<<
>>

Электронный бизнес требует жесткой дисциплины исполнения

Для успеха электронного бизнеса нужна жесткая дисциплина исполнения. Исполнение должно быть простым и понятным. Оно должно быть нацелено на бизнес и фокусироваться на быстром достижении результатов.

Для успеха проекта очень важно иметь поддержку на самом высоком уровне корпоративного руководства, что также обеспечивает сфокусированность на быстрых и конкретных результатах, имеющих реальное значение для бизнеса. Кроме того, полезно создавать небольшие проектные группы из представителей разных отделов с четким распределением функций и обязанностей. Это необходимо для тесного увязывания целей и задач информационно-технологических специалистов и специалистов из области бизнеса.

Главной целью должно быть не производство документации, а создание работающих прототипов. Очень важно учитывать мнения и отклики заказчиков и конечных пользователей. Обратную связь с ними нужно четко формализовать и тщательно отслеживать. Результаты необходимо анализировать и учитывать. Если решение не дает ожидаемых результатов из-за того, что общая концепция не отвечает требованиям заказчиков, вы должны либо немедленно остановить осуществление проекта, либо откорректировать проект с учетом требований клиентов.

Какова функция генеральной дирекции компании во внедрении инициатив электронного бизнеса?

Обычно генеральный директор (CEO) американской или европейской компании концентрирует свое внимание на семи важнейших областях. Это:

-Ф- успешная работа с клиентами;

-Ф- портфели продуктов и услуг;

¦Ф- финансовое положение компании;

¦Ф- оптимизация организационной структуры; />-Ф- корпоративная культура;

-Ф- оптимизация маркетинга и нематериальных активов;

-Ф- инфраструктура.

Сегодня руководство компании не может игнорировать и информационные технологии, которые пронизывают всю сферу ответственности руководителя.

Генеральный директор Cisco Джон Чемберс подчеркивает большое значение сотрудничества между генеральным директором (CEO) и ИТ- 201

специалистами в интересах повышения производительности труда: «СЕО должен сказать: “Я верю в это решение” и организовать процесс его внедрения по всей компании.

Что же касается роли ИТ-отдела, то я считаю, что она должна возрасти и с чисто организационной, и с функциональной точки зрения. ИТ-отдел должен осознать, что он играет важную роль в бизнесе. Он должен использовать ИТ для поддержки основного бизнеса компании, а не просто заниматься сокращением расходов». Джон Чемберс раз в полгода в течение дня проводит анализ состояния инициатив в области Интернет Бизнес Решений Cisco по сравнению с лучшими мировыми практиками. В этом процессе задействованы все руководители компании, докладывающие о состоянии дел каждый в своей области.

Тем не менее важно осознать, что отдел информационных технологий компании не может решить все проблемы большой организации.

Кто несет ответственность за инициирование, продвижение и успех новых проектов помимо высшего руководства ? Каким образом операционный менеджмент может и должен участвовать в процессе восприятия инноваций предприятием?

В первую очередь именно линейному менеджеру подразделения отводится роль постановки тактической задачи, увязанной с потребностями и возможностями организации, в его конкретной сфере ответственности. Именно ему предстоит определить цели и периметр внедрения новых технологий в его или ее области деятельности — продажи, финансы, кадры и т. п. Это требует, во-первых, хотя бы базового знания о состоянии информационных технологий и новых программных продуктах

и,              во-вторых, детального предварительного анализа состояния дел на предприятии.

Предупредим сразу — директор по информационным технологиям имеет свой приоритетный набор задач, связанный, главным образом, с обеспечением функционирования информационных систем, то есть своей собственной «кухни». Исследование приоритетов СЮ, регулярно проводимое банком Морган Стэнли, с завидной регулярностью выдает набор приоритетов американских директоров по информационным технологиям — это интеграция программных приложений, безопасность (за нее наказывают быстрее всего), миграция на новое поколение Windows (самая широкомасштабная задача), беспроводной доступ в сеть.

