<<
>>

Часть I Как создать уникальное стратегическое направление

Чтобы достичь успеха, компания должна создать и использовать особую уникальную стратегическую позицию п своей отрасли. По сути, это означает, что компания должна сделать три вещи.

Определить, какого рода деятельностью, по ее мнению, она занимается. Решить, кто будут её целевые клиенты, что является продукцией и услугами, которые она им будет предлагать, и как ей удастся всего этого эффективно достичь. Создать соответствующую организационную среду, которая будет поддерживать выбранный курс.

Первой составляющей превосходной стратегической позиции является четкий ответ на вопрос; «Чем мы занимаемся?». Хотя очень немногие компании в действительности задаются этим вопросом (не говоря уже

о              том, как на него ответить), мое исследование предполагает, что это единственный путь и самый важный шаг при разработке победоносной

стратегии. Почему? Потому что неясно - или наоборот четко - выраженное восприятие компанией своего рода деятельности обусловливает все, что она «видит» и «делает». Определение рода деятельности - ото фильтр, через который проходит вся информация. Это как раз тот фильтр, который указывает руководителям, какие возможности упустить нельзя, а от каких следует отказаться, как от «неподходящих для нашего бизнеса». Тот род деятельности, которым компания, но ее мнению, занимается, обусловливает категорию тех, кого в ней рассматривают в качесгве клиентов и конкурентов, и то, в чем она видит свое преимущество перед последними. Он также определяет то, что принято считать ключами к успеху в бизнесе, и, таким образом, окончательно устанавливаем, по каким правилам компания будет играть, то есть планировать и приводить в исполнение свою стратегию. При важности роли, которую этот «фильтр» играет в разработке стратегии, единственно правильный подход состоит в том, чтобы руководители уделяли ему как можно больше внимания.

Вторая составляющая превосходной стратегической позиции находится там, где можно найти ответы на вопросы кто?, что? и как? На кого ориентироваться в качестве клиентов? Какую продукцию и услуги им следует предложить? Как это эффективно сделать?

Вопросы кто? и что? - стратегические по существу: ответы на них и будут определять правила игры, в которую компании предстоит играть. Их нужно решать только после тщательного рассмотрения лежащей в основании этой сферы деятельности экономики и имеющихся у компании компетенции. Не следует делать этого ad hoc\

Вопрос как?-тоже стратегический, по мнению большинства руководителей. Однако они не могут представить, что почти невозможно найти решение вопроса как?, не ответив сначала на вопросы кто? и что? Решение как влечет за собой ситуацию, когда надо сделать выбор из большого числа непростых вопросов. Среди них: как сформировать стоимостную цепочку, какую технологию производства взять на вооружение, что делать своими силами, а что отдать субподрядчикам, какой принять курс по особым функциональным направлениям деятельности (закупки, производство, маркетинг, бухгалтерский учет и т. п.), какой сделать внутреннюю структуру организации и т. д. И хотя эти решения, несомненно, важны, стратегия значит гораздо больше. Стратегия заключается в том, чтобы объединить все эти виды деятельности в систему, которая создает

требуемое соответствие между темgt; что необходимо окружению (среде), и тем, что производит компания. Таким образом, это не только развитие индивидуальной стратегической деятельности, что важно, ко также объединение видов этой деятельности в надежную систему.

Третья и последняя составляющая превосходной стратегической позиции заключается в развитии необходимых компетенций и соответствующей организационной среды (или контекста), которые будут ноддержикать сделанный выбор. Под организационной средой я подразумеваю четыре основных вещи: культуру организации, системы мотивации, структуру и работников.

Это значит, чтобы создать превосходную стратегическую позицию, компания должна думать не только о рынках, продукции и потребителях. В пей должны решить, какие навыки развивать и какой организационный контекст создава ть, чтобы облегчить выполнение своей стра тегии. Но даже после решений по поводу компетенции или культуры, структуры и систем мотивации вопрос со стратегией все еще не решен. Так же, как и в случае с ответом на вопрос как?, действительная трудность заключается в том, чтобы разработать отдельные части, а затем соединить их вместе так, чтобы они поддерживали и дополняли друг друга, с одной стороны, а с другой стороны, коллективно поддерживали и стимулировали выбранную стратегию. Задача не только в том, чтобы создать соответствующие отдельные части системы, но и в том, чтобы соединить их таким образом, чтобы получилась прочная и надежная система.

В следующих гнести главах содержится более подробное исследование этих вопросов: в Главе 2 рассматривается первая составляющая превосходной стратегической позиции - соответствующее определение бизнеса (рода деятельности). Глава 3 изучает вопросы кто? и что?, а Глава 4 исследует вопрос как? В следующих двух главах рассматривается третья составляющая превосходной стратегической позиции: в Главе 5 описаны способы, с помощью которых фирма может накапливать навыки и средства для поддержания своей деятельности, Глава 6 рассматривает методы, посредством которых фирма может выстроить организационный контекст для поддержания выбора, который ею сделан в последовательности кто/ что/как. Глава 7 исследует процесс, в ходе которого принимаются все эти стратегические решения.

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Часть I Как создать уникальное стратегическое направление:

  1. ОБЩЕСТВЕННЫЕ ФУНКЦИИ СМИ. ПРОПАГАНДА И РЕКЛАМА
  2. 2.2. Российское направление современной польской политики и меднаполнтпки
  3. Становление партии «Единая Россия» - партии парламентского большинства
  4. Имидж государства как инструмент идеологической борьбы
  5. Предисловие
  6. Две компании, сделавшие разумный и правильный выбор
  7. Компании должны постоянно заниматься поиском новых позиций
  8. Кто не рискует, тот не выигрывает
  9. Часть I Как создать уникальное стратегическое направление
  10. Создание системы эффективного взаимодействия
  11. 9.3.3. Разновидности ММПО
  12. НАУКА В ВОРОНЕЖСКОМГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
  13. Массачусетсский технологический институт (МТИ)
  14. «Полёт к Волге»
  15. Раздел 1. Переход от микротехнологии к нанотехнологии.
  16. 2.1. Закономерности генезиса образовательных систем при прогнозе развития этнокультурной системы образования