<<
>>

Эмпирическая оценка. Заключение

Поиск эмпирических исследований, которые сосредоточиваются непосредственно на развитии отношений между карьерой и компетентностью в иерархических организациях, оказался непростым.

Это подтверждает Томас [Thomas 1993] в своей работе «Меритократия или Миф», посвященной рассмотрению системы продвижения в иерархических организациях. Во-первых, Томас обнаруживает, что обоснованность меритократического идеала — продвижения членов организации в соответствии с компетентностью — весьма ограничена. Нередко гораздо более важными являются социальные условия, а также личные, профессиональные и организационные связи [Burt 1992; Pfeifer 1997: 97].

Во-вторых, упомянутый исследователь обращается к исследованию Лутанса и др. [Luthans et al. 1988], в котором карьерный успех 457 американских лидеров сравнивается с эффективностью их работы. Рассматриваемые лидеры действовали как в частной, так и в государственной сфере и обязательно занимали должности, связанные с определенной степенью ответственности. Они были разделены на три основных категории: 1) самые успешные в отношении карьерного продвижения, получившие высокое положение в относительно короткое время; 2) самые эффективные в своей работе или выполняющие свои лидерские обязанности наилучшим образом; 3) добившиеся успеха в отношении карьерного продвижения и в то же время демонстрирующие эффективность в своей работе. Эта последняя группа была относительно небольшой: исследования показывают, что из шестидесяти самых успешных в отношении карьерного продвижения только пятнадцать были оценены также как являющиеся особенно эффективными в работе. Из этого следует, что те, кто быстрее продвигается, редко числятся среди тех, кто выполняет свои обязанности наиболее эффективным образом. Оценка того, что рассматриваемые лидеры выполняли свои обязанности наилучшим образом, была сделана на основе данных, которые показывали, что организационные подразделения, возглавляемые этими лидерами, демонстрировали высокую эффективность, а члены этих подразделений — высокую степень мотивации.

В то же время исследования показывают, что люди, которые продвигаются по карьерной лестнице быстрее всего, тратят больше времени на социальную активность — т.е. установление и поддержание контактов с людьми, не принадлежащими к их организации, общее социальное общение и создание определенных альянсов — в то время как те лидеры, которые оцениваются как самые эффективные, тратят относительно больше времени на              коммуникацию,

такую, как обмен информацией и документами. Хотя данные не позволяют делать заключения относительно причинных связей, вывод, судя по всему, заключается в том, что для людей, стремящихся построить плодотворную карьеру, способность участвовать в успешной социальной активности более важна, чем профессиональные навыки [Thomas 1993: 104]. В связи с принципом Питера это означает, что люди, продвигающиеся по карьерной лестнице, совсем не обязательно являются самыми квалифицированными в профессиональном плане. Они вполне могут оказаться весьма посредственными личностями, которые знают, как пробираться через уровни социальной иерархии, устанавливая соответствую- - щие связи и налаживая дружбу с людьми, находящимися на значимых постах.

Что касается Норвегии, то мы можем указать на четыре области, в которых пути карьерного роста и системы продвижения были схематизированы. Впрочем, непосредственной проверки принципа Питера в рассматриваемых исследованиях не проводилось.

Во-первых, Пер Легрейд [Laegreid 1989] подверг анализу кадровую политику центральной администрации. Он установил, что в Норвегии меритократический критерий отбора имеет первостепенное значение. Опрос постоянных членов советов по выдвижению на министерские должности показывает критерии отбора, меняющиеся в зависимости от уровня должности. На низших уровнях больше значения придается образованию и экзаменационным баллам, на должностях, занимаемых путем продвижения,— достижениям на занимаемых ранее постах и трудовому стажу, в то время как для позиций высшего уровня первичное значение имеют достижения на занимавшихся ранее постах.

Общей моделью является то, что младшие государственные служащие принимаются на работу в центральную администрацию на низовом уровне, а затем более или менее автоматически продвигаются выше, но путь к этому продвижению открывает именно хорошая работа на входном уровне. Это означает, что люди, достигающие верхнего уровня, уже имеют весьма длительный стаж работы в министерской системе, на протяжении которой они, подобно хамелеону, в значительной степени «приняли цвет окружающей среды». Впрочем, рассматриваемое исследование не дает определенного ответа относительно фактического критерия отбора, в силу чего довольно трудно узнать, являются ли те, кто достиг вершины, также и самыми квалифицированными [см. также: Storvik 1999, 2000]. Легрейд отмечает:

«Жизнь на верхних уровнях бюрократии реализуется в отношениях между бюрократами, а также во взаимодействии с политическим руководством. Во многих случаях это не открытый рынок должностей, и он не предоставляет перспективу равных возможностей для всех. Решающее значение при продвижении и повышении часто придается репутации отдельного человека. При этом доверие между людьми часто имеет большую важность для карьеры, чем трудовой стаж или экзаменационные баллы» [Laegreid 1989: 30].

Другая существенная область — рекрутирование политиков на местах. Исследования в данной сфере показывают, что в Норвегии у очень многих работников сферы местного управления нет никакого желания делать политическую карьеру [Offerdal, Aarethun 1995; Aars 1998] Стремления лю- |(‘й, которые добиваются избрания на определенные политические должности на местах, нередко являются строго ограниченными. К примеру, такие люди желают влиять на развитие местного сообщества в целом или в отдельных вопросах или же расценивают принятие упомянутых постов как своего рода гражданский долг. В силу этого многие местные политики, занимающие выборные должности, уходят в отставку уже после первого периода исполнения служебных обязанностей. При этом мотивация долгосрочными карьерными соображениями характерна только для политической элиты, т.е.

продвижение в пределах местной политической системы в значительной степени будет основываться на своего рода «саморекрутировании», порожденном личной мотивацией, а не на меритократическом идеале наблюдения за подъемом лучших политиков до соответствующего уровня некомпетентности. Конечно, рассматриваемые деятели также могут достичь этого уровня, но многие, вероятно, уйдут добровольно, прежде чем достигнут его, не обладая никаким реальным желанием продолжать политическую карьеру.

Третье исследование карьеры в норвежском контексте касается частных предприятий. Арент Греве [Greve 1992] изучил модели карьерного роста в различных профессиональных группах. Среди прочих он выбрал группу инженеров в большой проектной фирме и представительную выборку служащих норвежских банков. Банковские служащие продвигались на типичном внутреннем рынке труда, где изменение должности обычно означает повышение в пределах той же организации. Однако перемещения инженеров происходили на профессиональном рынке труда, т. е. они часто двигались в горизонтальном направлении, переходя в другие фирмы и отрасли, но не обязательно получая повышение. Это — иллюстрация того, что карьерные модели изменяются в зависимости от профессионального и организационного контекста. При помощи моделирования Греве также показывает, как возможности мобильности на внутренних рынках труда, таких, как банковское дело, в значительной степени зависят от цепочек вакансий — т. е. как индивиды продвигаются с низших должностей на более высокие, когда в карьерной цепочке появляются лакуны из-за увольнений. Возможности повышения в подобной организации будут обусловлены двумя специфическими обстоятельствами: увеличением числа должностей и количества увольняющихся.

Четвертое исследование карьеры связано с представлением о том, что продвижение на руководящие позиции лависит от пола. Женщины явно недостаточно представлены на большинстве руководящих должностей разных типов. Согласно Странду [Strand 2001: 303], в Норвегии женщины занимают лишь от 14 % до 23 % подобных должностей, несмотря на то что по численности они составляют почти половину рабочей силы в экономическом секторе.

Прежде всего эту диспропорцию в распределении, вероятно, можно объяснить тем, что женщины выбирают неподходящие сферы образования. Например, традиционно наиболее значимым путем к достижению руководящей позиции на многих предприятиях являлось получение образования в области инженерного дела, которое выбирают лишь 25 % норвежских женщин. Кроме того, можно указать на то, как преимущественно мужская организационная культура способствует дискриминации женщин. В руководящих кругах, где женщины представляют явное меньшинство, к ним часто относятся как к представителям их пола и как к стереотипным «типичным женщинам», а не как к более или менее компетентным индивидам. Стереотипы подобного рода часто заставляют мужчин воздерживаться от назначения женщин на руководящие позиции, где отдается предпочтение маскулинным ценностям. Впрочем, более современные исследования, как нам представляется, свидетельствуют, что, по крайней мере в государственном секторе, это явление находится в процессе изменения, в ходе которого усваивается так называемый андрогинный идеал лидера [Storvik 1999, 2000]. Подобное развитие менее очевидно в частном секторе. О принципе Питера в данном случае напоминает то, что некомпетентные мужчины продолжают продвигаться в ущерб компетентным женщинам, и в результате эти женщины не достигают соответствующих уровней некомпетентности.

