<<
>>

Коллективные представления о критериях оценки результатов

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не может корректировать деятельность должным образом.
Скажем, в начальный период истории Action оценка инженерных проектов зависела от отношения к ним ключевых фигур. В компании полагали, что внутреннее одобрение продукта может служить заслуживающим доверие критерием его внешнего одобрения. В другой высокотехнологичной компании был избран совершенно иной критерий. Продукты признавались пригодными для массового производства только в том случае, когда они успешно проходили рыночные испытания. В компании Wellmade, занимающейся производством флейт, оценка осуществлялась на каждом этапе производственного процесса, вследствие чего инструмент, прошедший полный производственный цикл, можно было смело вручать исполнителю. Если инструмент чем-то не нравился мастеру, выполняющему очередную операцию, он просто-напросто возвращал его предыдущему мастеру, который должен был устранить замеченные недостатки. Мастера полностью доверяли друг другу (Cook, 1992). Кук обратил внимание на подобный же процесс и во французской компании, занимавшейся производством бренди, где не только производилась оценка на каждом этапе производства, но и обращалось особое внимание на подбор дегустаторов. Место дегустатора мог занять только потомственный дегустатор по мужской линии. У последнего дегустатора компании не было сыновей, и это место заняла не его дочь, а племянник, ибо в компании считали, что женские вкусы не походят на вкусы мужчин! В одних компаниях работников приучают к самостоятельным действиям; в других они в обязательном порядке должны согласовывать свои действия с руководством. Порой сотрудников приучают к тому, что они могут доверять только таким результатам, которые подтверждаются рыночными испытаниями или хотя бы маркетинговыми исследованиями; иногда же их убеждают в том, что они вполне могут доверять и мнению экспертов компании. Если члены группы будут придерживаться различных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут решить, когда и как они должны предпринимать корректирующие действия. Например, высшее руководство компаний зачастую придерживается различных взглядов на то, как должна вестись финансовая деятельность, какими должны быть отношение задолженности к собственному капиталу, доход от сделок, прибыль на инвестированный капитал, курс акций и другие показатели. Если высшее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему следует обращать особое внимание, оно лишится возможности их сравнительной оценки и соответственно определения характера необходимых корректировок. Возможны и дебаты о том, должны ли финансовые критерии перевешивать другие, такие как удовлетворение потребителя, удельный вес компании в обороте рынка или мораль работников. Эти дебаты осложняются потенциальными разногласиями при определении горизонта планирования, который может быть однодневным, месячным, квартальным, годовым или каким-то еще. Сколь бы точными ни были при этом информационные системы, их точность ни в коей мере не гарантирует достижения консенсуса при оценке получаемой информации.
Иллюстрацией потенциальной сложности достижения консенсуса при обсуждении критериев оценки результатов деятельности может служить деятельность одной международной гуманитарной организации. Рядовые работники оценивали свою работу по количеству принятых ими беженцев, руководство же обращало внимание прежде всего на то, насколько благоприятную позицию занимают правительства принимающих стран, поскольку организация существовала наденьги этих правительств. Соответственно высшее руководство старалось выверять каждое решение, касающееся судьбы беженцев, прорабатывая его с представителями практически всех департаментов на различных уровнях так, чтобы оно никак не задело ни одно из поддерживающих организацию правительств. Эта практика существенно замедляла процесс принятия решений и зачастую вела к принятию подчеркнуто консервативных решений, отличающихся заниженными показателями. Это, в свою очередь, вызывало раздражение у части практических работников, работавших в кризисных ситуациях, когда малейшее промедление могло обернуться реальной гибелью большого числа беженцев. Рядовые сотрудники считали, что высшее руководство безнадежно завязло в бюрократических тенетах, не понимая того, что ему приходится сверять свои действия с позицией правительств стран-спонсоров. Отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно того, что может служить мерилом успеха — объем денежных пожертвований или число беженцев, которым оказана помощь, — не позволяло сделать работу организации более эффективной и умиротворить сотрудников, недовольных действиями руководства. Помимо прочего, в организации отсутствовало единство и в понимании основной ее миссии. Рядовым сотрудникам она виделась в спасении беженцев, высшее же руководство считало своей главной целью сохранение самой организации, которое зависело от ее взаимоотношений с ООН и с правительствами стран- доноров. Высшему руководству надлежало решить, следует ли знакомить рядовых сотрудников с реальными проблемами организации. В противном случае оно обрекало организацию на постоянные конфликты, порождаемые отсутствием консенсуса. С другой стороны, молодые, идеалистически настроенные работники, могли возразить руководству, заявив о том, что продление существования организации утратит всяческий смысл, если ее деятельность перестанет отвечать интересам беженцев. Таким образом, можно было говорить о наличии конфликта культурных представлений или о конфликте субкультур, в котором руководство и рядовой состав обладали собственным пониманием миссии организации и средств ее достижения, единое же понимание отсутствовало. Подобная же ситуация возникла и при оценке деятельности различных подразделений Multi Company. Высокоэффективные подразделения предпочитали сравнивать себя с низкоэффективными, что лишало их стимула к дальнейшему повышению результативности работы. Высшее же руководство сопоставляло работу этих подразделений с конкурентами, работающими в том же отраслевом/ рыночном пространстве, и могло прийти к заключению о том, что они уступают конкурентам. Тем не менее традиция «семейственности» не позволяла руководству принять жесткие стандарты, ориентированные на требования рынка. Многие программы, так называемой «смены культур», на деле имеют дело только с одним элементом культуры: критериями оценки работы предприятия в будущем. Новое руководство могло заявить, скажем, о повышении внимания к качеству продукции, или о ценовом контроле, или о преимущественной ориентации организации на клиента. Порой подобные перемены представляются действительным изменением миссии организации, однако при более внимательном рассмотрении оказывается, что они представляют собой не более чем смену существующих акцентов при определении оценки результатов работы. Таким образом, при этом реально меняется только один из элементов культуры. Если модифицируются только методы оценки результатов, а не миссия, цели и средства их достижения, это приводит к весьма незначительным изменениям в работе организации. Необходимо достигнуть консенсуса в отношении, как критериев оценки результатов работы, так и способов сбора необходимой для этого информации. В Action считали, что информация и честность являются источником жизненной силы организации. В противоположность этому в Multi использовали жестко структурированную систему отчетности, которая включала еженедельные телефонные доклады, ежемесячные отчеты финансовой контрольной службы перед правлением компании, полугодовые посещения всех подразделений представителями высшего руководства, а также официальные собрания и семинары, посредством которых организационная политика доводилась до рядовых сотрудников. Multi, судя по всему, исходила из представления о том, что информация должна циркулировать лишь по специально организованным каналам, использование же любого рода неформальных каналов должно исключаться, поскольку они могут оказаться недостаточно надежными. Таким образом, принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (используемый для этого критерий и соответствующая ему информационная система) при наличии консенсуса становятся центральными элементами ее культуры. Если же консенсус не достигается, а сильные субкультуры исходят из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возникают серьезные конфликты, которые потенциально способны лишить ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме Коллективные представления о критериях оценки результатов:

  1. Коллективные представления о миссии и стратегии
  2. Коллективные представления о природе человека
  3. Коллективные представления о природе пространства
  4. Коллективные представления о природе времени
  5. Коллективные представления о природе реальности и истине
  6. Коллективные представления о природе человеческих отношений
  7. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления
  8. Коллективные представления о подобающей деятельности человека
  9. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ТЕЛЕПРОЕКТОВ
  10. Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей
  11.     Критерии оценки
  12. Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации
  13. Глава 13 КРИТЕРИИ РЕДАКТОРСКОЙ ОЦЕНКИ ФРАЗЕОЛОГИЗМОВ
  14. КРИТЕРИИ РЕДАКТОРСКОЙ ОЦЕНКИ ФОНИКИ ТЕКСТА
  15. Критерии оценки успеваемости учащихся
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -