительной дешифровки происходящего.
С другой стороны, если исследователь располагает достаточным временем для того, чтобы стать полезным участником группы, процесс может существенно упроститься, поскольку в таком случае работники организации становятся заинтересованными в помощи исследователю . Последовательность шагов, составляющих суть этого метода, представлена ниже. Избранный подход существенно отличается от методов, предлагаемых другими аналитиками культуры (например, Schwartz and Davis, 1981; Kilmann, 1984; Peters, 1980; Pettigrew, 1979; Silverzweig and Allen, 1976; Tichy, 1983), счита- юшими, что для дешифровки культуры достаточно правильно сформулировать вопрос или систему вопросов. Предложенная нами модель основывается отнюдь не на знании «правильных» вопросов или средств исследования. Теоретические категории, обсуждавшиеся нами в предыдущих главах, могут использоваться исследователем при определении областей, в которых ему следует проводить наблюдения, однако сами эти категории не следует применять как основу вопроса до той поры, пока он естественным образом не познакомится с данной культурой. Шаг 1. Ознакомление и концентрация на неожиданных аспектах Заинтересованный сторонний наблюдатель входит в организацию или группу, культура которой требует дешифровки, и начинает знакомиться с ней активно — посредством систематического наблюдения и пассивно — сталкиваясь с некими сюрпризами или неожиданными для него явлениями, вещами (Louis, 1980). В Action меня поразил высокий уровень межличностных конфликтов, природа которых была мне совершенно непонятна. В Multi меня более всего удивил тот факт, что мои сообщения не могли передаваться свободно. Оба названных обстоятельства оказались весьма важными симптомами, или артефактами, в которых находили выражение глубинные культурные представления, свойственные этим организациям. Шаг 2. Систематическое наблюдение и проверка Сторонний наблюдатель участвует в систематических наблюдениях, которые позволяют ему дать некую верифицированную оценку привлекших его внимание проявлений, убедиться в их повторяемости и тем самым в их принадлежности данной культуре. Шаг 3. Выявление заинтересованного представителя организации Теперь сторонний исследователь должен найти такого представителя организации, который мог бы и хотел бы дешифровать происходящее. Представитель организации заинтересован в получении определенной помощи или достижении большей ясности, вследствие чего такой подход будет скорее клиническим, чем этнографическим. Зачастую представитель организации инициирует проект, пытаясь заручиться определенной поддержкой, и впоследствии становится участником выявления неизвестных аспектов культуры. И в Action, и в Multi этими лицами были клиенты, пригласившие меня для исследования их систем. Впоследствии к работе были привлечены дополнительные людские ресурсы, представлявшие службы управления персоналом и производственного обучения. Оказалось, что некоторые представители консультативной группы и службы производственного обучения хотели поговорить со мной о моих наблюдениях, что, естественным образом облегчало процесс дальнейшей дешифровки. 1 По-видимому, имеется в виду, что этнографический подход связан с изучением культуры как таковой, а клинический — с выявлением всех доступных факторов, которые влияют на культуру и на которые влияет культура. Эти факторы могут лежать в плоскости экономической, организационной и других, включая положение на рынке, выпуск новой продукции, реструктуризацию, повышение доходности и т. п. — Прим. науч. ред.
Шаг 4. Обсуждение «сюрпризов», недоумения и догадок После установления определенных отношений с представителем организации сторонний консультант может поделиться своими наблюдениями, недоумениями, реакциями, предположениями, теориями и догадками по поводу того, что же представляет собой данная культура. Очень часто подобные обсуждения инициируются представителем организации путем постановки вопросов типа: «Что вы думаете о нашей организации теперь, когда вы узнали ее немного лучше?». Если представитель организации не дает повода к тому, чтобы сторонний консультант выразил свои чувства, консультант должен каким-то образом подвести его к этому. Иными словами, консультант должен обеспечить возможность такого выражения своих наблюдений, которое не повлекло бы за собой агрессивной реакции представителя организации. Важно то, как консультант преподнесет свои наблюдения. Я обычно избегаю абстракций и обобщений; вместо этого я стараюсь описывать собственные реакции на происходящее, вследствие чего представитель организации может счесть мои суждения не столько отражением культуры, сколько следствием моего субъективизма. Подобная форма коммуникации снижает вероятность того, что при обсуждении какой-то болевой точки представитель организации займет защитную позицию . Шаг 5. Совместные поиски разумного объяснения происходящего Затем представитель организации пытается объяснить стороннему исследователю смысл поразивших последнего организационных особенностей или, если исследователь делает некое предположение, уточнить или скорректировать его. Теперь оба участника процесса переходят к рассмотрению базовых представлений и их взаимосвязи. Если вы хотите рассмотреть все культурное поле организации, на этом этапе следует учесть теоретические категории, вопросы, с которыми сталкиваются все группы, а также все основные типы базовых представлений (о чем шла речь в главах 4-7), признанные уместными в данном случае, для обеспечения ментального контроля того, что вся область культуры охвачена. То есть оба участника должны рассмотреть данные наблюдений с различных позиций на предмет возможного выявления, лежащих в их основе, базовых представлений. В этом процессе сторонний наблюдатель должен исполнять роль клинического исследователя, помогающего представителю организации выйти на более глубокий уровень осознания и объяснения происходящего, позволяющий выявить базовые представления данной культуры. Поскольку основными исходными данными обладает именно представитель организации, процесс сводится к выявлению и формулировке того, что этому представителю кажется чем-то само собой разумеющимся. Исследователь должен обладать достаточной чувствительностью, которая позволила бы ему проводить изыскания, не вызывая у испытуемых защитных реакций, являющихся, помимо прочего, причиной поверхностных объяснений, и не переутомляя испытуемых, которые в противном случае могут попросту прервать общение с ним. На практике подобная активность обычно достигается в том случае, когда обе стороны чувствуют себя свободно (в конце рабочего дня, во время приема пищи, во время проведения специальных диагностических сеансов). В Multi я провел многие часы в компании с молодым профессиональным консультантом и инструктором, делясь с ним своими сомнениями и побуждая его описать необходимые для понимания происходящего культурные ситуации, порой подкрепляемые соответствующими данными. При совпадении впечатлений мы делали вывод о наличии реального культурного проявления. В Action процесс изучения культуры был существенно иным. Компания пользовалась услугами консультантов, работавших в различных ее подразделениях. Мы периодически встречались с ними и с несколькими специалистами, занимавшимися проблемами развития компании, сравнивали свои наблюдения и тут же пытались заниматься дешифровкой исходных представлений. Поскольку в работе участвовали сразу пять или шесть человек, мы имели возможность получить более достоверную картину основных культурных представлений компании. Шаг 6. Формализация гипотезы Результатом пятого шага является система правдоподобных объяснений, выраженная в форме базовых представлений, однако на этом этапе они могут высказываться лишь как предположения, которые необходимо облечь в форму гипотезы. Как участники организации, так и сторонние лица должны заняться проверкой выдвинутых предположений. Проверочные данные могут иметь вид операциональных (работающих) ценностей, являющихся производной от представлений или соответствующего им поведения. Например, в описанном выше примере с Twin Tech ключевое представление, в соответствии с которым условием производительной работы является взаимное расположение сотрудников и их согласие, было проверено в ходе проведенного мной спонтанного интервью с новой сотрудницей, когда выяснилось, что ее начальника интересовали причины того, почему она не хотела прислушаться к мнению собрания. Шаг 7. Систематизированная проверка гипотез и объединение результатов Заинтересованный участник организации или сторонний исследователь продолжает опросы и наблюдения, стараясь найти новые подтверждения выдвинутой им гипотезы. На этом этапе могут использоваться систематизированные опросы информированных сотрудников, поскольку теперь сторонний наблюдатель имеет представление о том, какие вопросы ему следует задавать. На начальных этапах изучения культуры перед консультантом лежит настолько широкое поле исследований, что он попросту не понимает, с чего ему следует начать. Теперь же он знает, на что ему следует обращать особое внимание, что следует выяснять и кого опрашивать. Возможно использование самых разных методов сбора социальной информации: опросные листы, контент-анализ документов, рассказы работников и другие артефакты, формальные интервью, систематизированные