<<
>>

Организационно-управленческая деятельность

В популярной литературе, которую нет-нет да и почитывает интересующийся всем учитель, под управлением нередко понимается влияние на людей (а иногда и просто манипулирование ими) для достижения своих целей.
На самом деле такой стиль «управления» пригоден разве что для учителя начальных классов. В дальнейшем управление Hidden page Таблица 30 (продолжение) Параметры Хороший урок Имитационный урок Организация деятельности учащихся Учитель организует смену форм и видов деятельности (индивидуаль- ная — парная — групповая; репродуктивная — частично-поисковая — творческая; письменная — устная; изучение нового — закрепление — контроль и т. д.). Смена происходит в соответствии с планом урока. Возможно, что учащиеся могут перемещаться по классу, образовывать группы сменного состава, брать с полки справочную литературу, пользоваться компьютером и т. д. — все это контролируется и координируется учителем Однотипная деятельность по решению однотипных заданий Что размешено (написано) на доске? Сановные правила, формулы, алгоритмы деятельности, решение ТИПОВЫХ заданий Список заданий из учебника, которые надо решить в течение урока Что находится на партах? Рабочие листы, подготовленные учителем; возможно — схемы и алгоритмы. Заполненные рабочие листы будут проверены учителем и затем возвращены ученикам для вклейки в тетрадь или для размещения в специальной папке — портфолио Учебник, тетрадь, ручка

Приведенная таблица наглядно иллюстрирует структуру менеджмента, включающую в себя следующие частные виды управленческой деятельности: ?

целеполагание (включая предвидение результата); ?

планирование; ?

создание условий; ?

конструирование структуры группы; ?

стимулирование; ?

координация; ?

контроль.

jf> Распределите содержимое среднего столбца таблицы (см. выше) по семи основным видам управленческой деятельности. Hidden page ? материально-технические (учебный кабинет и мебель в нем; лаборантская; учебные пособия; средства наглядности; ТСО; дидактические раздаточные материалы и др.); ?

временные (продолжительность рабочего дня; число часов в рабочей нагрузке учителя; число уроков в неделю по определенному предмету; режим работы школы и др.); ?

информационные (возможность у учителя дома или в школе выхода в Интернет; возможность подписки на педагогические, методические, научно-популярные издания; доступность и качество библиотечных фондов; систематичность обмена педагогическим опытом в рамках школы, района, округа, города; возможность учителя повышать свою квалификацию и др.); ?

организационные (качество корпоративной культуры школы; четкость управления школой и организации учебно-воспитательно- го процесса; противоречивость или непротиворечивость требований к учителю со стороны администрации; качество расписания; отсутствие или наличие незапланированных переработок, «авральных» процедур и т. д.); ?

эмоционально-психологические (эмоциональный климат в школе; принятые в коллективе ценности и цели; сплоченность коллектива; преобладающий стиль общения и др.).

Вот яркий пример управления ресурсами классным руководителем. Все знают, что организация общешкольного мероприятия — непростое дело.

В одной из частных школ Москвы каждый классный руководитель один раз в полгода должен проводить открытое общешкольное внеклассное мероприятие, подготовленное силами своего класса. В большинстве случаев попытки организовать такие мероприятия классными руководителями проваливались: то собиралось слишком мало «зрителей» из других классов и мероприятие отменялось, то «зрители» своим шумом срывали очередное мероприятие. Даже если и удавалось кое-как удержать дисциплину, было видно, что «зрители» всячески демонстрируют свою незаинтересованность мероприятием и ждут не дождутся его окончания. Каждый провал использовался авторитарно настроенной администрацией для того, чтобы «смешать с грязью» очередного классного руководителя, а заодно и заместителя директора — организатора внеклассной деятельности.

Лишь одна из учителей, классный руководитель 9 «б», обладавшая высоким профессиональным честолюбием и выраженными менеджерскими качествами, сумела избежать провала. Для этого она применила три организационных приема.

1. Настояв на особой значимости подготовленного мероприятия, она добилась того, чтобы мероприятие было проведено во время уроков (а не после уроков, как обычно). В результате на мероприятие пришли все учащиеся среднего и старшего звена. 2.

Используя пригласительные билеты, раздаваемые учащимися, и свое личное обаяние, учительница обеспечила присутствие всей администрации школы во главе с директором. Понятно, что никаких нарушении дисциплины не было. 3.

Когда все собрались в зале и все было готово, чтобы начать подготовленный «конкурс эрудитов», учительница объявила, что в результате договоренности с другими учителями будут выдаваться «индульгенции» (в виде прощения долгов или выставления отличных оценок) каждому из «зрителей», кто ответит на вопрос, на который не ответили команды. Внимание всех присутствующих было обеспечено на сто процентов.

Видно, что учительница не побоялась использовать для своего успеха не только временные и организационные, но и человеческие ресурсы. Работая на ступени менеджмента, учитель время от времени инициирует некие собственные проекты разного масштаба, часть которых призвана стать общим делом параллели, методобъединения, школы. Возникает совершенно новая (при этом специфически менеджерская) задача: как вовлечь в общее дело учеников других классов, коллег, родителей учащихся?

Один из приемов втягивания людей в ваш проект, который должен стать общим делом, — «Совместное обсуждение». Для этого постарайтесь выяснить у будущих участников проекта их видение сильных и слабых сторон школы, факторов, которые в различной степени способствуют общему успеху школы. Обсудите с ними, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложите нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, обсудите ее с ними. И тогда вы заметите, что общее дело уже началось и вы естественным образом оказались в его «эпицентре». Дальнейшее — вопрос самоорганизации образовавшейся инициативной группы.

Каково соотношение между организацией и самоорганизацией?

Со

НУ "у II

Понятие «организация» — определяющее в управлении его собственной (в первую очередь преподавательской) деятельностью. Что касается управления людьми (учащимися), то менеджмент предполагает в этом случае не столько их организацию, сколько запуск механизмов самоорганизации. Иначе «рикша» никогда не станет «вагоновожатым». Самоорганизацию нельзя навязать извне — это будет плохая самоорганизация. Насильственно введенное авторитарным учителем в жизнь класса ученическое самоуправление всегда останется формальным. Самоорганизацию можно и нужно инициировать. Можно, например, заинтересовать класс: «А ведь вы, ребята, можете выбрать из класса своего президента и министров, которые будут сами всем управлять!» В итоге решения, принимаемые учителем-менеджером, являются уже не просто разовыми указаниями, а программами поведения и деятельности учащихся, которые остаются в силе, пока не будет принято очередное решение.

Одно из важнейших понятий, характеризующих управление, — обратная связь. Многие определения управления опираются именно на функцию обратной связи, которая есть только в управленческой деятельности. На принципе обратной связи построены многие технические устройства. Сравнивая их с теми, где обратной связи нет, можно по аналогии сравнить виды человеческой деятельности: не обладающей и обладающей обратной связью. Обратная связь не предусмотрена в водопроводном кране. Только прямая: кран открыли — вода течет. Кран закрыли — вода не течет. А вот в сливном бачке обратная связь есть (этот пример, быть может, не слишком эстетичен, но, по крайней мере, всем знаком). Прямая связь: слили воду — бачок стал заполняться вновь. Но не до бесконечности (как это делал бы кран), а до тех пор, пока вода не достигнет определенного уровня. Это и есть обратная связь. Сливной бачок — самоуправляющаяся система, потому что он, так сказать, «рефлексирует» то, что в нем происходит.

Обратная связь в педагогической деятельности основана на рефлексии учителя. Таким образом, управленческий вектор развития мы уже задали на самом первом этапе нашего знакомства, в главе «Вхождение в педагогическую деятельность». Но одной только рефлексией обратная связь не ограничивается. Рефлексия — лишь основа для принятия соответствующих управленческих решений. А принятие управленческих решений — второе по сложности умение после управленческого мышления, которым нам предстоит овладеть на ступени менеджмента.

^ В чем может заключаться следующий шаг в развитии вашей • школы? Школы России в целом?

Л'> Проанализируйте деятельность директора (завуча, любого " из заместителей директора) вашей школы. Выявите: а) действия, направленные на управление деятельностью подчиненных (учителей); б) действия, направленные на организацию условий.

А-> Проанализируйте состояние некоторых внешних ресурсов " в вашей школе. Таблица 31 Анализ ресурсов школы Ресурсы Оценка состояния 1-10 Как вы используеге данный ресурс в вашей педагогической деятельности? Как вы еще можете его использовать? Человеческие Материально- технические Информационные Организационные Эмоционально- психологические

Проанализируйте ваше участие в общественных, педагогических, методических событиях, мероприятиях школы за последнее время [40, с. 114].

Таблица 32

Самоанализ участия в школьных мероприятиях Название мероприятия Факт участия: Присутствовал — 1 Активно участвовал — 2 Организовывал — 3 Оценка удовлетворенности (1-5) Что пожелал бы? 1. 2. 3. 4. 5. Hidden page ствует и другая прнчнна: слишком большая доля учителей, реализующих таким образом собственную скрытую потребность во власти?

По самой своей природе власть может быть различной (83, с. 105-110]. 1.

Власть на организационной основе: •

власть, основанная на принуждении; •

власть, основанная на вознаграждении; •

власть, основанная на традиции (такого типа власть позволяет удовлетворить потребности подвластных людей в принадлежности к определенной социальной группе, а также в безопасности; раньше мы уже обсуждали такой ее механизм, как ритуалы);* •

власть связей; •

власть над ресурсами. 2.

Власть на личностной основе. 3.

Харизма (этот тип власти будет рассмотрен в следующей теме). 4.

Компетентность, или экспертная власть. 5.

Власть убеждения. 6.

Участие в принятии решений как соучастие во власти.

Вполне очевидно, что столь же различными, как типы власти, могут быть и типы авторитаризма как стиля общения и управления, центрированного на власти. Проанализируйте педагогическую деятельность ваших коллег, работающих в авторитарном ключе, с новой точки зрения. Кто из них использует собственную учительскую власть для пользы дела (по существу, это и есть упоминавшийся выше «российский менталитетный» авторитаризм), а кто — ради собственного сомнительного «удовольствия»? Возможно, есть смысл этот второй, принципиально отличающийся от первого стиль называть не авторитарным, а как-то иначе, например «автократическим». Сравните результаты деятельности авторитарных и автократических педагогов: кого из них больше любят дети, кого больше уважают коллеги, кому легче прощают «перегибы» в использовании своих властных полномочий?

Не только авторитарный (автократический), но и демократический стиль управления требует в педагогической деятельности использования рычагов власти. Перечитайте еще раз перечень типов власти и проанализируйте собственную деятельность: вы то принуждаете учащихся, то убеждаете, то вознаграждаете их, то создаете и поддерживаете традиции, то распределяете ресурсы (хотя бы в простейшем Hidden page Разочарование в идеале приходит слишком поздно — лишь тогда, когда ученик, все еще ведомый (хотя и подсознательно) таким учителем, сделает первые самостоятельные шаги на выбранном поприще. Конец нашей истории, напомним, был печален: 12 ребят поняли свою ошибку и покинули химфак, чтобы начать обучение по другим специальностям. Потеряны один-два года жизни (помножьте на 12!) — и вот вам цена учительского авторитета.

В чем причина такого явления? Очевидно, что не соблюден универсальный принцип умеренности. Точно так же, как может быть «избыток власти» — может быть и «избыток авторитета». И этому есть в нашей школе и объективные, и субъективные предпосылки.

Отметим вначале объективные. Как мы уже говорили, Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем властной дистанции. Это некоторая данность, которую мы вряд ли сможем быстро изменить, с ней приходится считаться. В сравнительном отношении Россия, например, чрезвычайно сильно отличается от США, где эта властная дистанция не только значительно короче, но и менее осознаваема, тогда как у нас она, как полагается, должна «бить в глаза».

Ситуация с «российским менталитетом» усугубляется собственным «школьным менталитетом». Исследования показывают, что во всем мире подходы, используемые в управлении образовательными системами, являются менее демократичными, чем подходы, используемые в других производственных системах [85, с. 42]. И это относится не только к отношениям «директор — педколлектив», а естественным образом распространяется на все управляющие подсистемы школы, в том числе и на нашу: «учитель — учащиеся».

Таким образом, очень часто в подсознании учеников существует зависимость: хороший учитель — это учитель, власть которого безусловна, авторитет непререкаем, и более того — это учитель, которому хочется подчиняться. Молодого, демократично настроенного педагога все это нередко возмущает. Он стремится быть ближе к ученикам, демонстрировать демократизм в общении, проявлять внимание к личным проблемам каждого, больше времени проводить в неофициальном общении, советоваться с детьми и т. д. Это само по себе не плохо. Но если ученики привыкли к большой властной дистанции (а в большинстве школ это именно так), то такая попытка будет восприниматься многими учащимися как профессиональная слабость учителя, как неспособность его самостоятельно справиться с решением проблем. Некоторые ученики в открытую начинают сопротивляться такому «слишком демократичному» поведению учителя, ставить ему в пример более опытных коллег — конечно же, работающих авторитарно!

Но помимо объективных предпосылок у рассматриваемого явления существуют и субъективные, а значит — учитель находится здесь не только «в страдательном залоге».

Исследования, проводимые в отечественных школах, выявили устойчивость завышенных самооценок руководителями этих учреждений многих своих характеристик. Например, 30 % педагогов считают своих руководителей посредственными профессионалами. И только 2,7 % ру- ководйтелей осознают собственное профессиональное несовершенство. Руководители считают, что они справедливы — 77 % и благородны — 52,7 %. Мнение их подчиненных отражено соответственно в таких показателях по названным качествам — 28,7 и 22,5 %. Почти все опрошенные директора считают, что с ними часто советуются их подчиненные. Однако 47,5 % педагогов заявили, что у них никогда не возникает такого желания. И опять: ложные представления о себе распространяются с вершины школьной управленческой иерархии на все учреждение. То же несоответствие, которое мы наблюдаем в отношении самооценки руководителей школ и их оценки подчиненными, мы видим и в отношении учителей и классных руководителей, с одной стороны, и учеников — с другой.

В результате учитель, обладая ложно завышенным представлением о своем авторитете у учащихся, ведет себя соответствующим образом. Он не терпит возражений, не принимает критики, не относится всерьез к чужому мнению, расходящемуся с его собственным, проявляя такое отрицательное качество, как доминантность. Народная мудрость говорит об этом простыми, но яркими словами: «Как трудно жить в одном доме с человеком, который всегда прав!»

Вот что пишет об учителях (возможно, что и о нас с вами?) сторонний наблюдатель. «Стоит только представить себе облик современного учителя, профессионального... учителя, и вы увидите сразу, что это — воспитатель, вернее — воспитательница. Не только в классе, в школе, но и дома — всюду его (ее) поведение демонстрирует некую внутреннюю основу, свидетельствующую о том, что всякое действие этого человека совершается не просто так — он (она) действует как орган общества...»

Вчитайтесь внимательно в строки стихотворения Р. Рождественского «Школьным учителям».

...Учителем надо будет родиться, И только после этого стать! Он, даже если захочет, не спрячется: На него, идущего ранней Москвой, Будут прохожие оборачиваться, Будто бы на оркестр духовой! Hidden page Случается, что лидером становится человек, не имеющий и половины «научно определенных» лидерских качеств, но зато обладающий каким-то необъяснимым влиянием на окружающих, словно чем-то гипнотизирующий их. Все мы знаем о существовании таких исторических фигур — великих правителей или великих мистификаторов. Но возможно, что вам хорошо знаком подросток, мальчишка или девчонка, подсознательно схватывающий ситуацию общения со сверстниками не банально, а как-то глубинно, исподволь. Может быть, даже — примитивный, грубый; возможно — авантюрист, непоседа, ужасно «неудобный» па уроках, но всегда и в любой компании оказывающийся на вершине авторитета!

Возможно, вам встречались такие люди и среди коллег-педагогов?

Вокруг каждой личности есть какое-то «силовое поле» — поле отношений с другими, поле влияния на других. В некоторых психологических школах именно этим полем влияния, его напряженностью и определяют личность. И вот — среди многих — нам встречаются немногие люди, «силовое поле» которых обладает каким-то особым свойством притягивать к себе других людей.

О них (и об их антиподах) писал Гете:

«Где ист нутра, там не поможешь потом. Цена таким усильям медный грош. Лишь проповеди искренним полетом Наставник в вере может быть хорош. А тот. кто мыслью беден и усидчив, Кропает понапрасну пересказ Заимствованных отовсюду фраз, Все дело выдержками ограничив».

