<<
>>

Создание параллельной структуры для разработки и реализации проекта смены курса

Менеджерам Multi нельзя отказать в умении работать в группах. Мейер и его коллеги по исполнительному комитету лишний раз доказали это, начав с создания руководящего комитета, в задачи которого входило разделение проекта смены курса на.
примерно тридцать управляемых задач. Руководящий комитет собирался на протяжении нескольких дней после ежегодного собрания для обсуждения конкретных задач и разработки параллельной системы, которая займется их выполнением. Для каждой задачи была создана своя управляющая группа, за деятельность которой отвечал один из членов исполнительного комитета. Чтобы не заставлять некоторых старших менеджеров заниматься сокращением и реорганизацией подразделений, за которые они ранее отвечали, задания были распределены так, чтобы избежать конфликта интересов и обеспечить свежий подход к проблемам каждого подразделения. Вдобавок к каждой специальной группе был прикреплен один из старших менеджеров, который должен был анализировать и критиковать предлагаемые решения, чтобы они были разумными и тщательно продуманными. Руководящий комитет определил сроки и общие цели. Чтобы оптимально организовать свою работу, каждая команда могла воспользоваться услугами консультанта компании, и за такой помощью ко мне действительно обратилось несколько групп. Обо всем этом высшее руководство открыто сообщало в своих документах, на совещаниях и во время визитов в разные части компании в течение всего следующего года. Внимание уделялось не только самому процессу, но и его необходимости, а также заинтересованности со стороны руководителей компании. Много говорилось о конкретном проекте по уменьшению штатного состава штаб-квартиры как минимум на одну треть - немалая задача, если учесть, что во многих случаях уволить предстояло друзей или родственников. Данные структурные изменения в распределении работы были основными новациями руководящего комитета. То, как умело сформировались группы на ежегодном собрании и после него, показалось мне парадоксальным. Как может компания с иерархической структурой и таким жестким разграничением индивидуальных полномочий столь эффективно внедрять групповую работу? Ответ заключался в том, что высшее руководство компании само было группой людей, долгое время работающих вместе и чувствовавших ответственность друг перед другом. Культура, в которой работала компания, представляла собой тот же парадокс: развитый индивидуализм, но в то же время сильное чувство общности и готовность решать проблемы сообща. Данная приверженность групповой работе подтвердилась на одной из встреч, где я помогал двум молодым менеджерам программы подготовки руководителей среднего звена разрабатывать недельный тренировочный курс. Я предложил сделать одно упражнение на групповое выживание, однозначно демонстрирующее преимущество группового подхода к решению некоторых объективных проблем над индивидуальным. На это менеджеры сказали мне, что уже выполняли это упражнение, но участники то и дело спрашивали, почему их заставляют терять время, так как они и без того знают о преимуществе групп. Можно предположить, что работа в группах имела в Multi такой вес потому, что являлась практически единственной формой горизонтальных коммуникаций. Когда специальная группа состоит из менеджеров двух подразделений, вместо щепетильности в отношениях и проблемы «потери лица», непременных атрибутов при обычном обращении друг к другу за помощью, мы получаем процесс поочередного отчета обо всех эффективных и неэффективных шагах. Тот, кто в данный момент слушает, может получать новые идеи и знания, даже не говоря другим о своей проблеме и не являясь объектом их выступлений. Групповые встречи, таким образом, никому не позволяют ударить в грязь лицом. Компания сознавала и то обстоятельство, что группы помогают развивать заинтересованность в проектах несмотря даже на иерархическую систему их внедрения. Если вопрос обсуждался в группе, иерархия работает более гладко, как в японской системе, где сначала достигается консенсус, а потом оглашается решение. Как ни крути, проект смены курса отталкивался от сильных сторон культуры компании и был направлен на пересмотр ее формальных процедур с целью устранения проблем в бизнесе, без откровенных культурных изменений.
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме Создание параллельной структуры для разработки и реализации проекта смены курса:

  1. Третий год работы: оценка проекта смены курса
  2. Второй год работы: работа над проектом смены курса
  3. 343 ГЛАВАХ РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ И СОДЕРЖАНИЯПРОГРАММНОГО КОМПЛЕКСА ОКП.РЕАЛИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ОКП В ПРОИЗВОДСТВЕ
  4. 1. Комитет по разработке проекта конституции
  5. ИНТЕРЕСЫ БЕЛАРУСИ В ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЕКТАХ И ВОЗМОЖНОСТИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  6. Реализация проектов своими силами
  7. Срыв реализации проекта "восточного пакта"
  8. Кто может помочь организации с реализацией проектов информатизации?
  9. ОЦЕНКА РИСКОВ 20 СОЗДАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ТЕЛЕПРОДУКТА
  10. Создание Либерально-демократической партии и формирование ее политического курса
  11. 2.4.5 Разработка проекта нормативной документации нахлебобулочные изделия с ламинарией сушеной пищевой
  12. 4.4. Рабочая программа курса «Экспертиза инновационных проектов и программ»
  13. 4.5. Рабочая программа курса «Технологии оценки эффективности социально-экономических проектов и программ»
  14. С. Ф. Шимукович РЕАЛИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО ЗНАЧИМЫХ ПРОЕКТОВ ПРАВОСЛАВНЫМИ ЦЕРКОВНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ в БЕЛОРУССКОМ РЕГИОНЕ НА РУБЕЖЕ XIX-XX вв.
  15. 6. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ И УСЛОВИЯМ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ ПОДГОТОВКИ ВЫПУСКНИКА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ 033200 «ИНОСТРАННЫЙ ЯЗЫК»
  16. Глава 5 УЧАСТИЕ ПРЕСС-СЛУЖБ В РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОЕКТОВ И ПРОГРАММ РАЗВИТИЯ БРЕНДА РОССИИ И ОТДЕЛЬНЫХ РЕГИОНОВ РФ
  17. § 1. О СТРУКТУРЕ КУРСА ЛОГИКИ
  18. Хакимов Эдуард Рафаилович, Хотинец Вера Юрьевна Проблемы разработки и реализации технологий интеграции активистов молодежных национально-культурных объединений и педагоговобщеобразовательных школ
  19. 2. СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЫТНОЙ УСТАНОВКИ, РАЗРАБОТКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЦЕССАРОМЕЛТ
  20. § 1.1.3. СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДМЕТНОГО СОДЕРЖАНИЯ ШКОЛЬНОГО КУРСА ХИМИИ
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -