т доля До этих самых пор я говорил исключительно о риске и о лицах, которые должны ятел оценивать его степень. Что же можно сказать о соответствующих потенциальных отка издержках, обусловленных исследованием организационной культуры, появлени- ты и ем соответствующей обратной связи и/или публикацией результатов? Мы знаем, инд* что может произойти на индивидуальном уровне, и имеем богатый опыт экспери- т. д. ментальных исследований проблемы о влиянии данных о системе на саму эту сис- учит тему, проводимых в рамках так называемого «совершенствования организационной па м структуры», однако в сфере культуры подобного опыта почти нет. По приведенным всех ниже примерам, взятым мною из собственного опыта, можно судить о некоторых дале видах этих потенциальных издержек. го щ Пример 1. Использование некорректных представлений 1шд\ Я столкнулся с явным примером использования некорректных представлений на собрании менеджеров компании, привыкшей гордиться тем, что она учитывает При, чувства и пожелания своих сотрудников и их семей. Группа старших менеджеров В pai обсуждала проблему занятия ряда ключевых должностей, в том числе поста пре- в гла зидента. В какой-то момент стала обсуждаться кандидатура надолжность руково- ее вь дителя международного отдела. Лицо, занимающее этот пост, в перспективе ста- бидн новилось вице-президентом, а затем и президентом компании. прис Вице-президент по человеческим ресурсам и один из участников группы стали ные беседовать с кандидатом и вскоре выяснили, что он не хочет ехать за границу, комг объясняя это свое нежелание переходным возрастом своихдетей. В этот момент в беседу вмешался президент компании: «Я хочу поговорить с ним сам. Возможно, мне удастся лучше обрисовать ситуацию». Эти слова повергли меня в уныние, так как эта попытка давления показалась мне явным нарушением принципа компании, заключавшегося в учете личных желаний и предпочтений работников. Другие участники группы испытывали подобные чувства, считая вмешательство президента излишним и неправомерным. Всем казалось, что президент исходит в своих действиях из представления о том, что данный кандидат является собственностью компании и потому ее руководитель может настаивать на выполнении им тех или иных обязанностей. Это представление, вне всяких сомнений, противоречило общепринятому мнению о том, что в этой компании стараются учитывать интересы работников и их семей. Президент попытался обосновать свои действия, и это позволило выявить новое, более глубокое представление. Президент сказал: «Я понимал, что мы не можем навязывать ему эту должность силой, однако я хотел, чтобы он отдавал себе отчет, от чего именно отказывается. Это очень высокое назначение, свидетельствующее о том, что мы считаем его кандидатом на еще более высокую должность. Отказ же от этой должности равносилен отказу от дальнейшей карьеры. У нас попросту нет иных вариантов, он же может не осознавать последствий своего отказа. Если же он будет настаивать на своем решении, мы должны будем отнестись к нему с должным уважением и заняться поисками другого кандидата». Таким образом, глубинное представление состояло в том, что руководитель должен обладать всей полнотой соответствующей информации и правом самостоятельного принятия решений. Если работник будет знать о том, что он, возможно, отказывается от президентства, он может пересмотреть свои семейные приоритеты и изучить возможные альтернативы: совместный переезд, регулярные поездки, индивидуальный переезд, препоручение детей родственникам или знакомым и т.д. Таким образом, решение в конечном итоге принималось самим индивидом, учитывавшим, помимо прочего, и то обстоятельство, что в какой-то ситуации группа может поставить крест на его карьере. Рассмотрение этой проблемы убедило всех присутствующих в том, что проблема «излишнего давления» играла здесь далеко не основную роль, поскольку члены группы исходили из совершенно иного представления. Все согласились с тем, что в рамках данной культуры куда более деструктивным было бы не давление как таковое, а отрицание возможности индивидуального выбора. Пример 2. Представление нежелательных культурных данных в Multi В рамках проекта организационной перестройки, который будет описываться мной в главе 17, мне было предложено представить мой анализ культуры Multi Company ее высшему руководству. Полученные мной данные казались мне совершенно безобидными, и потому в своем анализе я пытался быть совершенно объективным и беспристрастным. Впрочем, в одном из моментов я позволил себе назвать определенные аспекты культуры Multi армейскими. Несколько членов исполнительного комитета, оказавшихся бывшими военными, восприняли мое замечание как оскор бление (хотя, повторяю, я был совершенно беспристрастен в своих оценках). Вследствие того, что я посягнул на одну из базовых ценностей, они завели бесплодный спор о значимости культурных исследований и до известной степени отказали мне в доверии. Я почувствовал, что в наших отношениях появилась напряженность и что они не хотят видеть меня в качестве консультанта. Из этого можно извлечь сразу несколько уроков. Наиболее очевидный из них состоит в том, что стороннему консультанту никогда не следует читать представителям организации лекции об их собственной культуре, поскольку консультант всегда субъективен и ему неведомы болевые точки. Если бы я выдвигал те или иные положения в форме гипотез или вопросов, требующих дальнейшего обсуждения, мне, вероятно, удалось бы избежать этой ловушки. Во-вторых, я понял, что мой анализ вызвал в группе внутренние дебаты, к которым она была явно не готова, повлекшие за собой совершенно неожиданные последствия. Лица, которым моя аналогия показалась оскорбительной, раскрылись на собрании с совершенно неожиданной стороны, что поразило некоторых из их коллег, совершенно не предполагавших, что такой-то и такой-то будут вести себя подобным образом. Сама эта аналогия, т. е. уподобление некоторых аспектов деятельности организации армейским, обусловила проявления чувств, имевших отношение скорее к более общей культуре, в рамках которой существовала организация, вызвав тем самым ряд неуместных реакций. Многим членам группы не понравилось то, что ими управляют по-армейски, поскольку они либо не думали об этом, либо тешились самообманом. Мое выступление лишило их иллюзий. Третий и, возможно, наиболее важный урок, состоял в том, что мне стало понятно, что индивидуальная и групповая обратная связь — это совсем не одно и то же, поскольку реакция группы никогда не бывает однородной. Моя «лекция» на темы культуры была хорошо принята некоторыми участниками группы, полностью разделявшими высказанное мной мнение. Очевидно, мои слова не затрагивали представителей этого сегмента группы. Тем не менее в глазах остальных я утратил всяческое доверие, некоторые же участники явно заняли оборонительную позицию. Пример 3. Внешняя уязвимость Если два приведенных выше примера имели отношение к внутренним последствиям, то в данном случае речь пойдет о последствиях внешних. Я вел занятия в школе менеджмента и совершенно случайно узнал о том, что мой коллега использует в своем курсе пример, связанный с деятельностью компании Action. Я познакомился с этим примером и нашел, что он дает совершенно ложное представление о ряде важных культурных параметров компании, хотя никто не осознает этого. К сожалению, в результате компания представала перед слушателями весьма непривлекательным образом. Следует заметить, что студенты, знакомившиеся с этим примером, являлись ее потенциальными работниками. Я провел с ними неформальное исследование и пришел к выводу, что приводимый пример оказывал на них вполне определенное влияние — некоторые студенты прямо заявляли: «Я бы ни за что не стал работать в таком месте». Если бы приведенные в примере данные соответ ствовали действительности, подобную реакцию следовало бы признать вполне разумной. На деле эти данные были некорректны, преподаватель же этого не знал, а компания даже и не подозревала, что в учебном курсе фигурирует пример, связанный с ней. Единственный способ предотвращения подобных явлений состоит в сокрытии названия компании и некоторых характерных данных, что исключает возможность отождествления компании, фигурирующей в том или ином примере, с чем-то конкретным. Пример 4. Получение разрешения на опубликование результатов Знакомый студент провел опрос большого числа менеджеров и наблюдал за поведением одной из подгрупп компании в течение девяти месяцев, с тем чтобы дешифровать и описать ее культуру. Исследование было выполнено весьма обстоятельно, при этом был использован принцип анонимности. Представители изучавшейся группы признавали описание точным, однако просили «подать его так, чтобы мы не выглядели столь плохо». Следует заметить, что подобная оценка (так же, как и в примере 2) была характерна только для части представителей организации. Автор же отчета пытался быть совершенно объективным и не давал каких-либо оценок. Один из тех менеджеров, которым не понравился этот отчет, намного позже того времени, когда данный проект был запущен со всеобщего одобрения членов организации, нашел, что публикация отчета противоречит политике компании, в том виде, в котором она формулировалась за год до этого (смотри пример 3). При этом одни члены организации считали описание вполне приемлемым для печати, других же оно не устраивало в той или иной части, вследствие чего в течение нескольких месяцев оно переделывалось и переписывалось, пока не стало удовлетворять всех. Когда представители организации выражали изначальную поддержку проекта, они не знали, каким именно будет описание организационной культуры, и потому не могли быть уверенными в том, что поддержат и итоговый результат исследования. Поскольку в данный момент своей истории они не испытывали выраженной потребности в дешифровке собственной культуры, ее результаты вызывали неудовольствие у ряда представителей организации. Были обнародованы такие истины, которых, как им казалось, лучше было бы не знать. Тот факт, что сторонние лица не могли опознать организацию, о которой шла бы речь в публикации, не слишком-то утешал их, поскольку они понимали, что члены организации тут же узнают в ней себя. Наличие печатного документа представлялось сотрудникам компании подлинным вмешательством в дела компании, поскольку в ней находили словесное выражение многие мысли, ценности и представления, не формулировавшиеся доселе, компания же давала студенту разрешение только на проведение опросов и наблюдений. Оставалось понять, какими — благотворными или вредными — будут последствия такого вмешательства. Впрочем, не вызывает особых сомнений то, что сам факт составления точной письменной характеристики изучаемой культуры (которая может остаться и неопубликованной) может быть воспринят как вмешательство в дела организации.