<<
>>

РОЛЬ лидерства и культуры в формулировании стратегии

Многие компании обнаруживают, что они или их консультанты могут создавать логичные с финансовой, товарной или маркетинговой точки зрения стратегии, но не могут внедрить их, поскольку необходимые для этого представления, ценности и способы работы слишком далеки от существующих в организации.
В некоторых случаях компания не может даже думать об определенных вариантах стратегии, так как они совершенно не соответствуют общим представлениям о миссии организации и принятому в ней порядку работы; это явление Лорш (Lorsch, 1985) метко назвал «стратегической близорукостью». Компания Muld строила свои предприятия на основе стремления исследовательских лабораторий создавать «важные», т. е. «полезные для общества» товары. Ее работники относились к ней как к компании, создающей спасающие жизнь лекарства, повышающие урожай пестициды, сложные химические вещества, благодаря которым существуют другие отрасли и т. д. Успех компании базировался на блестящей исследовательской работе и патентах, защищавших ее от конкурентов. Когда компания начала работать на более диверсифицированных и зрелых рынках, а сроки действия патентов окончились, и полезность товара стала не так важна, как его пригодность для продажи, некоторые старшие менеджеры высказались в пользу более прагматичной маркетинговой стратегии. Они хотели уменьшить бюджеты исследований и разработок, увеличить расходы на маркетинг и научить своих коллег мыслить рыночными категориями. Но они не смогли убедить в этом все руководство, и часть подразделений компании оказалась в сложном финансовом положении. Очевидно, что некоторые аспекты предложенной маркетинговой стратегии показались руководству немыслимыми или неприемлемыми именно из-за существующих в Multi традиций, ценностей, базовых представлений и суждений о природе компании. Совсем другой пример представляет собой компания Action, добившаяся успеха при помощи технически сложного продукта, реализуемого очень разборчивым покупателям. Позже компания разработала уменьшенные, упрощенные и менее дорогие версии этого товара, предполагающие дальнейшее развитие и ориентированные на покупателей попроще. Даже старшее руководство согласилось с необходимостью создания таких облегченных версий, однако разработчики и маркетологи не могли приспособиться к новому типу покупателя. Работники отделов сбыта и маркетинга не могли представить себе, каким может быть новый, менее осведомленный покупатель, а разработчики по-прежнему придерживались мне ния, что только они сами могут оценить привлекательность товара. Ни одна из этих групп не была заинтересована в изучении новых покупателей, поскольку бессознательно они все смотрели на таких людей свысока. Представление о том, что «тупые пользователи» не стоят того, чтобы с ними занимались отдельно, на самом деле присутствовало во всей компании, даже среди старших менеджеров, предложивших идею обслуживания этого сегмента рынка. Чтобы подойти к этой проблеме правильно, мы не должны забывать, что культурные представления являются продуктом прошлых успехов. Как результат, они обычно принимаются как должное и представляют собой незаметные фильтры для восприятия и мышления. Если внешняя среда организации меняется и от организации требуются новые реакции, существует опасность, что изменения среды останутся незамеченными или, если и будут замечены, то организация не сможет к ним адаптироваться, поскольку вся ее работа держится на прошлых достижениях. Культура ограничивает стратегию, не давая директору и другим старшим руководителям обдумывать все то, что они считают самым главным.
Одна из важнейших ролей обучающегося лидерства, таким образом, состоит прежде всего в распознании изменений во внешней среде и нахождении способов адаптации к ним. Здесь я говорю о лидерстве как о роли, а не как о должности. Директор компании или любой из старших менеджеров может быть как способен, так не способен стать лидером; лидерство в том смысле, в каком его определяю я, может иметь место в любой части организации. Однако если должны произойти реальные изменения и обучение, лидерами должны быть директор или самые высокопоставленные руководители компании. Для эффективного выполнения своей роли лидеры должны быть, в известной степени, маргиналами, оставаться как бы на границе между организацией и внешней средой. В то же время лидеры должны контактировать с теми частями организации, которые сами тесно связаны со средой — отделами сбыта, закупок, маркетинга, связей с общественностью, юридическими, финансовыми и исследовательскими. Лидеры должны уметь прислушиваться к противоречащей информации из этих источников и делать из нее выводы для будущего организации. Только когда они полностью поймут, что происходит и что потребуется для организационных изменений, они могут начать действовать, инициировать процесс обучения. О том, что лидеры должны обладать видением, говорилось много, и почти ничего—о необходимости слушать, поглощать информацию, анализировать среду на предмет выявления тенденций, развивать способность организации к обучению. Умение видеть и осознавать всю сложность проблем особенно важно на стратегическом уровне. Умение осознавать сложность может также подразумевать готовность и наличие эмоциональной силы для того, чтобы признать неопределенность результатов, необходимость экспериментов и возможность совершения ошибок как единственного способа обучения. О важности видения в лидерстве говорится так много, что обучающиеся лидеры могут и сами признать нечеткость своего видения и понять необходимость обучения вместе со всей организацией. Более того, как я неоднократно повторял, в зрелой организации видение помогает лишь тогда, когда в ней уже присутствует противоречие и когда ее члены ощущают беспокойство и потребность в решении. Обучающиеся лидеры должны делать многое и до того, как видение начинает играть свою роль. Подведем небольшой итог. Основными ролями лидеров в формулировании и внедрении стратегии являются: (1) точное и глубокое понимание происходящего в среде; (2) накопление достаточного количества противоречащей информации для мотивирования организации на изменения без создания излишнего беспокойства; (3) обеспечение психологической безопасности за счет видения направления и способа изменения или создания процесса, способствующего выявлению и нахождению самой организацией своего пути; (4) признание наличия неопределенности; (5) отношение к ошибкам в процессе обучения как к неизбежным и необходимым; и (6) управление всеми фазами процесса изменений, в особенности беспокойством при отказе от старых и внедрении новых культурных представлений.
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме РОЛЬ лидерства и культуры в формулировании стратегии:

  1. роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах
  2. РОЛЬ лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций
  3. Структура, роль и функции парламентского лидерства
  4. Эволюция культуры и лидерства
  5. Глава 15 Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях
  6. Лидерство при создании культуры
  7. Глава 2 Миф о харизматическом лидерстве Культура личности сто лет спустя
  8. Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»), 2002
  9. Стратегия исследовании истории культуры
  10. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.
  11. Глава 2. РОЛЬ ВНЕШНЕГО ПОРТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ПОСТРОЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИИ (глава для корпоративного пиара)
  12. Мотивация лидерства и типы лидерства
  13. Смысл и роль культуры
  14. Роль руководства в построении культуры
  15. Роль искусства в динамике культуры
  16. «РАТАИ СЛОВА» И «СЛЕПЫЕ СТРЕЛЬЦЫ»: ТИПЫ КОММУНИКАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ в ХРИСТИАНСКОЙ КУЛЬТУРЕ SLAVIA ORTHODOXA
  17. 34.1. Регулирующая роль законодательства в сфере культуры
  18. § 4. Роль логики в формировании логической культуры юриста
  19. Глава 6. Последствия формулирования и построения вопросов
  20. Формулирование законов
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -