Электронный бизнес: перестройка отношений

Электронный бизнес — это не только транзакции. Он включает сетевые технологии с соответствующими стратегиями, а также знания и процессы, необходимые для перестройки деловых отношений в сферах В2В, В2С, В2Е и внутренних корпоративных процедур.

Интернет пришел на смену закрытым, сложным и дорогим сетям, которые использовались для связи с сотрудниками, поставщиками, партнерами и заказчиками. Интернет предоставляет компаниям стандартную инфраструктуру, основанную на протоколе IP и позволяющую оцифровывать информацию и обмениваться ею в глобальном масштабе.

Интернет и стандартные информационные технологии позволяют увеличивать интенсивность и эффективность взаимодействия внутри компании. В результате компании получают небывалые возможности для создания новаторских моделей бизнеса, модификации и интеграции бизнес-процессов.

Интернет будет и далее помогать компаниям наращивать скорость, повышать производительность и разрабатывать новаторские решения.

Интернет сокращает до минимума географические расстояния и размывает границы между странами и континентами. Компания, где бы они ни находилась, получает возможность доставлять услуги высокого каче-

ства в любую точку мира. У компаний появляются новые конкуренты, которые используют экономию масштаба, ведут глобальные операции и вполне могут подорвать рынок многих локальных фирм, опирающихся на традиционные цепочки поставок. В этой ситуации стандартные архитектуры обмена данными (такие как XML) помогают компаниям быстро создавать новые альянсы, заключать партнерские соглашения и предлагать заказчикам интересные решения, способные противостоять зарубежному натиску.

Появление все более знающих заказчиков, глобализация экономики и возникновение виртуальных предприятий — все это привело к сокращению производственных и технологических циклов. В результате наиболее активные поставщики стали быстрее реагировать на возможности, открывающиеся на новых рынках.

Одно из распространенных заблуждений состоит в том, что электронный бизнес — это всего лишь перенос деловых транзакций в Интернет. Ошибочность этого мнения заключается в сведении электронного бизнеса только к актам купли и продажи. Это слишком узкий взгляд, упускающий из виду сущность революционных перемен, которые несет с собой электронный бизнес, и огромные последствия этих перемен, которые непременно скажутся на всех отраслях.

Интернет меняет характер отношений между производителями и поставщиками. Производство, дистрибуция, розничная торговля и управление цепочками поставок — все эти процессы совершаются в рамках единого виртуального предприятия. Конкуренты начинают работать, помогая друг другу, что раньше было совершенно немыслимо. Так, например, в автомобильной отрасли Ford, General Motors, Daimler Chrysler, Nissan и Renault совместными усилиями создали Covisint, http://www.covisint.com, чтобы сократить стоимость строительства каждого нового автомобиля на I тыс. долларов за счет объединения поставщиков, ускорения проектирования и разработки новых моделей, оптимизации процессов и сокращения складских запасов.

Covisint — это новое сообщество корпоративных покупателей комплектующих, их контрагентов со стороны поставщиков, дизайнеров, инженеров и третьих сторон, связанных с глобальной автомобильной промышленностью. С помощью этого сообщества продавцы товаров и услуг смогут закупать материалы и комплектующие у авторизованных поставщиков и использовать возможности Covisint для более эффективной загрузки мощностей, совместного планирования и управления 288 цепочками поставок. К августу 2001 г. стоимость транзакций, совершен-

ных в рамках сообщества Covisint5 превысила 129 млрд. долларов, что составляет около 53% от общего объема затрат Daimler Chrysler, Ford и General Motors (около 240 млрд.

Подобные консорциумы создаются и в других отраслях. Новаторское использование Интернета позволяет:

-Ф- резко сокращать сроки;

•Ф- менять природу сотрудничества;

-Ф быстро сокращать время вывода на рынок новых продуктов и услуг;

•Ф- пользоваться экономией масштаба;

-Ф- реализовать на практике идею круглосуточной работы в мировом масштабе;

-Ф- изменить отношения внутри компаний.

Главным фактором успеха является не размер, а скорость Интернет- экономики. Вертикальная интеграция может со временем устареть, поскольку изменения будут происходить так быстро, что компании просто не смогут постоянно перестраивать свои технологические цепочки, чтобы приспособиться к изменениям. В свою очередь, нормой будут горизонтальные экосистемы и компании, выпускающие специализированные продукты и услуги, отвечающие потребностям рынка.

В сетевой среде становятся реальностью такие идеи, как совместное использование информации, внедрение распределенных интеллектуальных средств и тесная координация усилий. Компании могут создавать временные виртуальные предприятия для быстрого использования открывающихся возможностей. Успех все чаще будут определять потоки информации, а не потоки людей или материальных активов. Для решения вопросов, возникающих в Интернет-экономике, будут то и дело формироваться все новые виртуальные экосистемы взаимозависимых поставщиков, сотрудников, заказчиков и партнеров. Однако эти экосистемы будут так же быстро реорганизовываться и даже распадаться при изменении рыночной ситуации.

Главные качества, которые необходимы для работы в Интернет-экономике, — это знание экономических экосистем и способность быстро формировать отраслевые альянсы и управлять ими.

Раньше компании строго охраняли свои секреты и никому не позволяли заглядывать в свои данные и системы.

информационных систем создавалась таким образом, чтобы поддержать имеющиеся приложения и обеспечить работу небольшой группы пользователей. Данные никому не передавались, а процессы интегрировались только в рамках функциональных и структурных подразделений компании, что приводило к формированию изолированных информационных и технологических островов.

В результате бизнес-процессы требовали больших объемов ручного труда, для которого характерны задержки, ошибки, потери и высокая стоимость. Другие участники цепочки поставок (сотрудники, поставщики, производители, партнеры и заказчики) не имели доступа к необходимой информации и не могли принимать обоснованные решения в реальном времени. Для связи между островами нужны были дополнительные специалисты, и в результате вся система становилась весьма неэкономной и неэффективной.

Интернет и сетевые приложения позволяют компаниям сломать информационные барьеры. Сети высвобождают огромный потенциал информации. Они предоставляют универсальный доступ к нужным данным, повышают эффективность процессов и увеличивают их скорость.

Многие крупные компании состоят из больших централизованных функциональных подразделений. На рисунке 28 приводится типичный пример такой организационной модели.

Сюда нужно добавить отношения, от которых зависит основной бизнес компании. Это означает, что на схеме должны появиться партнеры,

Рисунок 28. ОРГАНИЗАЦИЯ, СТРУКТУРИРОВАННАЯ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПРИЗНАКУ

родажи VHjобслуживание^/

поставщики, заказчики и сотрудники. С небольшими поправками такая схема может довольно точно описать структуру шанхайского банка, канадской торговой компании, американского производителя автомобилей, российского оператора связи или медицинского учреждения. Эта схема вполне подходит и для организаций государственного сектора.

Раньше между информационными островами — функциональными подразделениями — возводились высокие и толстые стены. Такие же стены существовали между заказчиками и поставщиками, заказчиками и отделами кадров, заказчиками и складами. Для поддержки и согласования бизнес-процессов требовались тонны бумаги и большой промежуточный слой исполнителей. Так было, потому что существующие информационные системы не были связаны друг с другом, и людям постоянно приходилось переносить информацию одной системы в другую или даже повторно вводить данные вручную.

Интернет-компании ломают барьеры, лежащие на пути информационных магистралей. Интеллектуальные сети и стандартные технологические платформы позволяют централизовать управление и обеспечить широкое распространение информации. Общая технология позволяет строить новые бизнес-модели. Главная их цель — создание новой стоимости, повышение эффективности и сокращение текущих расходов. Многие компании, работающие в самых разных отраслях, понимают преимущества, которые могут принести бизнес-модели нового поколения.

Модели деловых операций могут быть различными. Они зависят от множества внешних и внутренних факторов. Однако новая модель управления опирается на общие принципы экономической теории. Сокращение административного давления

Чем меньше административное давление, тем лучше, поскольку человек — существо разумное, а об администрации никто этого не говорит. Корпоративное руководство должно заниматься только тем, что требует масштаба или редкой технической экспертизы. Во всем остальном нужно опираться на индивидуальную инициативу сотрудников. Децентрализация принятая решений

Чем лучше информированы сотрудники, тем более квалифицированные решения они могут принимать. Если у вас нет особых оснований для того, чтобы решения принимались самым высшим звеном корпоративной иерархии, право принятия решений нужно делегировать на более низкий уровень (по возможности, на самый низкий уровень, владеющий нужной информацией).

Рынок был и остается самым эффективным механизмом распределения ресурсов. Поэтому структуры центрального планирования и мощные 291

отделы, распределяющие бюджет, должны сократиться и дать простор рыночным процессам. Эти процессы, на основании объективных критериев, непременно обеспечат передачу ограниченных ресурсов тем сотрудникам и отделам, которые решают наиболее важные и нужные задачи. Ответственность

Нужно, чтобы люди вели себя как настоящие владельцы бизнеса, и поэтому необходимо сделать так, чтобы работники всех уровней знали, какими могут быть последствия их решений, и несли за них персональную ответственность.

Интернет-компания — это, как правило, не очень большая компания, требующая меньше капиталовложений. В ее экономической модели огромную роль играет информация. Информация централизуется, а затем распределяется по компании, гарантируя принятие обоснованных решений. Высшее руководство решает стратегические вопросы и имеет возможность более тесного общения с сотрудниками, которые представляют собой главное достояние компании.

Вот лишь несколько примеров компаний, использующих новые подходы для ускорения процессов, внедрения новаторских решений и создания новой стоимости:

-Ф- Инженеры Intel Corporation, работающие в самой сердцевине этого промышленного гиганта, часто являются владельцами собственных маленьких компаний — с согласия и даже при финансовой поддержке руководства корпорации.

-Ф- В компании Motorola рядовой сотрудник Отдела А может отправить по электронной почте сообщение президенту Отдела В и предложить ему новые пути развития бизнеса. В корпоративной сети Motorola запрещено указывать титулы и должности, поэтому президент отдела будет рассматривать поступившее предложение, исходя из существа вопроса, а не из должности, которую занимает его автор.

В южнокорейской компании Hyundai Electronics Industries Company более 50 менеджеров с разных иерархических уровней собираются вместе для проектирования и внедрения систем, способных сделать компанию более гибкой и помочь ей быстрее реагировать на изменения мирового рынка.

Веб-технологии и компьютерные платформы служат фундаментом, на котором работают бизнес-приложения, поддерживающие перестройку корпоративных процессов. К ним относятся приложения CRM, системы электронной коммерции и электронного обучения, средства управления цепочками поставок и механизмы оптимизации рабочей 292 силы.

Чтобы сократить стоимость транзакций и увеличить скорость информационных потоков, информация должна перерасти традиционные корпоративные и технологические границы. Она должна для начала трансформировать бизнес-процессы и позволить всем заинтересованным участникам этих процессов (как внутри компании, так и за ее пределами) реализовать свой потенциал совершенно новыми способами.

Новые бизнес-модели меняют отношения между участниками деловых процессов, предоставляя им новые способы информирования, обучения, маркетинга, закупок, продаж и поддержки. Эти модели создают новые отраслевые сообщества. Новые модели ведения бизнеса меняют способы взаимодействия между организациями и их сотрудниками. Новые модели дают сотруднику возможность обучаться и лучше адаптироваться к потребностям заказчиков, партнеров, поставщиков и особенностям окружающего мира.

В этой связи можно говорить о концепции Сетевой Виртуальной Организации (Network Virtual Organisation — NVO) — прообразе организации будущего. Идея NVO принадлежит не только Cisco. Сейчас она широко дебатируется в западной экономической прессе.

Над ее исследованием, в том числе фундаментальном, работают многие консалтинговые фирмы. Так, Boston Consulting Group выступила с идеей «организаций, построенных на взаимодействиях».[122] MeKin- sey опубликовала статью о «Свободно сочетающихся процессах».[123] Недавнее исследование Deloitte and Touche по тематике «коллабо- ративной коммерции» показало, что компании, активно внедряющие инструменты обмена информации со своими поставщиками и партнерами, на 70% более прибыльны и выделяются большей эффективностью по прочим параметрам — выгодой для акционеров, ростом, долей рынка и т. п.[124]

Co своей стороны, Cisco сделала упор на той стороне сетевой организации, которую смогла наиболее успешно поставить себе на службу. «...Бизнес-модель, основанная на двух базовых допущениях: компании

и правительства будут постоянно развивать экономику, концентрируя усилия на своих базовых возможностях (Core). То, что другие делают лучше, будет отдаваться системам и внешним партнерам (out-tasking partners); в основе этой модели лежит повышение производительности и использование сетевой технологии с тем, чтобы предстать перед заказчиком как единое виртуальное предприятие», — так определил NVO Джон Чемберс, генеральный директор Cisco Systems.

Эти концепции объединяет понимание того, что в целом ряде производств происходит ослабление позиций вертикально интегрированной иерархии в качестве доминирующей организационной модели. Традиционные вертикально интегрированные иерархические модели уступают место рыночным и сетевым моделям во многом под воздействием новых технологий.

Таблица 6 1

294              1              Цит.              по:              Stencil              Group,              03/02.

Многие компании принимают эту стратегию, но не знают, каким образом ее реализовать. Конвергенция новых бизнес-моделей с веб-тех- нологиями делает возможным отрыв от конкурентов и постоянное создание экономической стоимости.

Таблица 6 иллюстрирует те принципиальные изменения в технологиях передачи и обработки информации, которые сделали возможным появление Сетевой Виртуальной Организации: открытость систем извне и набор черт, делающих их понятными каждому пользователю, где бы он ни находился по отношению к организации. Собственно, вся наша книга и должна была подвести читателя к пониманию того, как технологический прогресс способен привести к трансформации организационных структур современной экономики.

Можно выделить несколько отличительных черт Сетевой Виртуальной Организации:

•Ф- широко определяемые и легко перестраиваемые процессы;

-Ф- стандартизация исполнения процессов для достижения экономии масштаба;

Ф- новаторство благодаря использованию и переработке опыта клиента;

-Ф- использование новаторства поставщиков;

¦Ф- управление процессами, как находящимися внутри, так и вне данной компании;

-Ф- параллельное создание и развитие стратегий в нескольких функциональных областях.

Одной из характеристик бизнес-модели NVO является то, что вашу базовую компетентность (Core) определяет клиент. Вы специализируетесь на том, чего от вас требует рынок. Все остальное отдается внешним подрядчикам при сохранении контроля над общей архитектурой и стандартами процессов.

Ключом к пониманию Виртуальной Сетевой Организации является понятие сотрудничества.

NVO — это совершенствование организации в трех ключевых измерениях: Понимание того, что есть базовое, а что контекстуальное (т. е. продиктованное временными соображениями) в организации (см. рис. 29, с. 296). Стандартизация процессов для упрощения контроля над работой, выполняемой внешними подрядчиками, прозрачность. Сетевые модели сотрудничества и новаторства, «виртуальная интеграция», адаптивное планирование.              295

Рисунок 29. ЧТО ТАКОЕ БАЗОВЫЕ (CORE) И КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ (CONTEXT} КОМПЕТЕНЦИИ

Cisco относит себя к числу компаний-пионеров в области Сетевой Виртуальной Организации. Многие структурные элементы и взаимозависимости бизнеса Cisco стали использоваться как эталон индустриальной организации начала нового века.

Заметим, что и целый ряд российских компаний смог пойти по пути инноваций, схожих с концепцией сетевой организации.

Банк «Русский Стандарт» создал, по сути, «виртуальную» банковскую организацию, без традиционной структуры банковских филиалов, но поддерживаемую ИТ-системами и центрами телефонного обслуживания вокруг стандартной процедуры определения рисков. Столь же «виртуальна» и водка «Русский Стандарт» — компании не принадлежат мощности, на которых она производится. Компания сосредоточилась на компетенции маркетинга и дистрибуции, доверив производство профес- 296 сионалам.

Рестораны А. Новикова — иллюстрация того, как сосредоточение на «базовой» компетенции (концепция — открытие ресторана — налаживание базовых процессов обслуживания и готовки пищи) может дать вполне достойный результат на протяжении продолжительного периода времени для весьма разнообразной кухни и внушительного числа ресторанов. Заметим, что на Западе подобная модель практически не применялась, кроме как для стандартизированных «ресторанов-концептов» («Планета Голливуд» и иже с ними), в отличие от новиковской «муль- тиконцептуальной».

Ограниченность подобного опыта в России в том, что пока он затронул лишь достачно простые и традиционные виды бизнеса.