<<
>>

Что видит менеджер по продажам ?

Информацию, поступающую из информационных систем Cisco: Заказы, размещаемые в режиме реального времени.

Итоги своей деятельности за определенный период времени.

Процент достижения плана продаж.

А График «линейности» продаж — насколько сделки распределены во времени — «линейные» продажи позволяют уменьшить пиковую нагрузку на производственные мощности.

Ссылки к «паспортам» отдельных сделок со всей необходимой информацией, по мере того, как клиент вводит их через внешний портал.

«Алерты» — сигналы тревоги, знакомые любому менеджеру по продажам (в случае ЧП — задержки оплаты, отгрузки, клиент превысил отведенные ему лимиты и т. п.), или, наоборот, возможности для новых сделок (истечение гарантии на оборудование дает возможность предложить новый контракт на обслуживание и т. п.).

А Главные новости внутреннего портала Cisco.

Портал продавца также содержит информацию из внешних источников. Сегодня вы можете купить у внешних провайдеров информацию, которая будет интегрироваться в ваш портал в уже указанном вами стандарте.

Это новости о Cisco, о вашем клиенте, о его отрасли, о конкурентах.

Какие возможности открывает портал продавца для компании в стратегическом плане ?

Это в первую очередь возможность мгновенного «целевого» доступа ко всей необходимой информации в компании, что позволяет иметь прак-

тически глобальную службу продаж, построенную вокруг потребностей индивидуального клиента. Она организована не по принципу вертикальной специализации продавцов на продуктовых линиях Cisco, а для работы одного продавца с одним конкретным клиентом, которому предлагается широкий набор из сложных продуктов компании. Подобный подход позволяет добиться более высоких показателей удовлетворенности заказчика и является более экономичным для компании. Во-вторых, портал продавца нацелен на экономию времени сотрудников, что позволяет им проводить больше времени в контакте с заказчиками и меньше — решая внутренние административные вопросы.

Немаловажно, что через портал продавца вводится информация

о              прогнозируемых сделках. О том, зачем это необходимо, речь в главах об управлении цепочкой поставок и финансовом менеджменте.

Роль внутреннего портала в целом становится наиболее очевидной в рамках одной из наиболее популярных концепций современного бизнеса — теории конкуренции, основанной на знаниях. Проще всего представить современную корпорацию как сумму компетенций, или находящихся в головах сотрудников, или существующих в виде документированных правил, инструкций, технических заданий, патентов, баз данных, оперативной информации, и связанных «неосязаемой» культурой компании. В конкурентной борьбе выигрывают те из больших организаций, кто наиболее успешен в эффективной мобилизации всех своих компетенций.

Задача портала — обеспечить связь на всех уровнях, для всех сотрудников, сделать общекорпоративные компетенции доступными для каждого пользователя, избежав при этом информационной перегрузки. Внутренний портал позволяет молниеносно найти нужных людей с нужными навыками, оперативно подобрать правильную информацию, обучить сотрудников, эффективно организовать их работу. Поэтому портал представляет собой еще и своеобразную виртуальную систему координат, помогающую отыскать и заставить работать знания в организации.

В этой связи ключевая задача внутреннего портала — помочь найти людей в организации. Одной из первых функций порталов стала телефонная книга корпорации или директория. Она позволяет находить сотрудников компании сразу по нескольким измерениям, которыми мы все пользуемся, чтобы найти нужных людей в организации. Эти измерения могут быть географическими (офис, телефонный номер), иерархическими (подчиненность), по «внешним контактам» сотрудника (клиентам, партнерам, поставщикам, с которыми он работает), по «группам интересов», по специфическим компетенциям и т. д. Телефонные 154 книги, будучи исключительно простыми в навигации, могут генериро-

Глава 5.

ИНТРАНЕТ И ВНУТРЕННИЙ ПОРТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ле

вать до 10% всех обращений к Интранету и ломать определенный психологический барьер для рядовых пользователей, впервые сталкивающихся с развитыми информационными технологиями. Это «умные» и достаточно простые в использовании телефонные книги, потенциал которых не исчерпывается простым номером телефона, адресом или именем вашего начальника. Так, все сотрудники BP персонализировали свои веб-стра- ницы с учетом области своих профессиональных интересов. Это помогает компании управлять знаниями, которые накопили сотрудники и которые они «носят в голове».