Труд проповедника, описанный Гете, сродни учительскому труду. В обоих случаях в процессе общения аудитории с незаурядной личностью возникает особая атмосфера, когда преподносимые положения и факты приобретают эмоционально-чувственную и личностно-смыс- ловую окраску. На основе такого восприятия образуется состояние общего сопереживания, совместного осмысления информации. Внешне это проявляется в повышенном внимании людей к выступающему, их общей реакции (смех, гул негодования, аплодисменты), «наэлектризован ности»аудитории.

Подобный стиль аудиторного общения называется, в противоположность «информационному», «менторскому» и «конфронтацион- ному», — «одухотворяющим» стилем. Он возвышает людей, вселяет в них веру в свои духовные силы и личностные качества. В процессе такого общения у людей актуализируется потребность в совершенствовании своего духовного мира, в активном проявлении своего мышления.

В чем «менеджерский» смысл этого явления?

Во-первых, создается ситуация сопереживания. В таком психологическом состоянии людей облетается «ввод» информации в их сознание.

Во-вторых, возникает личностное вовлечение в общение, поиск собственных смыслов в информации, и становится возможным успешное формирование общей точки зрения всех участников.

Наконец, в-третьих, слушатели становятся более управляемы и настроены к коллективным действиям

Вероятно, есть люди, которые обладают неким качеством, позволяющим любую ситуацию общения провести в описанном ключе. Это личностное качество мы и будем именовать харизмой.

Как правило, харизму определяют как природный дар расположения к себе людей и возвышения над ними (уже знакомое нам — «такому учителю хочется подчиняться»). Как правило, харизматических руководителей в жизни крайне мало (по некоторым данным — не более 5 %); по харизматическим учителям данных нет, но можно предположить, что они не очень сильно отличаются. А вот в чем причина столь малого процента — не совсем ясно. Редкий дар? Неумение руководителей пользоваться своими способностями? Традиционное «менталитет ое» предпочтение власти силы?

Можно ли научиться хотя бы иногда «демонстрировать харизму», даже когда ее вроде бы от природы нет? Во всяком случае, ничто не мешает нам попробовать это сделать. Для начала вспомним, что харизма проявляется не только в ситуациях власти, но и в повседневном общении. Что означает, что у вас есть «дар расположения к себе людей»? Очевидно, не столько то, что вы сами «какая/какой-то особенная/особенный» (это-то как раз может оттолкнуть, насторожить, испугать), сколько то, что рядом с вами другому человеку естественно и комфортно в любой ситуации. В этом случае ваше профессионально-педагогическое «социо» (общественная позиция) и ваше личностное «эго» («я-позиция») каким-то образом гармонично сливаются в одно. У харизматической личности ее социальные потребности так тесно срастаются с эгоистическими, что появляется, так сказать, феномен «социогоизма». О них пишет Р. Эмерсон: «Любимцы общества, те, кого называют душа-человек, — это люди, лишенные стеснительного эгоизма: где бы они ни оказывались, они не испытывают неудобств и помогают не испытывать его всем прочим». Неожиданно верным является словосочетание «стеснительный эгоизм» — своего рода антоним «социгоизму».

Как правило, собеседнику трудно рационально объяснить, что за «невидимые токи» исходят от носителя харизмы. И все же существует закономерность: чем ярче личность по уму и культуре, тем большее число окружающих воспринимают ее как харизматическую. Поэтому первый путь, способный приблизить нас к обретению если не самой харизмы, то по крайней мере репутации харизматической личности, — это общий путь личностно-профессионального (в том числе и обще- культурного) саморазвития без «застревания» на той или иной ступени роста. Но есть и еще один путь — умелое использование определенного стиля менеджмента, который удалось «подсмотреть» у обладателей харизмы (табл. 33) (91, с. 21-22].

Таблица 33

Различные стили менеджмента «Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Менеджмент, в основу которого положена постановка цели Менеджмент, берущий за основу идею организации деятельности фирмы (Ключевое слово здесь «идея», а не «организация» и не «деятельность». Это может быть и любая другая идея, например, идея служения, идея миссии, идея общего дела.) Рациональность, рефлексивность Иррациональный заряд энергии («Одухотворяющий стиль») Конкретная постановка целей Атмосфера, способствующая творчеству Либеральный или демократический стиль менеджмента «Сильная рука» Распоряжения и указания Поддержка инициативы Драматизм существующего положения (Драматизм возникает, поскольку задачи ставятся, исходя исключительно из имеющихся проблем.) Радость от работы

(Задачи ориентированы на воплощение идей и идеалов, что и приносит радость.)

«Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Контроль, развитая информационная система обратной связи Умение ценить сотрудников, опека, похвала Идеальный менеджер («человек без недостатков») Менеджер-человек

Возможно, вы отметили здесь некоторые противоречия с тем, что мы постулировали ранее. Например, в «отрицательную» графу попало целеполагание, которым мы так серьезно занимались на ступени преподавания. Ничего удивительного в этом нет. Мы уже говорили о том, что определенные моменты, которые были продуктивными на предыдущих ступенях роста, на новой ступени становятся балластом и должны отмереть. Конкретно к вопросам целеполагания мы еще вернемся и в этой, и в следующей главе.

Наконец, существует еще несколько приемов, позволяющих создать «эффект харизмы». К первой группе относятся имиджевые приемы. Известно, что руководителю (менеджеру, учителю) помогает обрести популярность и затем поддерживать хороший рейтинг не просто благообразный имидж, а индивидуальная контурность и некоторая эстетическая изысканность (и напротив, чрезвычайно вредит безвкусная претензия на роскошь или оригинальность). Эффект «харизматического излучения» повышается, когда руководитель (менеджер, учитель) имеет правильно поставленную улыбку, обучен эффективно интонировать, экспрессивно держаться, дарить людям доброжелательный взгляд. Всему этому можно при желании научиться, не брезгуя появившимися в последнее время изданиями по этим вопросам.

Вообще говоря, постоянная проблема, которую приходится решать руководителю (и над которой стоит время от времени задумываться учителю), — умение выглядеть и восприниматься на слух не только достойно, но еще и свежо. В этом свете очень важным является прием 4Обновление индивидуальностиВсе мы знаем, что индивидуальность симпатичнее серости, но при этом всякая индивидуальность подвергается опасности: она может примелькаться и начать казаться серостью. Руководители (менеджеры, учителя), достигающие успеха, обладают особым умением быть необычными в обычной среде и в обычных ситуациях. Или хотя бы окаймлять свои действия ореолом легкой и изящной сиюминутной новизны, которая только потому и кажется Hidden page Hidden page 26. Умение пользоваться сильными сторонами своего имиджа. 27.

Умение выдавать домашние задания. 28.

Умение проводить уроки разных типов. 29.

Умение ненавязчиво и эффективно реалнзовывать воспитательную функцию. 30.

Способность испытывать радость от совместного с учащимися времяпровождения. 31.

Настойчивость в научении (постоянная забота о том, чтобы каждый ученик достиг необходимых результатов). 32.

Внимание к работе с определениями и понятиями. 33.

Ораторские данные. 34.

Умение быть в курсе новостей, имеющих отношение к преподаваемому предмету. 35.

Безупречное ведение документации.

Перечитайте полученный список из 10 пунктов. В какой педагогической парадигме он составлен? Или это эклектический набор?

<< | >>
Источник: Сергеев И. С.. Основы педагогической деятельности: Учебное пособие. — СПб.: Питер. — 316 е.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).. 2004 {original}

Еще по теме Организационно-управленческая деятельность:

  1. Личностная регуляция совместной управленческой деятельности руководителей в условиях организационно-экономических изменений
  2. Организационно-управленческие причины конфликтов
  3. ЛЕКЦИЯ 7. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ
  4. СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДОУ
  5. Вопрос 23. Управленческая деятельность в библиотеке
  6. СоциАльно-психологичЕский аспект готовности к управленческой деятельности
  7. Глава I СУЩНОСТЬ и виды УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВЕТСКОГО ГОСУДАРСТВА
  8. § 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВЕТСКОГО ГОСУДАРСТВА
  9. § 2.9. Психология риска в управленческой деятельности командира в бою.
  10. УЧЕТ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. Изучение и оценка эффективности организационно-исполнительской деятельности
  12. Глава 20. Организационные аспекты деятельности клинического психолога
- Коучинг - Методики преподавания - Андрагогика - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы педагогического мастерства - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогика высшей школы - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология девиантного поведения - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Теория и методика профессионального образования - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Экстремальная психология - Этническая психология -