Коротко о книге


Технология успешна тогда, когда она незаметна.
Идея написать эту книгу родилась из беседы с одним нашим французским коллегой, который поделился впечатлениями о только что прочитанной брошюре.
В ней бывший президент Франции Валери Жискар д’Эстен[1] рассказал, как он учился информационным технологиям. Это было в первой половине 80-х годов, когда Жискар остался не у дел после семилетнего президентства.
Вместе с несколькими друзьями, возглавлявшими в то время крупнейшие компании Франции, он создал неформальный клуб, в рамках которого Жискар, его друзья и бывшие однокурсники по Политехнической школе обменивались информацией о правилах корпоративного управления и бизнес-стратегии в разных секторах экономики.
«Во время наших встреч мы обнаружили зияющую пропасть в наших знаниях: мы практически ничего не знали об информационных технологиях. Лет за пятнадцать до того я участвовал в двухдневной стажировке в центре IBM... Из нее я вынес, что существует язык программирования Фортран, и на этом мои познания остановились...»
Итогом стали два семинара: в «Клубе 13» на Атлантическом побережье в Довиле и в отеле «Черный Орел» в Фонтенбло. «Это были семинары в прямом смысле слова: мы жили в гостинице, вместе питались — шесть семинаристов, включая Клода Бебеара и Жана-Рене Фурту[2] и четыре преподавателя... Мы начали с азов, алгебры Буля, транзисторов и систем исчисления и быстро поняли, где проходит граница того, что мы способны освоить. Тем не менее мы уже переступили через запретную дверь — пройдя которую, уже понимаешь, о чем идет речь, даже если сам и не способен последовательно рассуждать на эту тему. Серж Кампф[3] позволил нам точно понять, где останавливаются наши зна-

ния. Мы стали посвященными, поняв, что сами никогда не сможем просвещать».[4]
Здесь ветеран французской политики почти по Конфуцию определил, что такое знание. «Знать, что ты знаешь, и знать, чего ты еще не знаешь, — вот это и значит — знать».[5]
Эта притча — яркий пример того, насколько тернист путь даже простого поверхностного ознакомления с информационными технологиями для очень незаурядных людей. He говоря уже о детальном освоении всего спектра знаний в этой динамично развивающейся сфере, носителями которых в мире являются считанные единицы.
В принципе вместо всего предисловия можно было бы сказать, что мы хотели добиться от этой книги того же, чего Валери Жискар д’Эстен достиг с помощью семинаров:
•Ф- Констатировал проблему — отсутствие структурированных знаний в области информационных технологий. Как показывает наш опыт, это проблема большинства менеджеров.
•Ф- Начал искать возможный путь ее решения. Мы надеемся, что эта книга сможет хотя бы частично заменить семинар — увы, не для каждого Кампф или Карачинский [6] будут устраивать личные занятия.
•Ф- Поняв, что задача нерешаема в полном объеме, свел ее к задаче-мини- мум — понять границу того, что знаешь и что надо узнать, чтобы «подкованно» рассуждать на тему информационных технологий.
He только мир информационных технологий ушел далеко вперед с середины 80-х годов, но и бизнес, и государственное управление стали совершенно по-другому его воспринимать. С одной стороны, ИТ настолько проникли в жизнь каждого из нас, что уровень знаний середины 80-х годов немыслим для выживания бизнесмена в долгосрочной перспективе. Уже сегодня практически каждый из нас знает об информационных технологиях гораздо больше, чем мог рассказать руководитель семинара пятнадцать с лихвой лет тому назад. С другой — технологии настолько продвинулись вперед, что догнать их за два семинара, стартовав со среднего уровня, — задача, наверное, уже иллюзорная. Наши знания увеличились, но не настолько стремительно, насколько росли

информационные технологии. Наш информационный багаж стал еще более сумбурным и отрывочным.
Поэтому первая задача этой книги — рассказать об истории и сегодняшнем дне информационных технологий. Прочитав эту книгу, руководитель любого уровня, в том числе и не сталкивавшийся по сей день с информационными технологиями, сможет не просто «раскусить» профессиональный жаргон этой индустрии, но и понять, согласиться или отвергнуть логику принятия решений в области информатизации его собственной компании. Для этого руководителям компаний важно осмыслить историческую эволюцию, базовые понятия, структурные составляющие и функции информационных систем. Мы расскажем все, что знаем сами не на компьютерном жаргоне, а на литературном русском языке. Думается, сегодня менеджерам как никогда важно понять хотя бы в самых общих чертах, как мыслят «компьютерщики», с какими проблемами сталкиваются и как эти проблемы решают.
В западных компаниях сложилась ситуация, когда на предприятии стало трудно различить бизнес-стратегию и стратегию развития ИТ-си- стем. Сегодня около половины инвестиций в ИТ совершается не по инициативе начальников информационных отделов, а по инициативе самих бизнесменов. Бизнесу нужны люди, которые могут разобраться во всей этой сумятице. Поэтому в последние годы на рынке появилось так много технологических интеграторов, а компании, занимающиеся профессиональными услугами, стали «консультантами электронного бизнеса».
Вторая задача, которую мы перед собой поставили, — показать на лучших мировых примерах значимость информационных технологий для бизнеса, каким образом информационные технологии решают конкретные проблемы в самых разных областях деятельности руководителя компании, что такое стратегия в области информационных технологий и как она преломляется в тактических решениях.
Как показывает наш опыт и многочисленные контакты на разных уровнях управления российскими корпорациями, для менеджеров за пределами отделов по информационным технологиям во многом еще остаются в новинку использования информационных технологий внутри предприятия. Интернет-проекты, как их сейчас принято называть, весьма редко входят в число приоритетов капитанов российской индустрии. Проблематика информационных технологий чаще всего так и остается уделом «компьютерщиков», что еще более углубляет разрыв между пользователями и Сетью. Во многом это заметно и в статистических данных — по ряду подсчетов (в частности, агентства IDC) Россия занимает последнее место в Восточной Европе по проникновению Интернета.
Проведенный в марте 2002 г. «Коммерсантом» и CGEY опрос руководителей российского бизнеса показал, что борьба за долю на рынке, при- 9

влечение и удержание квалифицированных кадров стали первой и второй по важности задачей менеджеров. А внедрение новых информационных технологий в управлении компанией — лишь одна из задач «второго эшелона», и стоит на шестом месте перед развитием корпоративной культуры и эффективной системы управления.1
Мы поставили перед собой цель связать между собой эти ключевые задачи руководителя и показать их взаимозависимость, возможность использовать новые технологии для решения стратегических задач бизнеса, роста компании и создания сплоченной управленческой команды. Надеюсь, что мы смогли продемонстрировать, как информационные технологии вписываются в стратегию фирмы и в стратегию и тактику ее различных функциональных подразделений.
Третья задача, наверное, самая нетривиальная. Мы стремились, по мере возможности, рассеять тот фимиам, которым окутаны информационные технологии — во многом по вине самой этой индустрии. Огромная скорость инноваций в сфере компьютеризации привела к определенной безответственности со стороны разработчиков, к технологиям ради технологий. Клиент, под предлогом новизны, вынужден был самостоятельно разбираться с приобретенными продуктами и технологиями. Понимание этого пришло к лидерам информационных технологий в конце 90-х годов, и мы хотели бы в этой связи процитировать JIy Герстнера, бессменного руководителя IBM на протяжении 90-х годов: «Прежде чем перейти в IBM, мне пришлось поработать консультантом и руководителем бизнеса в целом ряде других компаний, что позволило заглянуть во «внутреннюю кухню» многих отраслей. Впервые оказавшись в компьютерной компании, я был поражен, когда узнал, что здесь вся работа заключается в изобретении технологических новшеств и в «закидывании их через стену», на рынок, где клиенты самостоятельно решают, что с ними делать и как их интегрировать. Покупателям было нелегко решать такие задачи, тем более что на рынке не существовало единых стандартов. Вся модель бизнеса строилась на наборе закрытых технологий и архитектур, что позволяло поставщикам технологий накрепко привязывать заказчика к своим решениям».
Читателям судить, удалось нам или нет отсеять зерна от плевел и показать, где и в каких областях сегодня происходят настоящие инновации, и как эти инновации связаны с реальными потребностями бизнесменов.
Как говорил Козьма Прутков: «Рассуждай токмо о том, о чем понятия твои тебе сие дозволяют. Так: не зная законов языка ирокезского, можешь ли ты делать такое суждение по сему предмету, которое не было бы неосновательно и глупо?» Скажем без ложной скромности, что мы
'«Коммерсантъ», 15.03.2002.

попробовали перевести информационные технологии с языка ирокезского на язык русский, а не учить наших читателей ирокезскому, чем грешат многие книги по ИТ.
Четвертая задача этой книги — показать, что происходит в организациях вокруг информационных технологий, на стыке бизнеса и ИТ, как технологии взаимодействуют с людьми и люди — с технологиями.
Любое изменение производственных процессов задевает интересы людей, и в первую очередь материальные. Каким образом правильно построить взаимодействие между бизнесом и ИТ-департаментом, как стимулировать всю организацию в целом воспринимать инновации, стать более эффективной, какие процессы наладить в организации — это также одна из задач настоящего издания.
Пятая задача — показать, в каком направлении движется электронный бизнес в начале нового тысячелетия, что и как внедряется лучшими западными компаниями в этой сфере. Многие наши знакомые из числа руководителей предприятий жаловались на тот информационный дефицит, от которого страдают российские компании в этой области. Информации — море, издаются десятки журналов, бюллетеней, сайтов, не проходит и недели без конференции по тому или иному аспекту информационных технологий. Тем не менее при более внимательном взгляде оказывается, что большинство статей и конференций посвящены или очень техническим, или очень частным вопросам. За деревьями не видно леса. Думается, что настоящая публикация — это одна из немногих попы- гок дать комплексное и самое современное обзорное видение информационных технологий для русскоязычных читателей на русском языке.
Сегодня ИТ-бюджеты крупнейших российских компаний исчисляются уже десятками и сотнями миллионов долларов[7]. Для компаний «второго эшелона» они составляют миллионы. На что эти деньги расходуются, как их правильно потратить, чем диктуется тот или иной запрос директора по ИТ — эти вопросы не раз стояли не только перед генеральными дирекциями и корпоративными финансистами, но и перед руководителями всех уровней. Мы попытались продемонстрировать, каким образом эти вопросы решаются в лучших компаниях и как они могут способствовать успешной стратегии.
И наконец, мы хотели бы помочь убедить руководителей всех уровней, и в первую очередь самих руководителей ИТ-подразделений, что успех внедрения информационных технологий, Интернет-решений для бизнеса вполне достижим.

Скепсис вообще свойствен этой индустрии. Причиной этого было то, что исторически компьютеры и информационные технологии не оказывали значительного влияния на рост производительности труда. Сложность систем и отсутствие стандартов затрудняли передачу информации, делали ее слишком дорогостоящей и не позволяли интегрировать деловые процессы. Поэтому информационные технологии использовались, как правило, для сокращения расходов в рамках отдельных деловых процессов. Следствие же этого — та информация, которую почерпнули на российском информационном сайте CNews:
«8 из 10 опрошенных в Великобритании ИТ-директоров полагают, что разработанные их подразделением ИТ-решения не дают компании конкурентного преимущества на рынке. Исполнительные директора компаний, наоборот, ценят вклад ИТ-директоров в общее дело и больше уверены в успешности осуществляемых проектов.
Согласно исследованию, подготовленному специалистами британской компании Serena Software, ИТ-директора, уверенные в том, что их деятельность помогает компании достойно конкурировать на рынке, находятся в крайнем меньшинстве. В то же время исполнительные директора компаний немного выше оценивают влияние технологий: 6 из опрошенных уверены, что ИТ могут обеспечивать это самое труднодостижимое конкурентное преимущество.
Что касается обязанностей внутри компании, 41% ИТ-директоров видят своей основной задачей обеспечение технической поддержки и оказание прочих услуг персоналу. Лишь 17% опрошенных применяют свои навыки для того, чтобы обеспечить компании конкурентное преимущество.
ИТ-директора с большим пессимизмом — а может быть, и реализмом, — чем исполнительные директоры, оценивают вероятность провалов осуществляемых проектов.
Свыше 65% проектов, по словам опрошенных СЮ, реализуют запланированные задачи менее чем на 75%.
Марк Слэйтер (Mark Slater), директор британского подразделения Se-rena Software, отметил: “Исследование выявило несколько необычные зависимости. К примеру, исполнительные директора назвали вопросы, связанные с ИТ, первоочередным фактором, не дающим им спать спокойно. ИТ-директора же с большим пессимизмом смотрят и на свою значимость для компании, и на вероятность провала возглавляемых ими проектов. Если бы исполнительные директора были в курсе истинных настроений ИТ-директоров, они, вероятно, и вовсе потеряли бы сон”».
Мы далеки от мессианства художника Иванова, мечтавшего, благодаря своей картине «Явление Христа народу», сделать мир добрее. Прочи- 12 тав эту книгу, вряд ли спонтанно прорежутся крылья у давно увядшего

духом ИТ-директора ©, которого мы тоже обязательно хотели бы видеть в числе наших читателей. Тем не менее видение и знание того, что и как было сделано наиболее передовыми компаниями, без сомнения, должно внушить определенный оптимизм. Сейчас ИТ-директора перешли к решению таких задач, которые приносят реальную, ощутимую пользу бизнесу. А узкая инфраструктурная область, в которой они раньше работали, превратилась в открытый сетевой мир.
Таким образом, мы можем подвести итог. Цель книги — помочь менеджерам всех уровней разобраться и в том новом, что появилось в мире информационных технологий за последние 3-5 лет, и проанализировать то воздействие, которое Интернет и Интранет уже сегодня оказывают на деятельность компаний и госучреждений. При этом мы искренне убеждены, что Интернет не отменяет стратегии развития и автоматически не заменяет негодный менеджмент предприятия на правильный. Стратегия бизнеса не может и не должна подменять собой технологические вопросы, точно так же, как технология не должна диктовать свои условия бизнесу. Все это, безусловно, требует от лидеров существенного переосмысления тех стереотипов, на которых зиждилась работа руководителя в течение десятилетий.
Заметим, что книга эта была задумана и в основном написана в 2002—2003 годах, признанных на Западе самыми «черными» для информационных технологий за десятилетия. Индустрия пережила тяжелый период похмелья после Интернет-бума, телекомовского краха и довольно сюрреалистической, как выяснилось, «проблемы 2000 года».
Тем не менее в России темпы роста инфокоммуникационных технологий остаются впечатляющими. Это связано и с наверстыванием упущенного в целом за хаотичные 90-е годы, и в особенности во время кризиса 1998 г. Мотором роста информационных технологий стали крупнейшие российские компании.
По мере развития бизнеса в России стало недостаточно иметь только «связи во властных структурах», что до сих пор было одним из ключевых факторов успеха. Бизнес должен становиться более эффективным. Российские компании не хотят больше брать в качестве примера советскую эпоху или конкурентов из неуправляемых 90-х, а ориентируются на ведущие западные компании. Они все более конкурируют если не на мировой арене, то по крайней мере с мировыми игроками на российском рынке. Деловые люди обратили внимание на компьютерные отделы как на возможный источник повышения эффективности и получения дополнительных преимуществ в ведении бизнеса.
Будем надеяться, что этот период роста продлится в России в обозримом будущем.              13

Наша книга рассчитана в первую очередь на тех, кто не считает себя специалистом в области информационных технологий. Ho и профессионалы почерпнут в ней много для себя полезного. Нами двигало желание «навести мосты» между миром ИТ и миром бизнеса, а как известно, быстрее мост строить одновременно с двух берегов (кроме как тогда, когда противоположный берег занят неприятелем — что греха таить, в области ИТ и такое бывает).
Промежуточный класс менеджеров, работающий на стыке между ИТ и бизнесом, который активно создавался на Западе последние 10 лет, в России только появляется. Это класс управленцев, которым надо принимать стратегические решения в сфере информационных технологий, линейных менеджеров, которым эти решения надо внедрять. Это специалисты по технологиям, которым надо «продавать» необходимость инноваций в рамках своих организаций и «сплачивать» за ними массы. Этот новый класс людей — наша целевая аудитория. Наша книга должна вам помочь.
Много интересного и полезного найдут для себя во второй части книги директора по электронному бизнесу, CIO1 (глава информационных технологий), руководители отделов автоматизации, преподаватели, студенты как в области ИТ, так и экономического и управленческого профиля.
Учитывая, что авторы книги на момент ее написания работали в одном из общепризнанных лидеров информационных технологий — компании Cisco Systems, большое число примеров почерпнуто из их опыта, а также из разработок Группы Интернет Бизнес Решений Cisco. Это консалтинговое подразделение Cisco помогло десяткам крупнейших корпораций мира построить и сформулировать стратегию электронного бизнеса и трансформации организационных структур. В книге широко используются разработки группы, помогавшей многочисленным корпорациям Запада разобраться в лабиринте новых технологий и их взаимодействия с людскими ресурсами. Многие идеи, содержащиеся в книге, прошли «обкатку» в процессе ее написания с руководителями крупнейших российских предприятий, легли в основу практических документов, конкретных планов действий и внедрений новых технологий.
Использование примера Cisco в этой книге интересно не только тем, что у авторов, в силу их профессионального статуса, был широкий доступ к материалам об этой компании, или в статусе самой компании как одного из «столпов» электронного бизнеса, но и тем, что быстрый рост Cisco и порождаемые им проблемы и возможности во многом схожи с путем, по

которому прошли или пройдут многие российские компании, не существовавшие еще 5—10 лет тому назад. Напомним, что Cisco была создана в 1984 г., первый продукт был выпущен на рынок в 1986-м, а уже в 2000 г. оборот компании достиг почти 20 млрд. долларов.
В книге отражается наше собственное видение мира информационных технологий и его перспектив. В тех случаях, когда мы воспроизводим мнение Cisco, в книге это отдельно оговаривается. Эта книга не является официальной публикацией Cisco. Мы сознательно старались избежать полемики по целому ряду острых на сегодняшний день вопросов стандартов, конкурентного позиционирования и перспектив отдельных производителей. Это, возможно, лишило книгу известной пикантности, которую от нас могли ожидать читатели.
Это не книга рецептов. Стратегия не может быть набором рецептов. «...Все принципы, правила и методы все менее воплощают универсальность и правду в последней инстанции тогда, когда они становятся позитивной доктриной. Они существуют, чтобы быть использованными. Всегда должна быть свобода решения, чтобы понять, приемлемы они или нет. Критический разум никогда не должен воспринимать эти теоретические заключения как законы и стандарты, но... как помощь в принятии решения». «Все в стратегии очень просто, но от этого все не становится проще».1
По своей структуре наша книга состоит из пяти разделов. Первые главы посвящены истории и общим основам информационных технологий. Мы старались писать их, следуя сформулированному еще римлянами принципу Non nova, sed nove — о вещах неновых по-новому (по-русски, не по-ирокезски). Следующие несколько глав знакомят читателей с основными семьями программных и коммуникационных продуктов, используемых в бизнесе. Третий раздел дает представление о том, как комплексно подходить к реализации проектов внедрения информационных технологий, каковы принципы оценки, отбора индивидуальных проектов, правила управления и внедрения. Четвертый раздел посвящен тому, как в реальной обстановке Cisco использует Интернет Бизнес Решения для решения целого круга бизнес-задач — продаж, финансового менеджмента, пиара, управления цепочкой поставок. Мы старались постепенно подвести читателя к концепции Виртуальной Сетевой Организации. В пятом разделе мы даем краткий обзор того, какие отрасли и как используют информационные технологии для решения своих конкретных отраслевых проблем.
*Карл фон Клаузевитц. Перевод авторов, Цит. по: «Clausewitz on Strategy» John Wiley amp; Sons, 2001, copyright by The Boston Consulting Group.

Наверняка у наших читателей будут замечания по поводу логической структуры книги, последовательности глав, глубины раскрытия того или иного сюжета. Нельзя объять необъятное, говорил Козьма Прутков. Объем материала и логические взаимозависимости внутри него таковы, что, возможно, не всегда компромисс был идеальным.
В свое оправдание мы можем сказать, что большинство гидов по ИТ для бизнеса строятся либо в виде справочников, которые позволяют читателям освоить базовые термины и понятия без большой логической связи между ними, либо в виде длительного повествования об истории развития компьютерных технологий. Это связано с тем, что огромное количество информации, которое накопилось в этой отрасли, трудно логически построить из-за сложности проблематики, взаимозависимостей и путаных причинно-следственных связей[8]. Эта книга, с одной стороны, — попытка объяснить современные базовые понятия ИТ, а с другой — эскизно набросать историю ИТ. Без истории трудно понять, почему эта индустрия развивалась именно таким образом и как строились отношения между ИТ и бизнесом.
Одной из главных идей организационной науки последнего десятилетия стала концепция реинжиниринга бизнес-процессов, сформулированная в одноименной книге американцев Хэммера и Чемпи[9]. Зная, насколько она повлияла на трансформацию западных компаний и на видение роли ИТ в организациях, мы хотели бы порекомендовать нашим читателям ознакомиться хотя бы с ее основными вдеями.
Мы надеемся, что, прочитав нашу книгу, читатель соотнесет свою собственную организацию с тем идеальным, но весьма труднодостижимым миром, который обещают продавцы новых технологий.
Мы убеждены в том, что Интернет в широком смысле слова — это не только повод, но и первый в истории после тейлоризма действенный инструмент, способный реально изменить функционирование крупных организаций. Впервые появляется возможность взглянуть по-новому на целый набор функций в организации, которые из соображений эффективности документооборота были специализированы и вынесены из сферы ответственности оперативного менеджмента: учет продаж, кадровая работа и т. п. В то же время это и повод привлечь внимание к возможности перемен, мобилизовать персонал вокруг конкретного осязаемого проекта, а не абстрактного «управления переменами».

Коротко об авторах этой книги
Николай Ермошкин привнес свой нынешний практический опыт работы консультанта в Группе Интернет-Бизнес Решений Cisco, целью деятельности которой является помощь генеральным дирекциям крупнейших корпораций мира в ускорении внедрения новых технологий и управлении. До Cisco Николай, с отличием окончивший МГИМО и получивший степень МБА в Инсеаде, работал в стратегическом консалтинге, МИДе РФ, финансовом секторе.
Арсений Тарасов отвечает за развитие бизнеса, партнерские отношения и новые технологии в московском офисе Cisco. Обладатель красного диплома МАИ, он имеет широкий опыт работы в индустрии информационных технологий и в консалтинге — Deloitte and Touche, IBM, TerraLink (российский партнер Hummingbird — общепризнанных специалистов по автоматизации документооборота).
Связаться с авторами и ознакомиться с невошедшими в книгу иллюстрациями можно на сайте www.ITstrategy.ru
Мы отдельно выражаем благодарность всем сотрудникам Cisco, оказавшим нам содействие в работе над настоящим исследованием, автору курса «Как строить Интернет-корпорацию» Дэвиду Хэнсону, Кевину О’Доннелу за его модели возрвата на инвестиции, Станиславу Шекшне, соавторстве с которым в 2002 г. вышла книга «Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета», и нашим терпеливым женам.
Во время написания этой книги одному из нас вспомнился анекдот. Однажды перед панкующей девочкой появилась фея и сказала: «Я могу исполнить три твоих желания». Девочка удивилась и попросила красивую татуировку, серьги на брови, уши и в нос и фиолетово-зеленый хохолок. Фея выполнила все желания, что чрезвычайно порадовало девочку. После чего фея спросила: «Девочка, какие у тебя странные желания. А почему ты не попросила, например, красоту, здоровье, ум?». «А что, можно было?» — сказала девочка.
К сожалению, мы часто не знаем, чего мы хотим, потому что просто не подозреваем о том, что возможно. Цель этой книги — рассказать вам
о              возможностях, которые открывают перед бизнесом современные информационные технологии. Увы, в их число не входит ни красота, ни здоровье, ни ум. Ho входит многое другое.
«Итак, вразумитесь, цари; научитесь, судьи земли!».1

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Коротко о книге:

  1. Слово о книге и ее авторе
  2. Источники, используемые в книге
  3. О Вольфраме Фишере и его книге
  4. ПРИМЕЧАНИЯ (к книге С.Максуди «Тюркская история и право») 1.
  5. Н.Н. Ладыгина-Котс ПОСЛЕСЛОВИЕ К КНИГЕ Я. ДЕМБОВСКОГО «ПСИХОЛОГИЯ ОБЕЗЬЯН»1
  6. ДОБАВЛЕНИЕ К КНИГЕ «КЭЙЕ И СЕМНЕХ-КЕ-РЭ. К ИСХОДУ СОЛНЦЕПОКЛОННИЧЕСКОГО ПЕРЕВОРОТА В ЕГИПТЕ» (М., 1979)
  7. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Современные названия некоторых упоминаемых в книге железнодорожны станций
  8. Коротко о главном
  9. Коротко о главном
  10. Коротко о главном
  11. Коротко о главном