Заключение. Общий смысл, выводимый из исследования продвижения и моделей карьеры, заключается в том, что на практике действенность меритократического принципа весьма ограничена. Организационный контекст, необходимый предшествующий опыт и образование, дружеские связи и знакомства, а также собственные стремления часто имеют гораздо большее значение. При этом, однако, довольно трудно найти исследования, в которых непосредственно разбираются связи между динамикой индивидуальной компетентности и моделью карьерного роста. Хотя рассмотренные исследования ставят под сомнение предположение, что компетентность является движущей силой продвижения в иерархических организациях, задача проверки принципа Питера непосредственно на эмпирическом материале все еще сохраняется.

Литература

Albrow 1970 \AlbrowM.Bureaucracy. London, 1970.

Burt 1992: Burt R.S. Structural Holes. The Social Structure of Competition. Cambridge, Mass.; London, 1992.

Crozier 1964: Crozier M. The Bureaucratic Phenomenon. Chicago, 1964.

EncyclopaediaBritannicaOnline2000:Peter,LaurenceJ(ohnston)//En- cyclopaedia Britannica Online: http://www.eb.com:180/bol/top- ic?eu=1124amp;sctn=l [Accessed 26January 2000].

Greve 1992: Greve A Turnover and Career Mobility. Bergen, 1992.

Luthans et al. 1988: Luthans F.,Hodgetts R. M., Rozenkrantz S. A. Real Managers. Cambridge, Mass., 1988.

Laegreid 1989: Lzegreid P. Rekrutteringspolitikk i sentraladministra- sjonen // LOS-senter Notat. 1989. Nr. 89/31.

Merton 1940: Merton R. Bureaucratic Structure and Personality // Social Forces. 1940. Vol. 18. P. 560-568.

Offerdal, Aarethun 1995: Offerdal A., Aarethun T. Rekruttering av folkevalde: Plikt, engasjement og karriere // Borgere, tjenestytere og beslutningstakere / red. A. Offerdal, T. Hansen. Oslo, 1995.

Peter 1975: Peter L. J. Competencies for Teaching: Systems of Accountability for Teacher Education. Belmont, 1975.

Peter 1985: Peter L.J.Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited. London, 1985.

Peter, Hull 1969: Peter L.J., Hull R. The Peter Principle. New York, 1969.

Pfeffer 1997: PfefferJ. New Directions for Organization Theory. New York; Oxford, 1997.

Stewman 1988: Stewman S. Organizational Demography // Annual Review of Sociology. 1988. Vol. 14. P. 173-202.

Stinchcombe 1974: Stinchcombe A.L. Creating Efficient Industrial Administrations. London, 1974.

Storvik 1999: Storvik A.E. Hvem passer som toppleder i staten. Lederutvelgelse, kjonn og kompetanse // ISF-rapport. 1999. Nr. 6.

Storvik 2000: Storvik A.E. Mellomledere pa karrierens vei. En studie av kvinnelige og mannlige mellomledere i staten // ISF-rapport. Nr. 5.

Thomas 1993: Thomas A. В. Controversies in Management. London; New York, 1993.

Weber 1978: Weber M. Economy and Society / ed. by G. Roth, C. Wit- tich. Berkeley; Los Angeles; London, 1978.

Aars 1998: AarsJ. Rekruttering og personalskifte i lokalpolitikken. En sammenligning av Finland og Norge: Doktoravhandling. Rapport nr. 58. Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap, Uni- versitetet i Bergen, 1998.

<< | >>
Источник: под ред. С. У. Ларсена. Теория и методы в современной политической науке: Первая попытка теоретического синтена. 2009

Еще по теме Эмпирическая оценка. Заключение:

  1. Эмпирическая оценка. Заключение
  2. Эмпирическая оценка. Заключение
  3. Эмпирическая оценка. Заключение
  4. Эмпирическая оценка. Заключение
  5. Эмпирическая оценка. Заключение
  6. Эмпирическая оценка. Заключение
  7. Эмпирическая оценка. Заключение
  8. Эмпирическая оценка. Заключение
  9. Эмпирическая оценка. Заключение
  10. Эмпирическая оценка. Заключение
  11. Эмпирическая оценка. Заключение
  12. Эмпирическая оценка. Заключение
  13. Эмпирическая оценка. Заключение
  14. Эмпирическая оценка. Заключение
  15. Эмпирическая оценка. Заключение
  16. Эмпирическая оценка. Заключение
  17. Эмпирическая оценка. Заключение
  18. Эмпирическая оценка. Заключение
  19. Эмпирическая оценка. Заключение