<<
>>

Как считать экономический эффект от внедрения, доходные статьи? Какие аргументы использовать?

Группа Интернет Бизнес Решений Cisco Systems разработала целый ряд методик подобных оценок. По мнению экспертов группы, существует три вида полезного эффекта от проектов по внедрению Интернет-технологий.

Назовем их условно красным, оранжевым и зеленым.

-Ф- Красный: все, что прослеживается непосредственно до последней копейки (складские запасы благодаря внедрению ERP уменьшаются на 50 млн. долларов, что означает ежегодную экономию банковского процента на 7 млн. долларов; не надо рассылать бумажные телефонные справочники или печатать справочник нового сотрудника в случае внедрения электронной телефонной директории, что экономит 50 тыс. долларов в год).

-Ф- Оранжевый: выигрыш времени или производительности труда (скажем, 15 минут в день за счет более быстрого доступа к оперативной информации для сотрудников компании — в конце года это трансформируется в тысячи человекодней).

-Ф- Зеленый: более тонкие преимущества, которые наиболее трудно отследить и доказать в математических моделях, но потенциально имеющие наибольший эффект для организации. Конкретным примером может служить рисунок 14.

Для всех очевидно, что Интернет Бизнес Решения для офисных сотрудников — это возможность сэкономить на:

¦Ф- уменьшении стоимости закупок (справочников, телефонных книг, бумаги, учебных курсов...);

-Ф- уменьшении инвентарных запасов (канцтоваров, бланков и т. п.);

-Ф- удешевлении коммуникаций (почта, телефон, поездки...);

•Ф" уменьшении «брака»;

-Ф- ускорении оборота информации и знаний (скорость принятия решений).

Рисунок 14

Точность информации

Вероятность попасть на правильного человека Возможность определить, кто начальник, кто подчиненный

Сфокусированные коммуникации Точность, доступность информации Известно, кто получил информацию Усиливает культуру инновации Люди охотней делятся информацией

Однако, как показывает опыт Cisco, основной эффект достигается в первую очередь за счет роста производительности труда:

-Ф- возможность избежать дополнительного найма сотрудников или сократить численность подразделения;

-Ф- сократить расходы на заработную плату;

-Ф- выиграть столько-то часов в неделю рабочего времени для той или иной категории менеджмента за счет упрощения доступа к информации;

-Ф- сократить стоимость осуществления той или иной стандартной транзакции для предприятия.

При подсчетах желательно включать стоимость «невнедрения» проекта (например, соответствующую сравнительную стоимость сегодняшней и будущей рабочей силы). Обратимся к примеру электронного обучения в банке. Стратегия банка основывается на единообразии процедур и одинаковом уровне обслуживания по всему периметру организации. Эту задачу можно решить двояко: наняв 200 дополнительных инструкторов, создав 10 дополнительных региональных центров и отрывая от работы, оплачивая командировки 20,000 сотрудников в год в среднем на четыре рабочих дня. Или внедрив систему электронного обучения. При подсчете ROI от электрон-ного обучения нужно сравнивать его стоимость с традиционным «человекозатратным» вариантом решения проблемы, абстрагируясь от того, зачем в принципе решать повышения квалификации.

Ведь положительный ROI от инициативы в целом уже был получен при оценке стратегии банка. А о том, как производится предварительный отбор инвестиционных проектов, речь шла в предыдущей главе о «портфельном подходе» к ИТ.

Можно рекомендовать несколько простых правил, повышающих эффективность и демонстративность производимых расчетов для всех уров- 225

ней менеджмента. Так, Cisco использует «быстрый» подход к возврату на инвестиции — короткие, быстро реализуемые модулярные проекты проще рассчитать и доказать их оправданность.

Полезный эффект должен быть безусловно нацелен на удовлетворение насущных потребностей предприятия в целом или конкретного «внутреннего клиента», который затем будет оказывать поддержку проекту.

Кроме того, унификация и единая технологическая архитектура и стандарты информационных систем и сетей позволяют уменьшить расходы как на каждый отдельный проект, так и на все проекты в целом. Для этого надо иметь определенное стратегическое видение развития информационных технологий как минимум на два-три года вперед.

Многие методики расчета экономического эффекта от систем планирования ресурсов предприятия (ERP) доступны на веб-сайтах поставщиков программных продуктов (в частности, Oracle, Peoplesoft, SAP).

На сайте Cisco также можно найти весьма интересный калькулятор возврата на инвестиции на новые технологии. Проблема всех подобных калькуляторов — сложность получения вводных данных, огромный набор условностей, недоверие со стороны будущих покупателей, которых отпугнули излишне оптимистические «калькуляторы» ряда продавцов технологий, обещавших золотые горы. Однако если правильно ими пользоваться, можно, например, попробовать решить обратную задачу: какие изменения в процессах функционирования компании дают минимально приемлемый уровень ROI или NPV. После чего целенаправленно ориентироваться на достижение этих показателей либо с самого начала признать их недостижимость. И если и приступать к внедрению, то уже на основании других, более «качественных» факторов эффективности.

Что касается правил и техники покупки ИТ-решений, мы можем адресовать наших читателей к исследованиям специализированных консалтинговых компаний, которые, без сомнения, известны большинству ИТ-директоров.

К ROI надо относиться не как к священной корове, а как к прагматическому инструменту, который может обезопасить компанию от явных глупостей в процессе отбора инвестиций. От генеральных директоров крупнейших компаний мира, исключительно успешных в сфере информатизации, можно услышать, что они реализуют многие проекты «потому, что чувствуют нутром их необходимость и полезность». Вот так.

Выше мы рассмотрели различные сценарии того, каким образом можно оправдать инвестиции в ИТ. Теперь обратимся к тому, какие внутренние механизмы в организации надо сформировать и задействовать для оп- 226 тимизации вложений и формирования бюджетов ИТ.

Информационные отделы обычно не являются наиболее влиятельными центрами, определяющими общую стратегию компании. Кроме того, в большинстве компаний к ИТ относятся как к средству сокращения расходов, а не как к средству решения стратегических задач. Именно поэтому бюджеты информационным отделам обычно «спускают сверху» и при этом заранее указывают, какие проекты финансировать в первую очередь.

Любопытно, что подобный «выбор приоритетов» редко увязывается с реальными задачами бизнеса. В результате ИТ-отделы выбирают метод, наиболее подходящий к сложившейся ситуации: стараются «выбить» финансовые ресурсы для тех проектов, которые могут быстро окупиться. И здесь приоритет опять получают проекты, связанные с сокращением расходов, где окупаемость легко формализовать и подсчитать. Гораздо меньше средств получают проекты, связанные с повышением качества обслуживания клиентов, где не существует строгих метрик, хотя именно такие решения могут дать компании преимущество над конкурентами за счет повышения удовлетворенности клиентов и лояльности партнеров по бизнесу.

Таким образом, проекты, способные принести компании наибольшую пользу, лишаются финансирования просто потому, что у организации не существует методов их оценки.

Кроме того, «спускаемые сверху» бюджеты также «сверху» и срезаются — это наиболее распространенная причина, согласно исследованиям Gartner Group, почему ИТ-внедрения приостанавливаются, раздувая расходы, но не оказывая никакого позитивного эффекта на производительность компании. Отсутствие стратегического компонента или «бизнес-кейса» (т. е. рассчета эффективности) занимают второе и третье место.[103] Т. е. «отсутствие бизнес-кейса» — понятие даже более широкое, чем просто ROI — занимает лишь третье место среди причин неин- вестирования.

Большинство компаний соглашается с тем, что цели информацион- нйх отделов должны увязываться с целями бизнеса, но мало кто разрабатывает для этого реальные процессы и методики.

Специалисты Cisco считают, что инвестиции в ИТ приносят наибольшую пользу, когда меняют способы поведения компании в конкурентной борьбе. Сюда включаются изменения методов производства продуктов и услуг и стратегии их продвижения на рынок.

Как правило, централизованные ИТ-организации уделяют основное внимание крупным проектам, связанным с автоматизацией и сокращением расходов (типичный пример — внедрение систем ERP в масштабе

предприятия).

Такие проекты отвлекают на себя почти все ресурсы, выделяемые на ИТ. Что же касается приложений, способных оказать большое влияние на стратегию компании, то на них просто не остается средств.

История показывает, что проекты, нацеленные на сокращение расходов, — это проекты долгосрочные. Они требуют изменений деловых процессов в различных отделах компании и модернизации корпоративной инфраструктуры, особенно тех ее компонентов, которые не имеют четко обозначенного владельца. В компаниях часто имеются отделы, которые считают себя уникальными и неповторимыми и поэтому разрабатывают собственные ЙТ-решения. Такая самостоятельность часто приводит к ненужному дублированию усилий и накладывает дополнительную нагрузку на бюджет.

Кроме того, планирование ИТ-бюджета на год вперед не позволяет быстро и эффективно реагировать на результаты работы компании в каждом квартале и на быстрые изменения рыночных условий.

Ряд компаний (в их числе Cisco) использует методику своеобразного «хозрасчета» {модель финансирования внутренним заказчиком, CFP в английской аббревиатуре1) при бюджетном планировании вложений в информационные технологии. Индивидуальные внедрения реализуются за счет бюджетных средств основных структурных подразделений компании — из бюджета кадровой службы, службы продаж, финансов и т. п.

Логика такого подхода состоит в том, чтобы привязать все проекты к потребностям конкретного будущего пользователя внутри организации и избежать мертворожденных проектов, создаваемых службами ИТ ради самих себя без согласования с будущими пользователями. Центральные службы ИТ выступают в этой ситуации в качестве субподрядчиков, при этом используя средства собственного бюджета на ведение общих инфраструктурных проектов и на поддержание единых стандартов внутри организации.

При правильной реализации этого метода операционный менеджмент задействован в проектах так же, как и директор по информатике, достигается большая согласованность целей бизнеса и информационных технологий.

У внутреннего заказчика всегда сохраняется выбор — работать по-старому (скажем, нанять новых сотрудников для реализации той или иной задачи), или же пойти по пути повышения производительности и эффективности труда за счет новых технологий. Кроме того, это помогает принимать правильные организационные решения, а внутренний «клиент» получает лучшее обслуживание. При этом сохраняется строгий

228 1Client Funded Project.

централизованный контроль над процессами, технологиями, стандартами и сроками реализации со стороны дирекции по информационным технологиям.

Недостатком такого способа финансирования является сложность реализации перспективных «сквозных» проектов, вовлекающих сразу несколько подразделений. А в случае недопонимания со стороны линейного менеджмента важности новых технологий — и замедление перемен в силу расходования средств по другим статьям.

Коротко остановимся на истории этой модели финансирования в Cisco.

В начале 1990-х годов Cisco была маленькой компанией с большим потенциалом роста. В одном лишь 1992 г. ее продажи выросли более чем на 100%. Этот успех породил целый ряд проблем.

Одной из наиболее острых проблем была поддержка заказчиков. Компания не справлялась с растущим объемом работ, связанных с технической поддержкой, приемом и отслеживанием заказов и обработкой телефонных обращений. В то время в Cisco информационные технологии считались всего лишь одним из средств сокращения расходов, и на их финансирование выделялось 0,75% от общих доходов компании. Этот бюджет строго контролировался, и любое его увеличение требовало одобрения на уровне совета директоров, который оценивал все инвестиции только исходя из принципа окупаемости.

Пытаясь решить проблему поддержки заказчиков, руководители Cisco Джон Чемберс и Дуг Олред решили, что прием на работу все новых и новых сотрудников не является эффективным вариантом. Они справедливо заметили, что если компания будет и дальше развиваться такими темпами, то на рынке просто не хватит специалистов для качественной технической поддержки клиентов. Необходимо было обеспечить качественный уровень обслуживания, не нанимая для этого целую армию сотрудников и не снижая качества.

Так родилась идея разработки приложений самообслуживания, позволяющих человеку самостоятельно находить ответы на любой вопрос 24 часа в сутки семь дней в неделю. Это был рискованный шаг. Успех этого проекта не был очевиден с самого начала. Кроме того, предоставление заказчикам доступа к внутренней информации и системам Cisco резко противоречило традиционной практике бизнеса. Ho в случае успеха этот проект обещал решить проблему поддержки заказчиков, повысить их удовлетворенность и сократить текущие затраты.

Чтобы превратить ИТ из затратного механизма в средство реализации корпоративной стратегии, Cisco предприняла следующие шаги:

-ф- Была изменена система подчиненности ИТ-отдела. Этот отдел был более четко нацелен на клиентов компании. Его начальник (CIO) стал подчиняться непосредственно старшему вице-президенту по работе с заказчиками.

-Ф- Большая часть бюджета ИТ была передана функциональным отделам компании с тем, чтобы разработка приложений велась прежде всего в интересах бизнеса. В ведении ИТ-отдела осталась только та часть бюджета, которая относилась к развитию общей корпоративной ИТ-инфраструктуры.

Расходы на ИТ были увеличены. Компания решила создать по-настоящему единую инфраструктуру, которая могла бы поддержать новую стратегию. Вначале был реализован проект стоимостью 15 млн. долларов, связанный со стандартизацией систем приема заказов, производственных и финансовых систем. Затем в течение двух лет была реализована целая серия проектов общей стоимостью 100 млн. долларов, в ходе которой были унифицированы все информационные приложения и платформы во всех странах, где работает Cisco. Заметим, что в России расходы на реализацию подобных проектов на категорию ниже.

Чтобы убедить совет директоров, Джон Чемберс, Дуг Олред и CIO Cisco Пит Солвик разработали схему бюджетирования, которая затем стала известна как «Модель CFP» (Client Funded Project — проект, финансируемый клиентом). Эта модель резко изменила управление и финансирование ИТ в Cisco. Предложение состояло из пяти пунктов: Средства на разработку любого приложения будут выделяться лишь после того, как разработчик продемонстрирует, как это приложение повысит уровень удовлетворенности заказчика (как внешнего, так и внутреннего). Решение о выделении средств на разработку приложений будет принимать не отдел информационных технологий, а функциональные отделы компании, которым эти приложения понадобятся для развития бизнеса. ИТ-отдел будет работать как консультант и поставщик приложений, обязанный завершить заказанные разработки в срок и в рамках выделенного бюджета. Cisco перестроит свою ИТ-инфраструктуру и превратит ее в широкую и открытую информационную магистраль, основанную на общих стандартах. Группы разработчиков будут иметь двойное подчинение. Каждая группа будет выделена для работы в интересах определенной бизнес-функции и будет подчиняться руководителю соответствующего бизнес-отдела, а также ИТ-ди- ректору (СЮ), но только по «пунктирной» линии.

Чемберс, Олред и Солвик представили свои предложения совету директоров. После некоторых споров предложения были одобрены. Пер- 230 вым успехом «Модели CFP» стала разработка системы отслеживания

текущего состояния заказов, которая позволила клиенту следить за обработкой заказа и поставкой продукции через Интернет без помощи сотрудников Cisco. В настоящее время в Cisco практически все вопросы подобного рода решаются через веб. Этот проект через некоторое время повысил индекс удовлетворенности заказчиков на 25%.

Принятая в Cisco «Модель CFP» помогла внедрить новаторский подход к финансированию и управлению проектами. Этот подход основан на тесном сотрудничестве разработчиков ИТ и отделов, занимающихся бизнесом. Основная идея «Модели CFP» состоит в том, чтобы сделать бизнес-отделы заказчиками ИТ-отдела. В этом случае отделы-заказчики самостоятельно выбирают нужные им проекты и финансируют их в интересах своего бизнеса. Роль ИТ-отдела заключается в создании и эксплуатации надежной корпоративной инфраструктуры, основанной на открытых стандартах, и в выполнении заказов бизнес-отделов по разработке приложений. При работе над заказом ИТ-отдел действует как коммерческий поставщик, обязанный закончить проект вовремя и в рамках выделенного бюджета. Cisco считает, что удовлетворенность заказчика является важнейшим фактором, увеличивающим ценность компании, и поэтому данный параметр является одним из основных при оценке любого проекта.

Еще одна цель «Модели CFP» состоит в создании информационнотехнологической среды, позволяющей бизнес-отделам использовать ИТ- ресурсы для максимального повышения рыночной стоимости компании и минимизации общей стоимости владения инфраструктурой.

«Модель CFP» исходит из того, что корпоративная инфраструктура играет стратегическую роль. Под инфраструктурой мы понимаем центральные базы данных, настольные системы, серверы, веб-инфраструктуру, сетевые каналы, средства доступа и средства безопасности. Она рассматривается не просто как платформа для запуска приложений. Инфраструктура становится информационной магистралью, помогающей компании создавать новую стоимость за счет автоматизации внутренних производственных процессов, сокращения расходов и предоставления заказчикам, партнерам и другим заинтересованным лицам доступа к технической поддержке через Интернет.

Инфраструктура должна рассматриваться как стратегический ресурс, ценность которого намного превосходит затраты, связанные с его приобретением. В противном случае расходы на инфраструктуру распыляются. Деньги выделяются на каждое приложение в отдельности. Инфраструктура строится путем разрозненных мелких инсталляций. Новые аппаратные средства и базы данных устанавливаются лишь после того, как этого потребует то или иное приложение. А если на предприятии нет стандартной комплексной инфраструктуры, приложения, разрабо-

тайные для одного отдела, далеко не всегда могут работать в масштабе всего предприятия. Это затрудняет совместное использование критически важных данных разными отделами. Такое распыление ресурсов увеличивает общую стоимость владения инфраструктурой и создает в компании изолированные островки функционально несовместимых информационных систем.

Эти общие принципы воплотились в практических шагах, предпринятых Cisco в области управления технологическим циклом. В результате изменилась роль, которую играет ИТ в рамках всей корпорации, и сменились способы выбора, оценки и реализации проектов.

Теперь бизнес-отделы относят стоимость приложений к расходам, связанным с ведением бизнеса, и на этой основе выбирают приоритетные проекты и строят расчеты окупаемости. Кроме того, эти отделы часто могут выбирать между наймом на работу нового сотрудника и внедрением автоматизированного решения, стоимость владения которым намного ниже требуемой заработной платы.

Одной из важнейших задач CIO является повсеместное внедрение и соблюдение стандартов. Единая стандартная централизованная инфраструктура Cisco позволяет быстро разрабатывать новые приложения и создавать прототипы для тестирования. Поддержка и развитие инфраструктуры финансируются из центра, поэтому бизнес-отделы выделяют свои средства лишь на творческую разработку новаторских приложений, дающих быструю отдачу. Это помогает избежать ненужного дублирования усилий, которое обычно возникает при попытках создания собственных инфраструктурных решений, плохо совместимых со стандартами, принятыми в компании.

Таблица 3. ДИНАМИКА КОЛИЧЕСТВА СПЕЦИАЛИСТОВ И ЗАТРАТНА ИТ В CtSCO

Категория

1998

1999

2000

Затраты на ИТ

$335 млн.

$480 млн.

$757 млн.

Продажи

$8,49 млрд.

$12,17 млрд.

$18,93 млрд.

Затраты на ИТ в % от Продаж

3,9%

3,9%

4,0%

ИТ-специалисты

990 (47% пост., 53% врем.)

1,329 (60% пост., 40% врем.)

2,175 (71% пост., 29% врем.)

Всего сотрудников Cisco

17 114

23 857

38 650

ИТ-специалисты в % от общего штата

5,8%

5,6%

5,6%

ИТ-отдел должен создавать инфраструктуру и управлять ею в соответствии с корпоративными стандартами. Кроме этого, отдел информационных технологий, действуя в качестве консультанта и поставщика, выполняет заказы бизнес-отделов по разработке необходимых приложений в срок и в рамках выделенных бюджетов. В этом смысле ИТ-отдел подчиняется как функциональным отделам компании, так и ее ИТ-ди- ректору (СЮ).

Кроссфункциональные проектные группы, состоящие из представителей бизнес-отделов и ИТ-специалистов, вместе увязывают технологические задачи и задачи бизнеса, что позволяет разработать и внедрить приложения, отвечающие интересам того или иного проекта. Цели ИТ- отдела и материальное вознаграждение находятся в прямой зависимости от успеха функциональных бизнес-отделов. Все это позволяет сформировать отношения подлинного партнерства.

Львиная доля ИТ-бюджета Cisco (который включает, кстати, и расходы на коммуникации и телефонию) тратится на создание новых и поддержку старых приложений, «финансируемых клиентами». Менее 30% идет на «общие и административные расходы». И лишь по-настоящему стратегические проекты общекорпоративного масштаба (например, создание централизованного корпоративного хранилища данных) получают одобрение и финансирование на уровне высшего руководства. Сегодня ИТ-бюджет Cisco состоит из четырех основных категорий расходов.

Таблица 4

Ne

п/п

Наименование

Кем

определяются

Как

рассчитываются

В какой статье расходов годового отчета

Прибл. бюджет, %

1

«Хозрасчетные

приложения»

CFP

Бизнес-под

разделения

Критерии эффективности, возврата на инвестиции

Зависит от подразделения: себестоимость продукции, НИОКР, общие и административные и т. п.

30

2

Дискретные расходы на индивидуального сотрудника

Общие для компании критерии «ИТ-экипиров- ки» индивидуального сотрудника

Реальные расходы, прослеживаемые к индивидуальному сотруднику: телефония, ноутбук, доступ к Интернету из квартиры и т. п.

Зависит от подразделения: себестоимость продукции, НИОКР, общие и административные и т. п. расходы

30

Продолжение таблицы 4

п/п

Наименование

Кем

определяются

Как

рассчитываются

В какой статье расходов годового отчета

Прибл. бюджет, %

3

Дискретные расходы на индивидуальное подразделение

Общие для компании критерии ИТ-осна- щенности отдельных подразделений и офисов

Расходы, отнесенные к отдельному подразделению в зависимости от числа работающих в нем сотрудников: корпоративная телефония, корпоративная сеть и пр.

Также в одной из статей расходов, но индивидуальным подразделением не определяется, а «спускается сверху» в зависимости от числа сотрудников

20

4

Общие расходы на корпоративную инфраструктуру

CIO Cisco, общекорпоративная стратегия ИТ

Потребность в централизованной инфраструктуре и стандартах

Одна строка в годовом отчете в разделе общие и административ ные расходы

20

Однако стандартизация — это еще не все. Везде, где только возможно, Cisco пытается выбирать стандарты, основанные на открытых решениях. Для примера можно привести UNIX как стандартную операционную систему для приложений корпоративного класса, единые стандарты электронной почты, Perl и Java как стандартные языки программирования.

Открытые стандарты создают конкуренцию, которая заставляет поставщиков постоянно разрабатывать новые решения. Кроме того, стандартизация помогает защищать инвестиции (т. е. средства, вложенные в аппаратные системы, программное обеспечение, данные, знания и усилия). Это особенно важно, если компания решит поменять поставщика или интегрировать его решения с решениями иной компании. Стандарты дают множество преимуществ, среди которых сокращение стоимости обучения, сокращение сроков разработки, сокращение стоимости владения и более быстрое реагирование на изменения условий бизнеса.

Такой подход к стандартам позволяет сосредоточить внимание специалистов на основном бизнесе и освободить их от бесплодных дискуссий 234 но технологическим вопросам.

«Модель CFP» позволила преодолеть проблемы финансирования информационных технологий и нацелить их на решение важнейших задач. Бизнес-отделы не могут и не должны ждать, пока ИТ-отдел найдет средства на решение их проблем, и поэтому лучше, когда эти отделы сами финансируют разработку новаторских приложений, способных принести большую пользу бизнесу и обеспечить быструю окупаемость.

Каждый проект разбивается на небольшие этапы. Каждый этап имеет четкие и ясные цели, которых можно достичь в течение трех месяцев. Лишь в этом случае проект считается успешным и получает финансовую поддержку. Такие проекты очень просты в реализации. Каждый этап имеет четкие границы и критерии оценки. Проектные группы быстро переходят от этапа к этапу, имея возможность постоянно оценивать и, при необходимости, корректировать общую концепцию.

В результате приложения разрабатываются и внедряются очень быстро. Поэтапный подход позволяет быстрее оценивать результаты и готовить новые сочетания функций и спецификаций.

Внедрение механизмов финансирования ИТ-проектов за счет биз- нес-подразделений, единые стандарты и двойное подчинение ИТ-пер- сонала, составляющие основу модели Cisco, без сомнения, могли бы быть применены и другими компаниями. Подход при этом должен быть взвешенным — нет ничего проще, чем сломать уже действующий механизм.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Как считать экономический эффект от внедрения, доходные статьи? Какие аргументы использовать?:

  1. § 5. Анализ и расчеты экономической эффективности внедрения новой техники, технологии и мероприятий НОТ
  2. Анализ выполнения договорных обязательств и реализации продукции.
  3. 1. Регион как объект прогнозирования. Региональная экономика и специфика ее прогнозирования
  4. 16. Экономическая политика: попытки реформ и отказ от коренных преобразований
  5. ПРИЛОЖЕНИЕ 1ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ РАЗРАБОТАННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. Цель и задачи исследования.
  7. Методы исследования2.2.1 Методы моделирования в технологии хлебобулочных изделий с включением биологически активных добавок
  8. 2.4.8 Методика прогнозирования социально-экономического эффекта от внедрения научно обоснованной технологии хлебобулочных изделий с ламинарией сушеной
  9. Общие выводы и рекомендации
  10. ПРИЛОЖЕНИЯ
  11. Единица - ноль, единица - вздор, но если в агломерацию сгрудились малые. Агломерационный эффект и малый бизнес
  12. Видеотерминал или «второй телефон» у японцев.
  13. Что же такое Интернет ?
  14. Каким образом Интернет «врастает» в бизнес ?
  15. Глава 2. МЕТОДИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  16. Как считать экономический эффект от внедрения, доходные статьи? Какие аргументы использовать?