Электронные телефонные книги сегодня предлагаются целым рядом разработчиков, могут быть интегрированы с ERP и кадровыми системами предприятия и одновременно управлять правами доступа различных пользователей к информации на Интранете уже на чисто техническом уровне.

Найти нужных вам людей — это только часть задачи. Далее, нужно организовать с ними совместную работу. Поэтому портал — это еще и доступ к новым инструментам сотрудничества, которые появились с Интернетом. Создатели портала Cisco собрали в одном месте («суб-порта- ле») информацию обо всех альтернативах дистанционного общения, обеспечиваемых Интранетом. Это интегрированная голосовая почта, электронная почта, автоматизированное согласование места и времени встречи, теле- и веб-конференции, обмен программами и материалами, виртуальный класс, видеоконференции, видео по заказу, внутреннее вещание, телевидение по Интернет-Протоколу и т. д. О новой эпохе коммуникаций в организации — отдельная глава.

Важная функция портала — обеспечение доступа к «письменным» знаниям различными логическими путями. Поиск информации внутри портала облегчается благодаря «тематическим» суб-порталам (портал электронного обучения, маркетинга, служебных командировок...) или субпорталам, ориентированным на категорию сотрудников (портал службы продаж, нового сотрудника, молодого менеджера и т. п.). Суб-порталы выводят, благодаря навигации с одной страницы на другую, на «базовые» информационные блоки, при этом пути доступа могут быть различными в зависимости от выбранной отправной точки.

Большое значение уделяется и хранилищам оперативной информации, поддерживаемым подразделениями организации — или в форме веб-страниц, или электронных архивов с поисковыми машинами. В качестве примера таких тематических хранилищ информации можно привести правила деловых поездок, объединенные в единый суб-портал, сложную маркетинговую информацию, предоставляемую службой маркетинга, или сведения о новом товаре или услуге для менеджеров по продажам — аргументарий продаж или чисто технические данные.

Внутренний портал позволяет формализовать, перевести в режим самообслуживания и сделать более эффективными целый ряд рутинных внутренних процессов в компании, которые не приносят высокой добавленной стоимости и не обеспечивают конкурентных преимуществ. Это управление и отчетность по командировкам, закупки офисного оборудования и управление внутренним ИТ, поддерживающим системы у рядовых сотрудников.

У Cisco есть раздел Интранета, целиком посвященный правилам организации и резервации поездок, спискам гостиниц, офисов и т. д. В США большинство заказов билетов делается в онлайне.

Приложение Metro 2 представляет собой незамысловатую бухгалтерскую программу, которая доступна каждому сотруднику на Интранете и является единственным способом, которым сотрудник может востребовать оплату расходов на поездки. Она полностью интегрирована с общекорпоративными базами данных и позволяет контролировать расходы по категориям, в течение одного дня, периода времени и т. п. Она отсекает все нарушения корпоративных стандартов, позволяет избежать лишних расходов. Преимущество этой программы (а скорее, бизнеса-процесса, который она воплощает) — возможность автоматизировать контроль, уменьшить число проверяющих (система требует детальной проверки счетов только для одной заявки из десяти), ускорить возмещение расходов сотруднику (в среднем уже через четыре рабочих дня).

Портал позволяет резко снизить издержки и повысить эффективность рутинных, но достаточно дорогостоящих транзакций (в США себестоимость обработки одного отчета о командировке может доходить до 50 долларов).

В Cisco на более чем 25 тыс. американских сотрудников приходится всего два контролера, проверяющих командировочные отчеты (всю основную работу осуществляет Metro 2). Другой пример: вертолеты, совершающие регулярные рейсы между Шотландией и нефтяными платформами в Северном море, часто летают полупустыми. Поэтому BP создала онлайновую систему heliseat.com для продажи мест в этих вертолетах другим нефтяным компаниям. Результат: ежегодный доход «из воздуха» в 5 млн. долларов.

В области закупок непроизводственного и офисного оборудования и материалов в середине 90-х годов Cisco столкнулась с целым рядом достаточно традиционных для растущей организации проблем. Бумажные процессы не успевали за ростом компании. Встала задача сократить цикл закупок, в частности визирование и составление закупочного ордера, уменьшить расходы на обработку ордера (которые на тот момент еоетав- 156 ляли 130 долларов). Отдел закупок тратил огромное время на обработку

бумаг, и в то же время возникали сложности с соблюдением корпоративной политики в области закупок.

Процесс закупок Cisco стал напоминать в раде отношений большую черную дыру. У пользователей и покупателей отсутствовала видимость после заполнения заявки о состоянии заказа. До совершения покупки никто не знал, кто поставщик, отсутствовало понимание организации процесса закупок. У отдела закупок не было консолидированного взгляда на весь процесс в целом. Недостаток информации и прозрачности мешал применению корпоративной политики в этой области. Особенно страдали средние по размеру закупки — те, размер которых не привлекал к себе внимания менеджмента высшего звена и не был настолько малым, чтобы быть разрешенным автоматически.

Решением стала консолидация и унификация закупочных правил, работа с поставщиком и его интеграция в обоих направлениях — и по каталогам, и по заказам/счетам, создание и структурирование каталога продуктов, интеграция систем компании Ariba (продавца программ, автоматизирующих и переводящих в онлайн офисные закупки) с внутренними системами Cisco.

Немаловажным моментом было обучение и создание групп пользователей, разработка онлайновых курсов подготовки и поддержки. Итогом стала трехуровневая система закупок, графически изображенная на рисунке 6.

Самые крупные заказы, которые составляют 89% общих расходов, осуществляются через составление ордера, процесс подготовки и прохождения которого полностью осуществляется в онлайне.

Средние по размеру заказы поставляются с помощью «онлайнового магазина», построенного по технологии Ariba и являющегося частью Интранета. Процесс апробации аналогичен кадровым ERP — менеджер подтверждает расходы своего подчиненного, который самостоятельно инициирует транзакцию^ когда появляется потребность в закупке.

Самые небольшие по размеру заказы осуществляются путем использования кредитной карточки с авторизированным ежемесячным лимитом. Банк берет на себя процессинг транзакций и отчетность по ним, а также необходимые меры безопасности.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Что видит менеджер по продажам ?:

  1. РАЗДЕЛ 3. Цена раба
  2. Что в НК РФ понимается под объектом налогообложения?
  3. § 2. Договор мены и купли-продажи
  4. Договор купли-продажи
  5. ГЛАВА III КАК ГЛАЗ НАУЧАЕТСЯ ВИДЕТЬ РАССТОЯНИЕ ДО ТЕЛ, ИХ ПОЛОЖЕНИЕ, ФИГУРУ, ВЕЛИЧИНУ И ДВИЖЕНИЕ28
  6. ГЛАВА I О ТОМ, ЧТО ЖИВОТНЫЕ НЕ являются ПРОСТЫМИ АВТОМАТАМИ, И О ТОМ, ПОЧЕМУ ЛЮДИ СКЛОННЫ СОЧИНЯТЬ СИСТЕМЫ, ЛИШЕННЫЕ ВСЯКОГО ОСНОВАНИЯ
  7. КАК ПРИРОДА ЗАСТАВЛЯЕТ НАС НАБЛЮДАТЬ ЧУВСТВЕННЫЕ ПРЕДМЕТЫ, ЧТОБЫ ДАТЬ НАМ ИДЕИ РАЗЛИЧНЫХ ВИДОВ
  8. 2.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  9. Частные прямые инвестиции американского капитала в КИР.
  10. Примечание [Обычные виды понятий]
  11. § 137. Купля-продажа (emptio-venditio)
  12. Составление резюме
  13. § 7.3.3. Продажа предприятия (имущественного комплекса)
  14. 5.9. Договор купли-продажи Общие положения.
  15. 4.2. Власть, авторитет менеджера и стили управления
  16. НЕДОСТАТКИ ЖУРНАЛОВ
  17. 2. Виды воздействия в психологической войне.