наблюдения. Шаг 8. Поиск коллективных представлений Один из наиболее сложных этапов процесса дешифровки заключается в переходе от сформулированных ценностей к лежащим в их основе коллективным представлениям. Сущность этого шага состоит в детальном рассмотрении принятой гипотезы и в попытках определения как самих действующих представлений, так и их влияния на поведение членов организации. Так было в Action: когда я понял, что необыкновенная активность участников была вызвана их стремлением отстоять свои идеи, она перестала смущать меня. Как только я смог выявить базовые представления группы, мне тут же стали понятны и правила игры. То же самое произошло и в Multi: когда я стал понимать такие характерные для нее моменты, как стиль работы и отношение к специалистам, меня перестали удивлять обращенные ко мне вопросы и характер решаемых мной проблем. Теперь я знал, какая модель поведения соответствует, а какая противоречит требованиям данной культуры. Шаг 9. Постоянная верификация При получении новыхданных и более полном знакомстве стороннего специалиста с изучаемой культурой он должен уточнять и совершенствовать создаваемую им модель культуры, проверяя ее на заинтересованных представителях организации. При этом они должны быть трезво мыслящими и заинтересованными лицами, так как в противном случае им не удастся осознать некоторых представлений, лежащих в основе их действий. Более того, они могут занять оборонительную позицию, если почувствуют, что вы пытаетесь неким образом оценивать или «выставлять напоказ» их поведение. Иными словами, вполне корректный взгляд на культуру совсем не обязательно будет с готовностью приниматься представителями этой культуры, некритически относящимися к собственному поведению, поскольку им может не понравиться характер или, скажем, избыточная сложность базовых представлений. Как в Action, так и в Multi мною был совершен контрпродуктивный шаг, смысл которого сводился кчтению лекций по проблемам изучаемой мной организационной культуры, пусть на проведении этихлекций настаивали сами участники организаций. Вне всяких сомнений, многие из них были попросту не готовы к тому, что их культура будет подвергнута анализу. С другой стороны, подобное обсуждение проблем культуры позволило мне получить новые ценные данные и произвести пересмотр предлагавшихся мной моделей. Как в групповом тренинге или в групповой терапии, нежелание участвовать в интерпретации результатов само по себе является важным обстоятельством, поскольку при культурном анализе изучение реакции людей на описание их культуры позволяет получить важные дополнительные сведения. Шаг 10. Запись формального описания Последним этапом проверки нашего понимания представлений данной организационной культуры является запись всех выявленных нами представлений и их связей, которые должны образовывать осмысленную схему, без которой невозможно сформулировать данную культурную парадигму. Очень легко решить, что мы понимаем и чувствуем интуитивно суть происходящего, однако если мы и не можем ясно сформулировать и записать собственные ощущения, мы не можем быть уверенными в том, что мы действительно что-то понимаем. Анализ написанного может требовать его постоянного дополнения и исправления при получении каких-то новыхданных, однако, тем не менее, описание, как таковое, является обязательной составляющей процесса дешифровки. Заинтересованный представитель организации может подвергнуть письменное описание определенному критическому пересмотру, однако польза от доступности подобных письменных описаний далеко не очевидна. Ответ на вопрос о том, когда и как следует представлять культуру членам организации, требует дальнейшего клинического исследования и сопряжен с определенными этическими аспектами, о которых мы будем говорить в главе 9. В конечном итоге характер использования культурных данных зависит от проблем, интересующих клиента, и состава аудитории, к которой обращается исследователь. В Multi культурное описание становилось уместным в тех случаях, когда делались попытки выявления факторов, способствующих или препятствующих реализации проекта изменений (которые будут описаны в главе 17), однако оно оставалось при этом всего лишь любопытным набором данных, которыми я делился с консультантами компании и директором по совершенствованию управления. В Action к проблемам культуры относились столь серьезно, что здесь моя роль не ограничивалась разъяснительной, консультативной и проверочной функцией. Например, однажды я задал такой вопрос: «Если в рамках вашей культуры каждый индивид действительно может принимать самостоятельные решения, то как вы можете это соотнести с желанием передать функцию принятия решений старшему руководству?». Мой вопрос заставил всех надолго замолчать. Стало очевидно, что группа стремилась наделе к большей определенности, а не к усилению влияния руководящих структур, чему соответствовали представления об автономии и самоопределении («Не разменивайся по пустякам»).
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме Итеративное клиническое интервью:

  1. АКТУАЛЬНЫЕ ИНТЕРВЬЮ
  2. Интервью (2)
  3. Интервью (1)
  4. Практические задания по главе «Интервью (1)»
  5. Интервью
  6. ОБСУЖДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ С МИСТЕРОМ С.
  7. Интервью в постсоветской журналистике
  8. ИНТЕРВЬЮ С МИСТЕРОМ С.
  9. Методология проведения интервью
  10. Интервью: стратегия вопросов
  11. Практические задания по главе «Интервью (2)»
  12. Техника интервью, советы, подсказки
  13. ЭМПАТИЯ В ИНТЕРВЬЮ: ДИАЛЕКТИКА
  14. ОБРАЗЕЦ ТРАНЗАКТНОГО ИНТЕРВЬЮ
  15. ЗАПИСЬ И АНАЛИЗ РЭТ- ИНТЕРВЬЮ
  16. 4. 2.4. Интервью: специфика и разновидности жанра
  17. “ЯЗЫК  МОЛЧАНИЯ”  ВО  ВРЕМЯ  ИНТЕРВЬЮ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -