<<
>>

Каким образом Интернет «врастает» в бизнес ?

Возьмем пример традиционной складской управленческой системы и посмотрим, как она развивается под воздействием новых бизнес-потребностей.

В самом простом виде такой системой может быть один-единствен- ный персональный компьютер, установленный при входе в склад, где один кладовщик вносит в любом удобном для него формате данные

о              приходе продукта, а затем он же или любой другой кладовщик (его сменщик) отмечает расход продукта (скажем, банок с тушенкой).

Систе- 106 мой хранения данных является жесткий диск компьютера, а резервной

системой — дискета, на которую таблица записывается в конце каждого рабочего дня. Раз в три дня кладовщик звонит в центральный офис компании и сообщает, сколько осталось тушенки. В такой организации, скорее всего, будут существенные инвентарные запасы, которые владельцы компании будут финансировать или за счет собственного капитала, или за счет банковского кредита. При этом не стоит строить иллюзий насчет дешевизны собственных средств — если компания зарабатывает 10—15% в год на вложенный капитал, то с учетом всех рисков проще деньги держать в Сбербанке.

Предположим теперь, что ваша компания решила также торговать скоропортящимися французскими сырами. В свое время генерал Де Голль посетовал, как ему непросто управлять страной, где 600 видов сыра. Для рядового кладовщика управление даже не французами, а просто их сырами — задача уже сложнее, чем приход-расход родной тушенки. Помимо номенклатуры из десятков видов сыров, надо следить за их сроком годности, правильным ассортиментом, разными температурами хранения и т. п. Если при чистой марже в 10% у вас залеживается один камамбер из десяти, ваш бизнес уже неприбылен. Вы должны или сокращать потери, или продавать сыр дороже, чтобы компенсировать расходы на порчу, замену и т. п. Последнее же становится все более сложным, поскольку «Рамстор» и «Ашан» диктуют рыночную цену на сыр — напрямую, если вы их поставщик, или опосредованно, через цены на своих прилавках.

Возникает задача, во-первых, формализации определений сыра, так чтобы и кладовщик, и менеджер определяли одинаково, не просто что такое камамбер, а что такое бри, и что такое залежалый камамбер, который надо продавать с максимальной скидкой. Во-вторых, менеджер в режиме реального времени должен знать, какие сыры в каком состоянии находятся на складе, а не ждать звонка кладовщика. Для решения этих задач, скорее всего, окажется достаточным внедрить не очень сложную MRP-систему (materials resource planning system — систему планирования материальных ресурсов — более формализованную программу управления складами, производством и финансами), с несколькими оборудованными рабочими местами, полностью закрытую и, возможно, сделанную специально для вас. Каналом общения извне компании останется телефон или факс. Внутри же компании для тех, кто связан с MRP-системой, диалог будет вестись опосредованно на ее формальном языке определений залежалого камамбера, для тех, кто с ней не работает, — на планерках или в более раскрепощенной атмосфере курилки.

Представим теперь, что французский производитель сыров оказался под давлением финансовых рынков, обнаруживших, что у него огром-

ные складские запасы и он использует слишком много рабочего капитала для их финансирования, что резко уменьшает привлекательность компании для инвесторов. К тому же у него сильная торговая марка, но слабенькое устаревшее производство — соседний кооперативный завод делает камамберы дешевле и лучше, их можно продавать под своей торговой маркой. Недолго думая, поставщик сыров сообщает вам, что будет делать сыры только под заказ, принимать заказы только в электронном виде и что срок поставки удлиняется на две недели — Россия, как выясняется, рынок не стратегический, а вы в его градации покупателей находитесь на 38-й позиции.

Ваши клиенты сообщают вам, что вы сами должны будете поставлять сыры в каждый их магазин, и если вы не будете иметь постоянно полный ассортимент, контракт с вами будет разорван.

Кроме того, проведя маркетинговое исследование, вы обнаруживаете, что клиенты на 15% охотнее покупают сыр, если видят на упаковке контактный телефон дистрибьютора в их родном городе (или федеральный номер).[54]

Что это означает для Вас?

Вы должны прогнозировать продажи, чтобы компенсировать две дополнительные недели срока поставки — заказывать сыр, еще не имея контрактов с покупателями. Для этого в вашу информационную систему необходимо подключить ваших менеджеров по сбыту, а то и клиентов, которые будут вводить прогнозы продаж, и корректировать это с учетом выявленных за прошлые пять лет понедельных колебаний спроса (если вы производите мороженое или лимонад Дюшес, было бы неплохо взглянуть и на корреляцию с кривой температур).

Вам было бы неплохо договориться с вашим конкурентом, чтобы в случае отсутствия у вас сыра он вам его одолжил или продал, а вы бы выручили его, когда проблема будет у него. Задача более чем не простая, тем не менее заклятые конкуренты General Motors и Ford решают похожую в рамках Covisint’a, общего с еще полудюжиной производителей автомобилей портала закупок комплектующих.

Вам нужно как можно дешевле и эффективнее наладить общение с транспортными компаниями и получать информацию в реальном времени

о              том, где находится сыр, чтобы иметь уверенность, что доставка в супермаркет состоится вовремя.

-V* Вам нужно управлять большим количеством работников, которые в офисе у вас никогда не появляются (они постоянно «в поле», с клиентами), да вы

и не хотите платить за лишнюю площадь для людей, которых все равно никогда на месте не бывает. В то же время их надо обучить, мотивировать и информировать.

-Ф- Вам необходимо отвечать на звонки пенсионерок, интересующихся содержанием цезия и германия в вашем сыре, слухи о которых распустила местная газетенка, а более продвинутых потребителей послать на ваш веб-сайт, общение с которым окажется гораздо дешевле.

-Ф- Традиционная информационно-складская система со всеми этими задачами не справляется.

Вам предлагают все более сложные ее версии, но их внедрение занимает месяцы и годы.

Пожалуй, единственный выход в подобной ситуации — это Интернет-технологии и создаваемые благодаря им открытые информационные системы, понятные и доступные повсеместно — в офисе и «в дороге» — наиболее широкому кругу пользователей внутри и на периферии компании — поставщикам, каналам продаж, конечным потребителям.

В случае с Cisco, так же как и в случае с гипотетическим дистрибьютором сыров, стратегия использования информационных технологий была целиком продиктована требованиями бизнеса — необходимостью обеспечивать сборку оборудования под заказ клиента, а не на склад в силу огромного числа (более 20 тыс.) модификаций; обучить и поддерживать отношения с сотнями тысяч компьютерщиков-сетевиков по всему миру, постоянно сталкивающихся с проблемами при внедрении оборудования; постоянно расширять товарную гамму за счет смежных продуктов, обучая службу сбыта и поддержки перманентным инновациям. Стратегия бизнеса и рынок диктуют организацию информационных систем. И в современном рынке этой задаче наиболее соответствуют открытые Интернет-технологии.

Создатели информационных систем управления ресурсами предприятия пусть и с запозданием, но также пошли по этому пути. Однако сегодня нельзя однозначно сказать, что один-единственный поставщик информационных решений способен решить все задачи компании сразу и на постоянном высшем уровне качества. Скорее речь здесь идет

о              неком портфеле инициатив, которые каждая организация должна составить самостоятельно для последовательного решения новых бизнес-задач.

Бурное развитие Интернета и его проникновение в бизнес создали так называемый «сетевой эффект», который привел к резкому росту производительности труда. Сетевой эффект возникает тогда, когда информационная технология (ИТ) используется как инструмент преобразований.

В одном из экономических отчетов президента США говорится о том, что              109

за период 1995—1999 гг.

производительность труда в компаниях, использующих ИТ, росла в четыре раза быстрее, чем в компаниях, игнорирующих эти технологии. Средние темпы роста производительности труда в этот период были почти в два раза выше, чем за предыдущие пять лет (1989-1994).

Сегодня сетевой эффект проявляется практически во всех отраслях. Co временем он распространится на все отрасли без исключения. Таким образом, успех любой компании будет во многом зависеть от использования информационных технологий для формирования новых моделей бизнеса, повышения производительности труда и эффективности деловых процессов.

Ho вернемся на нашу бренную землю и идентифицируем те проблемы, которые придется решать дистрибьютору сыров:

-V» Нет единого программного продукта, способного решить все его проблемы, надо набирать разные проекты, составляя «портфель инициатив».

Нужно ли считать и как считать экономический эффект от внедрения новых проектов информатизации.

-у* Денег и людей на все проекты одновременно не хватит, надо выбирать приоритеты.

-V* Каким образом финансировать проекты, кто несет ответственность за их инициирование, продвижение и успех.

Все сотрудники компании находятся в разных условиях с точки зрения доступа к информационным ресурсам — одни все время в офисе, другие в дороге.

Как обеспечить безопасность данных от конкурентов, хакеров, налета ОМОНа, стихийного бедствия.

Как обеспечить интеграцию голоса и данных — ведь часть каналов общения будет оставаться телефонными.

-у* Как работать с клиентами.

gt; Как работать с поставщиками.

Как управлять кадрами.

-Ф- Как обучать персонал.

Мы попытаемся обобщить опыт нескольких корпораций, избежавших ошибок в области использования информационных технологий, и вывести несколько простых правил по внедрению инноваций. Это и будет рассказ об Интернет-Решениях для Бизнеса — новом поколении информационных технологий.

Как показывает опыт западных компаний, внедрение новых информационных технологий нередко превращается в мучительный много- 110 летний процесс, у которого известна дата начала, но неизвестна дата

конца.

Этой «ловушки новых технологий» надо стараться любым способом избежать. Сегодня и руководители, и рядовые сотрудники должны быть готовы к активному участию в проектах по внедрению Интернет-технологий в организации и представлять себе как стратегические задачи внедрения, так и сам весьма сложный процесс имплементации, от успеха которого во многом зависят будущие показатели работы компании.

При этом подход с точки зрения оценки целесообразности похож для разных категорий крупных и средних организаций. Их размер диктует масштабы и способы финансирования ИТ, но принципиально не меняет порядок отбора приоритетов среди проектов.

Обратим внимание на то, что внедрение инструментов автоматизации, с учетом накопленного за 90-е годы опыта, с самого начала необходимо рассматривать через призму реинжиниринга бизнес-процессов (о Библии реинжиниринга мы уже говорили во вступлении). He вдаваясь в детали статей и книг Хаммера и Чэмпи, под перестройкой процессов надо иметь в виду три основные вещи:

Переход от последовательного совершения операций к одновременной работе. При бумажном документообороте над документом, как правило, может работать один исполнитель. К электронной базе данных может иметь одновременный доступ сразу много сотрудников.

-V* Делегирование полномочий. Задача состоит в том, чтобы иметь в числе своих сотрудников людей, способных и готовых самостоятельно принимать решения. Искусство управления более не состоит в том, чтобы говорить людям, что они должны делать, а в том, чтобы обучать их, как достигать все новых целей.

Видение организации как набора процессов, проходящих насквозь через всю компанию, а не как суммы структурных подразделений. Организации должны концентрироваться на том, что должно быть сделано, а сотрудники решают сами, как это должно быть сделано.[55]

Исследование, проведенное Cisco в Нидерландах, продемонстрировало, что культура компаний, их способность к инновации также являются ключевым фактором успеха в электронном бизнесе.

Дальнейшие главы — наша попытка дать ответ на вопросы, стоящие перед руководителем компании, объяснить, в чем отличие Интернет Бизнес Решений от предыдущих поколений информационных технологий.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Каким образом Интернет «врастает» в бизнес ?:

  1. Каким образом определяется цена товаров, работ или услуг для целей налогообложения?
  2. Каким образом исполняется обязанность по уплате налогов (сборов), пеней и штрафов при ликвидации организации?
  3. Каким образом можно квалифицировать как правонарушение открытие счета при наличии у банка решения налогового органа о приостановлении операций по счетам этого лица?
  4. ГЛАВА ТРЕТЬЯ КАКИМ ОБРАЗОМ СВЯЗЬ ИДЕЙ, СОЗДАВАЕМАЯ ВНИМАНИЕМ, ПОРОЖДАЕТ ВООБРАЖЕНИЕ, СОЗЕРЦАНИЕ И ПАМЯТЬ
  5. Параграф VII Каким образом каждая монада есть репрезентация вселенной
  6. Параграф VIII О различных видах восприятий; каким образом каждое из них заключает в себе бесконечное множество других восприятий
  7. Параграф V О том, что непонятно, каким образом в каждой монаде может быть бесконечное множество восприятий и каким образом они могут представлять вселенную
  8. ГЛАВА V КАКИМ ОБРАЗОМ ЧЕЛОВЕК, ОБЛАДАЮЩИЙ ТОЛЬКО ОСЯЗАНИЕМ, ОТКРЫВАЕТ СВОЕ ТЕЛО И УЗНАЕТ, ЧТО СУЩЕСТВУЕТ НЕЧТО ВНЕ ЕГО
  9. ГЛАВА и О СОСТОЯНИИ ЧЕЛОВЕКА, ПРЕДОСТАВЛЕННОГО САМОМУ СЕБЕ.; КАКИМ ОБРАЗОМ СЛУЧАЙНОСТИ, КОТОРЫМ ОН ПОДВЕРГАЕТСЯ, СПОСОБСТВУЮТ ЕГО ПРОСВЕЩЕНИЮ
  10. ГЛАВА VI КАКИМ ОБРАЗОМ ЧЕЛОВЕК ПРИОБРЕТАЕТ ЗНАНИЕ БОЖЕСТВА 116
  11. ГЛАВА VII КАКИМ ОБРАЗОМ ЧЕЛОВЕК ПРИОБРЕТАЕТ ЗНАНИЕ ПРИНЦИПОВ МОРАЛИ
  12. ГЛАВА VIII НА ЧТО НАПРАВЛЕНА ОЧЕВИДНОСТЬ ФАКТА и КАКИМ ОБРАЗОМ СЛЕДУЕТ СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ДЕЙСТВОВАЛА СОВМЕСТНО С ОЧЕВИДНОСТЬЮ РАЗУМА
  13. Часть вторая Философия как образ жизни
  14. Раздел 2 ИНТЕРНЕТ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА И НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