Первое бизнес-приложение — электронная торговля — занимает шестое место, портал седьмое, управление клиентскими связями двадцатое, закупки — аж тридцать второе. Как показывает опыт, реально можно участвовать лишь в пяти проектах одновременно, а сле- 202 дить еще за пятью-десятью. Таким образом, отдел информационных тех-

нологий без поддержки руководителя организации и заказов со стороны линейного менеджмента никогда не сможет самостоятельно трансформировать организацию.

Более того, американские исследователи Джин Росс и Питер Вейл предлагают вообще не предоставлять право руководителям ИТ-подразде- лений принимать решения по шести принциально важным позициям, первым трем стратегическим, а остальным — в сфере внедрения:[84]

-Ф- Размер расходов на информационные технологии.

-Ф-' На какие бизнес-процессы выделенные средства должны быть израсходованы.

-Ф- Какие навыки в области ИТ должны быть централизованы.

-Ф- Насколько идеальным должно быть качество ИТ-услуг.

-Ф- Какие риски компания готова взять на себя с точки зрения надежности и безопасности систем.

-Ф- Кого обвинять в случае неудачи ИТ-внедрений.

Заметим, что подобное парадоксальное заявление не следует воспринимать как вотум недоверия руководителям ИТ-подразделений, а скорее как призыв к действию со стороны прочих руководителей компаний. Таблица, взятая из статьи Джин Росс и Питер Вейл, иллюстрирует логику авторов (см. табл. 2, с. 204).

Хотелось бы привести мнение одного из наиболее авторитетных руководителей российской отрасли информационных технологий, Александра Блоха, ех-СЮ «ТНК», в его беседе с представителями Cisco.

«В России, как ни странно, ИТ еще не рассматривается как неотъемлемая часть бизнеса. К сожалению, ИТ здесь еще вспомогательная функция — в отличие от большинства западных компаний, где уже информационные технологии стали неотъемлемой частью бизнеса. Одна из причин, почему нам довольно успешно удалось реализовать целый ряд сложных и крупных проектов, в том, что в ТНК, в отличие от многих других компаний, ИТ рассматривается как действительно неотъемлемая часть бизнес-процесса, т. е. не как вспомогательная функция. Мой совет, дорогие коллеги, — это убедить свое руководство, членов правления в важности ИТ и по возможности самому стать членом правления своей компании. Это позволит вам принимать участие в решениях на стратегическом уровне, которые будут восприниматься как указ, нежели как просьба от вспомогательной функции. Это позволит вам более успешно осуществлять свои проекты».

Таблица 2

Решение

Роль руководства

Последствия непринятия решения руководством

Стратегия

Сколько мы должны тратить на ИТ

Определить ту стратегическую роль, которая отводится ИТ, и выделить необходимое финансирование

Компании не удается развить ИТ-платфор- му, которая служит ее целям, несмотря на высокий уровень расходов

На какие бизнес- процессы выделенные средства должны быть израсходованы

Принять четкое решение — какие инициативы финансируются, а какие нет

Отсутствие сфокусированности перегружает ИТ-подразделе- ния, которые пытаются вести слишком много проектов с ограниченной ценностью для компании в целом или которые плохо внедряются одновременно

Какие навыки в области ИТ должны быть централизованы

Определить, какие компетенции компания централизует в ИТ-службе, а какие развивает в филиалах

Излишняя стандартизация процессов и технологий уменьшает гибкость, а постоянные исключения увеличивают стоимость и ограничивают синергию

Реализация

Насколько идеальным должно быть качество наших ИТ-услуг

Решить, какие параметры, например, надежность или время отклика, необходимы с учетом их стоимости

Компании могут купить сервисы, которые с учетом приоритетов могут стоить слишком дорого

Какие риски мы готовы взять на себя с точки зрения надежности и безопасности систем

Направлять решения по поводу того, насколько безопасность и защищенность стоят уменьшения удобства в пользовании

Излишний акцент на безопасности может создать неудобства для клиентов, сотрудников, поставщиков; ее недостаток может подвергнуть информацию угрозе

Кого обвинять в случае неудачи ИТ-внедрений

Назначить линейного менеджера, ответственного за каждый проект

Проект окажется бесполезным для бизнеса

Естественно, одного желания руководителя ИТ войти в совет директоров недостаточно. Тем не менее в наиболее «продвинутых» российских организациях с точки зрения ИТ действительно CIO входят в совет директоров — в их числе, например, Сбербанк. Очевидно, что в банке ИТ является бизнес-критической функцией, и присутствие директора по ИТ в числе высших руководителей является строго обязательным.

Вывод очевиден: если бизнес не будет инициировать и вести инициативы в области ИТ, то делать это не будет никто, и, наверное, даже наличие CIO в совете директоров не переломит ситуации.

Многие западные компании на волне доткомовского бума создали должности директоров по электронному бизнесу, вырвав проблематику информационных инноваций из общего контекста функционирования предприятия. Сегодня «группы по электронному бизнесу» нередко интегрируются назад, в бизнес-подразделения.

Очевидным условием успеха является налаживание взаимодействия между функциональными отделами и подразделениями, занимающимися внедрением информационных технологий — внутренними (дирекция по информационным технологиям) или внешними (системные интеграторы, поставщики приложений, консультанты и т. п.) — уже на стадии стратегического планирования. В большинстве случаев заказчиком по внедрению тех или иных приложений должен быть именно линейный менеджмент предприятия. Именно ему отводится та нередко нетипичная роль двигателя инноваций на предприятии и координатора сложнейших процессов внедрения.

Таким образом, перед линейным менеджментом предприятий становится задача отслеживания инноваций и поддержания диалога с дирекцией по информационным технологиям. Полезными могут оказаться участие в семинарах и конференциях, организуемых местными представительствами крупных производителей программных продуктов и российскими разработчиками, разного рода профессиональные форумы. He надо забывать, что последним версиям большинства программных продуктов максимум два-три года, и только такого рода мероприятия способны дать наиболее своевременную информацию. Естественно, веб-сайты компаний-разработчиков также могут предоставить соответствующую информацию, хотя, за редким исключением, в весьма сжатом виде.

Co своей стороны, сотрудники ИТ-подразделений также должны стремиться освоить хотя бы базовые бизнес-навыки, должны научиться говорить на одном языке со своими внутрикорпоративными заказчиками. Перед ними стоит задача освоить инструментарий, которым владеют внешние консультанты — язык и правила коммуникаций, пони-

мание своей сервисной функции в организации и общих задач бизнеса. Только в случае овладения подобной культурой коммуникаций, как отмечается в исследованиях Массачусетского института технологий и Gartner Group, компания достигает успеха ИТ-стратегии.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Электронный бизнес требует жесткой дисциплины исполнения:

  1. Электронный бизнес: перестройка отношений
  2. Социальная ответственность бизнеса: прототипы представлений у представителей среднего и крупного бизнеса
  3. Объем часов, отводимых учебным планом на практические занятия по общепрофессиональным дисциплинам и дисциплинам предметной подготовки
  4. 1. Проектирование учебного процесса по дисциплине «Философия» (назначение и трудоёмкость дисциплины) для всех образовательных профессиональных программ
  5. Воспитание с помощью власти требует определенных условий
  6. ГОСУДАРСТВО ТРЕБУЕТ МОНОПОЛИИ НА НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ (ФРЕЙД)
  7. § XXXV. Деспотизм не требует никаких способностей
  8. Лекарственные растения, использование которых требует осторожности
  9. 10.4.2 Жесткие десигнаторы
  10. «ЖЕСТКАЯ» И «МЯГКАЯ» ПРОДАЖА
  11. От «жесткой» новости к фиче
  12. Глава 4. ЖЕСТКИЙ ПУТЬ К МЯГКОЙ ПОСАДКЕ
  13. Милитаризм становится все более жестким
  14. § 2. Право на исполнение (статьи 1313 - 1321) Исполнитель и исполнение (статьи 1313, 1314)
  15. Глава 8 МАРКС И ЭНГЕЛЬС ОБ ЭТНИЧНОСТИ: ЖЕСТКИЙ ПРИМОРДИАЛИЗМ
  16. 1930 год. Резвое жесткое начало решающего штурма