<<
>>

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, представленных в таблице 12.1, создают так называемый «климат» организации (Schneider, 1990). На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лидеров. Таблица 12.1. Механизмы внедрения культурных основ Первичные механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Структура и устройство организации Организационные системы и процедуры Организационные обычаи и ритуалы Дизайн физического пространства, фасадов и зданий Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры Один из наиболее эффективных механизмов, используемых основателями, лидерами, менеджерами или даже коллегами для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают особое внимание.
Они что-то замечают, о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют и систематически занимаются определенными предметами и вопросами. Даже случайные замечания и вопросы, относящиеся к той или иной сфере деятельное- ти, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки. Если лидеры осознают это обстоятельство, систематическое внимание к тем или иным вещам становится эффективным средством передачи определенного сообщения, особенно в тех случаях, когда лидеры последовательны в своих действиях. С другой стороны, если лидеры не осознают эффективности этого средства или непоследовательны в выборе основных объектов внимания, подчиненные и коллеги расходуют массу времени и сил, пытаясь дешифровать поведение лидера и понять его мотивы. Работая консультантом, я понял, что моя последовательность при проведении опросов является для моей аудитории понятным сигналом, позволяющим ей судить о моих приоритетах, ценностях и взглядах. Важна именно последовательность, а не степень внимания. Мак Грегор (McGregor, 1960) иллюстрирует это положение, рассказывая о компании, которая просила его помочь разработать программу совершенствования методов управления. Президент компании надеялся, что Мак Грегор представит ему точные рекомендации по поводу того, что и как надлежит делать. Вместо этого Мак Грегор обратился к президенту с вопросом, действительно ли тот желает заниматься выявлением и воспитанием будущих менеджеров. Услышав утвердительный ответ, Мак Грегор посоветовал президенту пересмотреть свое отношение к системе вознаграждения и разработать соответствующую систему мониторинга. Президент согласился с его предложением и объявил, что с этого момента выплата пятидесяти процентов годовой премии каждого старшего менеджера будет зависеть от того, что тот сделал для повышения квалификации своих непосредственных подчиненных в течение года.
Помимо прочего президент отметил, что у него нет какой-то определенной программы, но он собирается проводить ежеквартальные собеседования с каждым из старших менеджеров по этому вопросу. Старшие менеджеры тут же приступили к реализации целой серии различных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними организационными проектами. Скоординированная программа была выработана за два года и затем с успехом использовалась компанией. Президент, как и прежде, проводил ежеквартальные собеседования с менеджерами и ежегодно оценивал вклад каждого старшего менеджера в дело развития методов управления. Он не предлагал никаких программ, а демонстрировал особое внимание к совершенствованию методов управления и тем самым оповещал подчиненных о своей позиции в этом вопросе. Можно привести и обратный пример. Поведение некоторых менеджеров Action Company может служить иллюстрацией того, что смена объектов внимания может вызвать потерю интереса работников к пожеланиям руководства и ослабление его позиций. Например, блестящий менеджер одной из инженерных групп мог выступить с важной инициативой, требующей всеобщей поддержки, и он же выдвигал через пару недель другую идею, не спрашивая при этом сотрудников о том, готовы ли они отказаться от старой. Сотрудники, находящиеся двумя-тремя уровнями ниже, став свидетелями столь противоречивого поведения, начали склоняться к тому, что им надлежит действовать самостоятельно. Наиболее важные сигналы могут посылаться основателями и лидерами во время собраний и других мероприятий, посвященных решению вопросов планирования и составления бюджета, вследствие чего такая деятельность обретает особую управленческую значимость. Систематические собеседования с подчиненными, посвященные проблемам определенного рода, позволяют лидерам представить свой взгляд на те или иные проблемы. Основное содержание плана может оказаться менее важным, чем процесс обучения, сопутствующий процедуре принятия плана. К примеру, Смитфилд, обсуждая проблемы планирования, давал понять подчиненным, что он хочет видеть их самостоятельными работниками, несущими определенную финансовую ответственность. Он транслировал это сообщение, фокусируясь исключительно на результатах финансовой деятельности. В противоположность этому, и Джоунз, и Мерфи в ходе планирования стремились детально обсудить все аспекты плана. Одержимость Джоунза в деле достижения удобства и опрятности торговых помещений выражалась в том, что он постоянно делал соответствующие замечания, обращал внимание на отклонения от заданных им самим стандартов и интересовался тем, каким образом его сотрудники намереваются обеспечивать их в будущем. Представление Мерфи о том, что хороший менеджер всегда контролирует свой участок работы, выражалось в том, что он постоянно интересовался планами сотрудников и гневался в тех случаях, когда планы эти не показывал и детального знания продукта или ситуации на рынке. Внимание может фокусироваться также посредством специфики вопросов, которые лидер задает подчиненным на собраниях, и повесткой дня такого рода собраний. Еще более мощным сигналом являются эмоциональные реакции лидеров и особенно бурные проявления чувств в тех случаях, когда лидер сталкивается со случаями нарушения важных представлений. Подобные реакции не всегда выражаются открыто, поскольку многие менеджеры считают, что эмоции не способствуют принятию правильных решений. С другой стороны, некоторые руководители могут намеренно и явно продемонстрировать свое раздражение или неудовольствие и использовать это как своего рода послания.
Даже в тех случаях, когда руководитель стремится казаться бесстрастным, подчиненные обычно знают, доволен он или расстроен. Подчиненные весьма болезненно относятся к бурным проявлениям негативных чувств со стороны начальства и всячески стараются не допускать их. При этом они постепенно адаптируются к системе представлений лидера. Например, забота Мерфи о повышении квалификации линейных руководителей ярко проявилась в ходе одного из собраний исполнительного комитета тогда еще совсем молодой компании. Недавно принятому на работу управляющему финансами было предложено дать отчет о состоянии дел компании. Тот проанализировал три основные продуктовые линии и представил результаты на собрании. Знакомя собравшихся сданными, он отметил, что с одной из линий были связаны особые финансовые затруднения, обусловленные падением цен, избыточными товарными запасами и быстро растущими производственными издержками. Тут же стало понятно, что вице-президент компании, ответственный за это направление работы, не знаком с данными управляющего финансами и весьма смущен тем, что они становятся достоянием гласности. В аудитории установилась напряженная атмосфера — теперь уже все понимали, что управляющий финансами и вице-президент находятся в состоянии конфронтации. Финансист закончил свой доклад, и все взоры обратились к вице- президенту. Тот заметил, что он не имел возможности ознакомиться с приведенными в докладе данными и хотел бы сначала взглянуть на них, и лишь потом дать какой-то ответ. В этот момент Мерфи буквально взорвался, но, к удивлению присутствующих, гнев его был направлен на вице-президента, а не на управляющего финансами. Все считали, что Мерфи набросится на финансиста за демонстративное использование данных, которые были неизвестны прочим сотрудникам. Никому и в голову не приходило, что он может обратить свой гнев на вице-президента, оказавшегося неготовым к полемике. Протесты вице-пре- зидента не были услышаны. Мало того, ему было указано на то, что он не владеет информацией, необходимой для нормального ведения дел, и не может своевременно ответить на насущные вопросы. Внезапно все поняли, что в поведении Мерфи заключено важное сообщение. Он явно считал, что вице-президент, ответственный заданное направление, должен обладать всей полнотой информации, вследствие чего его невозможно будет застигнуть врасплох. То, что вице-президент не имел на руках необходимых данных, являлось более тяжким грехом, чем низкая эффективность работы подразделения. Столь же серьезной провинностью было и то, что он не знал, как ему следует действовать в сложившейся неблагоприятной ситуации. Критика в адрес линейного руководителя оказалась куда более внятным сообщением, чем бесконечные разглагольствования о делегировании полномочий и прочих подобных вещах. Если менеджер продолжал показывать свою неосведомленность или не мог справиться с ситуацией, Мерфи выражал ему свое неудовольствие и обвинял его в некомпетентности. Если менеджер пытался защитить себя, ссылаясь на то, что данная ситуация возникла в результате определенных действий других, неподконтрольных ему лиц или сторон или вследствие исполнения неких распоряжений самого Мерфи, последний достаточно эмоционально говорил ему о необходимости постоянного отслеживания и переосмысления ситуации. Иными словами, своими эмоциональными реакциями Мерфи явно давал понять, что плохая работа подразделения простительна, неосведомленность же о реальном положении дел и отсутствие соответствующего своевременного информирования не могут быть оправданы ничем. Одно из основных представлений Мерфи о важности постоянной правдивости проявилось особенно ярко на другом собрании исполнительного комитета, на котором прозвучало сообщение о наличии избыточных фондов, обусловленном тем обстоятельством, что каждая линия, подстраховываясь, завышала производственные заказы. Аккумулирование этих сравнительно небольших излишних объемов продукции привело к существенной избыточности фондов, но признать за собой вину за это производственный отдел отказывался, поскольку он производил только то, что заказывали линии по производству продукции. На собрании, посвященном обсуждению этого вопроса, Мерфи пришел в ярость, услышав о том, что менеджеры отдельных линий давали производственникам заведомо ложные заявки. При этом он подчеркнул, что, если ему удастся уличить кого-либо в этой провинности, он в тот же миг уволит виновника, чем бы тот ни мотивировал свои действия. Предложение о коррекции объема заказов, выполняемых производственным отделом, тут же было отвергнуто, поскольку это еще больше осложнило бы ситуацию. Ситуация, при которой за ложь одной из функциональных единиц должна была расплачиваться другая, в корне противоречила представлениям Мерфи о том, как следует вести дела. И Джоунз, и Мерфи считали, что учет нужд потребителей является одним из основных средств обеспечения успеха бизнеса, и потому особенно эмоционально реагировали на ситуации, в которых потребности клиента не учитывались должным образом. В этой сфере официальные сообщения, воплощенные в кредо компаний и в формальной системе вознаграждения, полностью соответствовали имплицитным сообщениям, которые несла в себе реакция основателей. У Джоунза потребности клиента ставились выше нужд семьи. Член семьи, не учитывающий должным образом интересы клиента, мог оказаться в весьма затруднительном положении. Другими важными сообщениями, позволяющими подчиненным познакомиться с представлениями лидера, являются те ситуации или вопросы, на которые лидер не обращает внимания. Например, в компании Action менеджеры часто испытывали трудности, обусловленные перерасходом средств, невыполнением плановых заданий и несовершенством продукции, но подобные затруднения практически не обсуждались в том случае, если менеджер демонстрировал, что владеет ситуацией. Проблемы и трудности полагались нормальным явлением, утрата же контроля над ситуацией считалась совершенно неприемлемой. Для проектных отделов Action были характерны переизбыток персонала, завышенные бюджеты и недостаточный контроль за уровнем издержек. Подчиненные интерпретировали это как выражение приоритета качества продукции над издержками. Комбинация того, на что обращают и на что не обращают внимание лидеры, может создать при дешифровке определенные проблемы, поскольку при этом часто выявляются конфликтные области подсознательного. Например о свойственной для Action заботе о потребителях свидетельствовала бурная реакция руководства на жалобы клиентов. Однако эта позиция сосуществовала с имплицитным надменным отношением к определенным типам потребителей, поскольку инженеры часто полагали, что им лучше, чем самим потребителям, известны все их пожелания, касающиеся устройства продукта, Мерфи же негласно поддерживал эту позицию хотя бы тем, что никогда не пытался как-то корректировать ее. Его собственное отношение к клиентам, имеющим различную техническую подготовку, оставалось неясным, но его молчаливое согласие с позицией инженеров позволяло подчиненным делать вывод о том, что и он считает себя осведомленным о реальных нуждах менее подготовленных потребителей. История компании подтверждала факт наличия названных представлений, поскольку базовые конструкции изделий разрабатывались на основе предположения о том, что инженеры, занятые работой в сфере высоких технологий, на деле представляли позиции наиболее искушенных потребителей: «Если нечто нравит ся нам, значит, это понравится и потребителям». Когда рынок стал более зрелым, а продукция более дифференцированной, менеджеры начали обращать внимание на то, что исходные представления уже не отвечают интересам компании, и склонялись к принятию четко выраженной рыночной ориентации, предполагающей проведение маркетинговых исследований. По мере усиления конфликтов между инженерами и специалистами из отдела маркетинга поведение Мерфи стало меняться — он дал понять подчиненным, что не уверен в том, какое из представлений является более корректным. Таким образом, по предметам, на которые лидеры обращают особое внимание, можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным; вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур (более подробно этот процесс будет описан в главе 13). Поведение лидеров в критических ситуациях и при организационных кризисах В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Кризисы особенно значимы при формировании и распространении культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, позволяет усилить интенсивность обучения. Кризисы вызывают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания и они сообща находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полученные уроки. Разумеется, кризис можно понимать по-разному. Реальная внешняя опасность может отсутствовать, понимание же того, что следует считать опасным, зачастую зависит от организационной культуры. Для целей настоящего анализа мы будем считать кризисными такие ситуации, которые представляются таковыми основателям и лидерам организации. Кризисы, связанные с основными аспектами выживания организации, позволяют лучше всего раскрыть глубинные представления ее лидеров и потому, обычно, являются именно темн ситуациями, в которых эти представления становятся основой для коллективного обучения, т. е. усваиваются организацией. Наглядной иллюстрацией заботы руководства IBM о людях и о совершенствовании управления может служить следующий рассказ о Томе Уотеоне-младшем. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека вызвали к Уотсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», — сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил (во всяком случае, так гласит предание): «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь истратили несколько миллионов долларов на ваше обучение». Бесчисленное множество организаций сталкивается с кризисом сокращения объемов продаж, превышения фондов, технологического устаревания и обусловленной всем этим необходимостью сокращения штатов, которое позволяет снизить уровень издержек. Реакция лидеров на подобные кризисы выявляет некоторые их представления о значимости работников и сущности природы человека. Оучи (Ouchi, 1981) приводит ряд достаточно драматичных примеров того, как те или иные американские компании, поставленные перед необходимостью увольнения работников, вместо этого сокращали продолжительность рабочей недели или уменьшали размер жалования всех работников организации. В одной из таких компаний, Hewlett-Packard, пережившей финансовый кризис на раннем этапе своей истории и обошедшейся при этом без увольнений, то и дело рассказываются истории, призванные поведать о тех ценностях, которых придерживались руководители того времени. Представление Action Company о том, что «все мы составляем одну семью и заботимся друг о друге», явно возникло в кризисный период. Покадела шли благополучно, эмоциональные вспышки Мерфи часто свидетельствовали о том, что он проявляет заботу о потребителях. Когда же компания попадала в сложные обстоятельства, он никогда никого не наказывал и ни на кого не гневался — напротив, он начинал являть собой образ сильного и заботливого отца, демонстрирующего внешнему миру и сотрудникам то, что дела не так уж и плохи, что компания обладает солидным потенциалом, гарантирующим ее успех, и что работники могут не опасаться увольнений, поскольку руководство на время кризиса ограничивает найм новых сотрудников. Джоунз же в кризисных ситуациях демонстрировал свое полное безразличие к судьбе своих молодых менеджеров, строго карая и увольняя их за малейшие провинности нередко лишь затем, чтобы впоследствии, когда он убеждался в их ценности, попытаться вернуть их обратно. Из-за этого со временем установилась атмосфера недоверия и низкой ответственности, лучшие же работники стали уходить в другие компании. Кризис, связанный с проблемами внутренней интеграции, также может способствовать выявлению и распространению представлений, свойственных лидеру. Я пришел к выводу, что прекрасной ситуацией для наблюдения за организацией является случай нарушения субординации. Организационная культура настолько тесно связана с иерархией, авторитетом, властью и влиянием, что дешифровка и оценка механизмов разрешения подобных конфликтов должны производиться в обязательном порядке. У лидеров нет лучшей возможности для отправки сообщений об их представлениях о человеческой природе и социальных взаимоотношениях, чем те моменты, когда их авторитет ставится под сомнение. Скажем, Мерфи то и дело ясно демонстрировал присущее ему представление о том, что он не считает себя наиболее компетентным сотрудником организации, терпя или даже поощряя работников, привыкших возражать ему или даже оспаривать его приказы. Этим он ясно сигнализировал о том, что оптимальные решения он может принимать только совместно с сотрудниками, которые могли на рушить существующую субординацию в тех случаях, когда были уверены в своей правоте. В противоположность этому, президент банка, с которым мне довелось однажды работать, на словах заявлял о том, что он хочет, чтобы его подчиненные умели принимать самостоятельные решения, но на деле вел себя совершенно иначе. Во время важного собрания всего коллектива организации один из его подчиненных, пытаясь отстоять свою позицию, сделал в своем выступлении несколько досадных ошибок. Президент публично высмеял его. Хотя впоследствии он принес извинения и сказал, что сделал это ненамеренно, его отношениям с сотрудниками был нанесен непоправимый урон. Все его подчиненные, ставшие свидетелями происшедшего, пришли к выводу, что слова президента, ратовавшего за самостоятельность работников, не соответствуют действительности. С одной стороны, он призывал их к самостоятельным поступкам, с другой, исходил из того, что последнее слово остается за ним в силу его большей компетентности.
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме Первичные механизмы внедрения культурных основ:

  1. 2.4. МЕХАНИЗМЫ ПЕРВИЧНОГО НЕДОРАЗВИТИЯ РЕЧИ
  2. Раздел VI. ПЕРВИЧНОЕ ВЫЯВЛЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ В РАЗВИТИИ (ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙДИАГНОСТИКИ.)
  3. Соотношение биологических и культурных механизмов развития материнской сферы
  4. КУЛЬТУРНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ЗАЩИТЫ ОТ СТРАХА: ТРАДИЦИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ Руцкий Е.А.
  5. Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ
  6. § 1.2. СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР КОМПЛЕКСНОГО МЕХАНИЗМА. СИНТЕЗ ПРАВОВОГО МЕХАНИЗМА С МЕХАНИЗМАМИ ДРУГОЙ ПРИРОДЫ
  7. Л. Н. Давыденко ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ВОСПИТАНИЕ НА ОСНОВЕ НРАВСТВЕННЫХ И КУЛЬТУРНЫХ ТРАДИЦИЙ
  8. І.З. СОЦИАЛЬНО-ФИЛОСОФСКИЕ основы ИЗУЧЕНИЯ КУЛЬТУРНО-ИСТОРИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ в СВЕТСКОМ И РЕЛИГИОЗНОМ ИЗМЕРЕНИИ
  9. А.В.Тетенькин Иркутский государственный технический университет, г.Иркутск, Россия К ВОПРОСУ О КУЛЬТУРНЫХ МЕХАНИЗМАХ ТРАНСЛЯЦИИ АРТЕФАКТОВ В ПРОСТРАНСТВЕ
  10. ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ НА ОСНОВЕ КУЛЬТУРНО-ИСТОРИЧЕСКИХ ТРАДИЦИЙ БЕЛОРУССКОГО НАРОДА А.И. Осипов
  11. Е. Л. Антонова ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ ЭТНОКУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ НА ОСНОВЕ ПРАВОСЛАВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ КАК ФАКТОР духовного ВОЗРОЖДЕНИЯ И КУЛЬТУРНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ
  12. НАУЧНЫЙ и ДУХОВНО-КУЛЬТУРНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ НАЦИИ - ОСНОВА Устойчивого РАЗВИТИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ. ПРИВЕТСТВЕННОЕ слово и ДОКЛАД ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРЕЗИДИУМА НАЦИОНАЛЬНОЙ АКАДЕМИИ НАУК БЕЛАРУСИ м. в. мясниковичА
  13. Использование механизмов защиты прав человека Договоры и контрольные механизмы
  14. слово МИТРОПОЛИТА минского и СЛУЦКОГО ФИЛАРЕТА, ПАТРИАРШЕГО ЭКЗАРХА ВСЕЯ БЕЛАРУСИ на открытии международной научно-практической конференции «Духовно-нравственное воспитание на основе отечественных культурно-исторических и религиозных традиций и ценностей»
  15. ФИЛОСОФСКОЕ ЗНАНИЕ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ НАУЧНОЙ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ И СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ: МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Яскевич Я. С.
  16. 5.1. Артефакты — культурные формы — культурные системы
  17. АКТ О ВНЕДРЕНИИ
  18. Раздел 3 ФАКТОРЫ УСПЕХА СТРАТЕГИИ ВНЕДРЕНИЯ
  19. Внедрение инноваций в экономику государств.
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Философия образования - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -