<<
>>

Глава 2. МЕТОДИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Ибо кто из вас, желая построить башню, не сядет прежде и не вычислит издержек, имеет ли он что нужно для совершения ее.

Евангелие от Луки, 14:28

Ни для кого не секрет, что многие компании бывают разочарованы возвратом на инвестиции в информационные технологии.

В связи с этим перед директорами по информационным технологиям, да и перед продавцами технологий, все чаще и чаще ставится задача обосновать необходимость таких вложений, построить рациональную и прозрачную систему финансирования, которая давала бы гарантии адекватной прибыльности проектов.

Задача эта непроста — в нашумевшей еще в начале 90-х годов книге «Ценность компьютеров для бизнеса» американский экономист Пол Страссман продемонстрировал, что информационные технологии стали 211

крупнейшей статьей капитальных вложений американских компаний,[86] При этом ему не удалось проследить линейную зависимость между ценностью компаний для акционеров и размером инвестиций в ИТ,[87]

Этому феномену можно найти несколько объяснений. Например, что компании, которые плохо управляются, имеют тенденцию перерасходовать средства по всем статьям, включая ИТ. Или тем, что расходы на ИТ распределяются по отраслям, или не полностью отражаются в бюджете тех компаний, где они имеют наибольший эффект, поскольку проходят через бюджеты операционных подразделений. Или тем, что многие компании «забросили» уже начатые проекты, другие автоматизировали лишь часть процессов, третьи не смогли их трансформировать.[88] Недавнее исследование агентства Форрестер подтверждает подобное заключение. Оно показало, что мало на ИТ тратят самые хорошие и самые плохие с точки зрения финансовых показателей американские компании (верхние и нижние 25% — где бюджет ИТ соответственно 3 и 2,5% от своих годовых продаж). Одни явно хорошо управляются с бюджетами и многого добиваются малыми средствами, а другие «опустили руки» и в ИТ активно не инвестируют, что очевидно не способствует их процветанию.

«Середнячки» тратят больше — почти 4,5%, т. е. явно перерасходуют средства по сравнению с передовиками.[89]

Настоящая глава посвящена подходу Cisco Systems к расчету возврата на инвестиции в ИТ, демонстрации их ценности для генеральных дирекций. Главный ее вывод может показаться шокирующим — директору по информационным технологиям самостоятельно никогда не удастся оправдать все возможные вложения в инновации. Как правило, ему самому по силам доказать лишь преимущества одной технологии по сравнению с другой и продемонстрировать эффект от наиболее «лежащих на поверхности» проектов. Для того чтобы выбрать весь потенциал ИТ, необходимо не просто содействие бизнес-подразделений. Весь основной эффект от ИТ реализуется бизнесом за счет мер, которые находятся вне пределов контроля СЮ: это новые методы работы, сокращение штатов или перевод персонала на решение прочих задач, это ускорение принятия бизнес-решений и т. п.

Напомним, что управление ИТ в Cisco считается одной из наиболее удачных мировых практик. Экономический эффект от Интернет Бизнес Решений в Cisco составил в 2002 финансовом году 1,94 млрд. долларов. При этом расходы на ИТ в Cisco составляют 4% от годовых продаж, или около 800 млн. долларов в год — показатель достаточно стандартный для крупной западной корпорации с высокой информационной насыщенностью бизнеса. Нормальным для среднестатистической индустриальной западной компании является уровень около 2—4% от продаж, российские же компании находятся где-то на скромной отметке в 1%.1 Среди руководства в России еще нередко бытует точка зрения, что дешевизна рабочей силы и отсутствие формализованных процессов внутри новосоз- данных конгломератов диктуют более низкий, по сравнению с Западом, уровень инвестиций в ИТ.

Заметим, что эти проценты имеют весьма абстрактный характер в связи с отраслевой спецификой инвестиций и различным отраслевым соотношением труда и капитала в процессе производства, с практикой отнесения расходов в ту или иную область (в автомобильной промышленности роботизация идет по статье производственные инвестиции, а в банке аналог робота, банкомат, по статье ИТ и т.

п.), с расходами на поддержание старых систем, стоимостью ИТ-сервисов, соотношением цены и производительности рабочей силы, нереализованным потенциалом от оптимизации производственных процессов и численности рабочей силы за счет традиционных методов менеджмента, и массой других критериев. В любом случае их не следует воспринимать как руководство к действию и повышать расходы на ИТ как самоцель.

Можем также рекомендовать нашим читателям весьма созвучную статью («Кто должен отвечать за успех ИТ») во влиятельном издании, посвященном бизнес-стратегии — McKinsey Quarterly, находящуюся в свободном доступе по адресу http://www.mckinseyquarterly.com/ links/4379.

В этой главе мы попытаемся ответить на вопросы:

4* Как считать и с чем сравнивать расходы на ИТ?

А Как считать и с чем сравнивать доходы от внедрения ИТ?

4* Кому и каким образом давать деньги на ИТ-проекты?

Какие факторы могут оправдать вложения в ИТ для российской компании?

На наш взгляд, очень условно можно говорить о факторах пяти уровней, необходимых в совокупности для оправдания вложений в ИТ — на

макроэкономическом уровне, на уровне отрасли, уровне предприятия в целом, уровне подразделения предприятия и на уровне индивидуума. Каждому этому уровню соответствуют интересы тех, кто по-английски называется stakeholders — групп людей, заинтересованных в существовании и прибыльности предприятия (акционеров, сотрудников, местных сообществ, клиентов, поставщиков и т.п.). Если ИТ-внедрение отвечает одному-двум критериям, можно говорить о его успехе. Инвестиции в ИТ для российских компаний дают отдачу в виде роста цены акции за счет большей управляемости, прозрачности. Именно сомнения в управляемости и прозрачности являются, наряду с макроэкономическим контекстом России и рисками страны, основным фактором, «тянущим вниз» российские акции. Исключительно важным является долгосрочный эффект ИТ, который не измеряется в денежном эквиваленте, — но повышает рыночную стоимость компании за счет ее большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков.

Этот фактор, при прочих равных, в среднесрочной перспективе воздействует на процент, по которому дисконтируется будущий поток наличности от операций компании, и повышает ее биржевую стоимость.1 Одно из исследований Массачусетского института технологий демонстрирует зависимость стоимости компании от вложений в ИТ при условии овладения компанией еще и культурой управления информационными технологиями. Это уровень акционеров компании.

Помимо своих операционных возможностей, информационные системы фирмы являются сегодня существенным структурным элементом корпоративного управления (corporate governance)[90] в силу следующих обстоятельств:

-Ф- Они могут быть как существенным фактором создания новой стоимости для компании, так и ее уничтожения, источником расходов или причиной появления новых трудноуправляемых рисков, сама природа которых плохо понятна рынкам.

-Ф- На техническом уровне они становятся одним из главных источников управленческой информации и ее анализа как оперативным менеджером, так и прочими заинтересованными в существовании компании группами людей. Электронные финансы не исчерпываются сбором информации только для

Заметим походя, что прозрачность и управляемость воздействуют не только на процент дисконта, но в силу тех же соображений — уменьшение рискованности бизнеса — улучшают и ставку банковского процента для компании. Это уже уровень генеральных и финансовых дирекций.

214 2Структуры взаимоотношений менеджмента и акционеров.

закрытия квартала или составления баланса. Это также и предоставление менеджменту и акционерам структурированной и неструктурированной управленческой информации, анализ и контроль рисков, улучшение качества управления.

-Ф- Они обеспечивают коммуникации компании и ее взаимодействие с внешним миром и с собственными сотрудниками, в том числе, не в последнюю очередь, и с акционерами компании и прочими stakeholders.

-Ф- Они позволяют сохранение и воспроизводство знаний в компании, обеспечивая конкурентоспособность, непрерывность и развитие бизнеса.

Наличие определенного уровня информационных систем сегодня является обязательным элементом оценки любой западной компании, где они превратились в необходимое условие бизнеса.

Заметим, что если многолетнее внедрение сложных информационных систем класса ERP все еще откладывается многими российскими компаниями, то там, где внедрение специфических приложений происходит быстро и способно иметь большой эффект с точки зрения капитализации, российские компании «экипируются» очень быстро. Так, в нефтяном секторе все крупнейшие российские компании внедрили сложные компьютерные системы геологоразведки, способные давать трехмерные разрезы земной коры. Ведь пока их биржевая капитализация (основная область создания богатства для акционеров на протяжении последних нескольких лет) это практически прямая функция разведанных запасов углеводородов. А эти информационные системы позволяют эффективно увеличивать добычу и прогнозировать новые резервуары.

или клиентов, выраженную или не выраженную в финансовом эквиваленте. Это уровень департаментов компании. Информационные технологии должны улучшать качество работы, привлекательность работодателя, по возможности создавать позитивный эффект для местных жителей в целом, скажем, за счет совместного использования инфраструктуры, создания квалифицированных рабочих мест в сервисных предприятиях, помощи учебным заведениям и т. п. Это уровень сотрудников и местных сообществ. Этот полезный эффект для общества в целом или для его существенной части от внедрения технологии или проекта принято называть на жаргоне экономистов «externalities», внешним, или дополнительным, эффектом.

Каждый критерий по отдельности (за исключением, пожалуй, третьего) не способен оправдать вложения в ИТ. В большинстве случаев требуется рассматривать их в совокупности.

На сегодняшний день при принятии решений о вложении в новые технологии в российских компаниях доминируют второй и четвертый из перечисленных выше факторов, хотя все чаще делаются и попытки расчета окупаемости или иного экономического эффекта.

Однако общеизвестно, насколько сложно доказать эффект от ИТ, особенно самому CIO — ведь возможность реализовать полный полезный эффект от внедрения находится вне пределов его компетенции. Он достигается линейным менеджментом за счет роста эффективности, сокращения или переориентации сотрудников, вне сферы компетенций СЮ.

Каждая организация должна располагать четким набором параметров для понимания эффекта от внедрения информационных и коммуникационных решений. На какие показатели производительности, прибыльности, экономии и как воздействует то или иное внедрение? Чьи интересы затрагивает? Чего мы хотим добиться? Иначе — повторение ситуации с внедрением CRM в американских банках. 60% опрошенных менеджеров так и не смогли дать ответ на вопрос, стали ли их клиенты более прибыльными.[91] Соответственно и дальнейшая стратегия развития в этом направлении, и демонстрация растущей стоимости фирмы для акционеров оказались под вопросом.

Недавнее исследование американского журнала CIO Insight показало, что менее половины компаний утруждают себя подсчетом ROI даже на столь критические и дорогостоящие внедрения, как ERP, корпоративные

порталы и сбор сведений о рынках и конкурентах. Вывод таков: «В целом состояние подсчета ROI вызывает удручение».[92]

Нам часто задают вопрос, какие методологии для оценки возврата на инвестиции ИТ-расходов использует Cisco. Является ли третий фактор — рассчет ROI, этого короля эффективности, доминирующим?

Ответить на этот вопрос однозначно нельзя. Все факторы играют важную роль. Однако сегодня наиболее универсальной и востребованной, хотя и самой не простой, методологией на рынке является расчет возврата на инвестиции. Остановимся на общепризнанной методологии подсчета ROI.

Как известно, финансовая теория признает четыре основных способа расчета эффективности проекта и его ценности для компании: срок окупаемости (payback period), возврат на инвестиции (Return on Investment — ROI), внутренняя рентабельность (internal rate of return) и Net PresentValue (NPV), чистая прибыль проекта с учетом стоимости капитала. Описание всех четырех методологий можно найти в любом серьезном руководстве по финансам (в зависимости от степени детализации, от 10 до 50—100 страниц чтения).

Чистая теория (и инструкция финансового отдела Cisco) дает безусловное преимущество NPV как методе, позволяющей оценить, что реализация того или иного проекта добавляет к стоимости компании с учетом ожиданий ее акционеров и рынков заемного капитала. Следует инвестировать лишь в проекты с положительным NPV. Однако ключевой показатель — стоимость капитала — для многих российских компаний исчисляется с большим трудом. Кроме того, следует учитывать такие параметры, как реальные, а не бухгалтерские кэш-флоу, эффект от налогов, остаточная стоимость и т. п. Расчет внутренней рентабельности ненамного проще.

Поэтому на практике чаще всего рассчитывается или ROI[93], или срок окупаемости, особенно для небольших проектов. Как показывает опыт, эти способы подсчета имеют наибольший эффект с точки зрения демонстративности и простоты. Эти методологии помогают укрепить позиции руководителя подразделения в процессе распределения бюджетных средств и добиться поддержки широкого круга руководителей предприятия и финансистов, нередко с законным скепсисом относящихся к проектам дополнительных расходов. Недостатком практически

всех чисто финансовых подсчетов является неспособность уловить самые важные качественные изменения внутри и вне предприятия — либо необходимость трансформировать их в цифры на основании более или менее «притянутых за уши» показателей конвертации качественных преимуществ в количественные.

Тем не менее заметим, что в последнее время наметился определенный прогресс в том, что касается трансформации качественных показателей в количественные. Как можно это сделать, иллюстрирует следующий пример, приведенный специалистом подобных расчетов чикагской компанией Investrics на основании методологии Applied Information Economics (AIE), принадлежащей экономисту Дугу Хаббарду.[94]

Возьмем традиционно неизмеримый параметр — «лучший доступ сотрудников к информации». На основании сведений, полученных от группы сотрудников [95] должно ответить на следующие вопросы. Приведет ли лучшая информированность к лучшим решениям? Приведут ли более быстрые решения к ускоренному и успешному заключению сделок и росту продаж? В области страхования, насколько процентов увеличит вероятность продажи продукта ответ клиенту с котировкой в течение всего одного часа? Какую прибыль это принесет?

Кроме того, ряд методологий подсчета эффективности (в их числе AIE) вместо одной-единственной цифры ROI выдает набор возможных вариантов с разного рода вероятностями — включая и вероятность неудачи. Компании остается лишь понять, приемлем ли для нее данный уровень риска для данного проекта (скажем, 15% вероятности неудачи против 85% успеха с ROI в 50%).

Заметим, что, хотя алгоритм подобных расчетов и «шаблонный», т. е. не требующий дополнительных изысканий, сбор вводимых данных до- стачно сложен и не гарантирует от возможных ошибок.

И наконец, чтобы понять, где сегодня находится одна из самых сложных и в то же время, по мнению экспертов, самых элегантных методологий, предлагаемая компанией iValue, надо вернуться к предыдущей главе. Она могла показаться весьма непрактичной тому, кто, читая ее, мысленно представлял себе разговор с финансовым директором по поводу голых цифр. Тем не менее в основе iValue, созданной Реем Тротта и Кристофером Гарднером, лежит идея того, что ИТ надо управлять как портфелем финансовых инвестиций. Этот портфель должен принести доход инвесторам в компании в виде растущей цены акции, подчиняясь при этом жесткой финансовой дисциплине. В основе

их подхода — симуляции того, как и насколько каждый проект окажется прибыльным со временем, какими функциональностями будущие пользователи готовы пожертвовать ради его упрощения и удешевления. Еще дальше идет методология компании Business Engine, подталкивающая фирмы к выбору проектов на основании их преференций к рискам: полная аналогия с управлением инвестициями на финансовом рынке.

В ряде компаний мы наблюдали и удачные случаи подсчета эффективности «в натуральном эквиваленте». Так, в области кадровой работы компании Dell или BP берут в качестве критерия успеха такие параметры, как количество суток, необходимых на получение нужной информации или на завершение транзакции.

He будем относиться к подобного рода подсчетам эффективности свысока (см. выше, пункт 4). Для оперативного менеджмента, для того же директора по кадрам, скорее этот показатель будет критерием успеха, нежели абстрактный возврат на инвестиции. В этой связи немаловажно понять, на какие показатели эффективности ориентируются разные категории руководящего состава компании, что «не дает им уснуть» и какие потребности тот или иной проект может удовлетворить. Это нередко может быть достаточным для демонстрации успеха проекта. Если перед директором по кадрам огромного банка поставлена задача добиться одинакового уровня компетенций персонала для единообразного обслуживания клиентов по всей стране, то проект электронного обучения будет оцениваться скорее с этой точки зрения, чем с точки зрения экономии на функционировании существующей банковской академии.

Поэтому еще одна из форм оценки инвестиций в ИТ — это «сбалансированная учетная карточка» (balanced scorecard). Она применяется рядом компаний для оценки качественных параметров или позиционирования по отношению к конкурентам и лучшим мировым практикам. Одним из ее вариантов является методология «Оценки Интернет-способностей»[96], используемая внутри Cisco и предоставляемая другим компаниям группой Интернет Бизнес Решений на бесплатной основе.

Сделаем также оговорку и на определенную иррациональность в принятии решений каждым из нас, которую карточки-scorecard в какой-то степени пытаются скорректировать. Как бы мы все не старались использовать только объективные критерии, чаще всего, не отдавая себе в этом отчет, решение принимается на основании наших страхов, привычек, скрытых преференций. Люди гораздо больше скорбят по небольшим уте-

рянным деньгам, чем по гораздо большей сумме упущенной выгоды. «Никого не уволили за покупку IBM». Как правило, все полагаются на «инстинкт», на короткие жизненные правила («эвристика»). Вывод — если автоматизация может снять какую-либо обузу с руководителя, он нередко отдаст этому предпочтение по сравнению со сверхрациональ- ным расчетом ROI.

Заметим также, что освобождаемое за счет внедрения новых ИТ-ре- шений время сотрудников вовсе необязательно моментально трансформируется в полезный труд, особенно (парадоксально это или нет?) у руководящих работников. Начальство скорее будет использовать полученное свободное время непродуктивно. Это, кстати, сильный аргумент против мнения о том, что в России дешевизна рабочей силы диктует «элитный» подход к ИТ (и сильный аргумент, чтобы убедить начальство, что у него будет больше времени на теннис). Американский консультант Ян Кемпбелл из компании Nucleus Research предлагает добавить следующую «реалистическую коррекцию» в ROI, отражающую практическую трансформацию дополнительного времени в производительность:

-Ф- Сборочная линия: 95—100%.

-Ф- Центр телефонного обслуживания: 90-95%.

-Ф- Функции административные и поддержки: 70—80%.

-Ф- Инженеры: 75%.

-Ф- Маркетинг, пиар, бухгалтерия: 60%.

-Ф- Персонал штаб-квартиры: 50%.

gt; Менеджмент среднего звена: 40-55%.[97]

Подчеркнем, что, хотя в самый первый период после внедрения действительно не удается правильно оценить и сбалансировать нагрузку сотрудников, по прошествии какого-то времени ситуация выравнивается, и «работа находит исполнителей». Так что феномен это временный, и в правильно управляемой компании проявляется только в первые несколько месяцев.

Настоящая сложность всех моделей состоит в том, чтобы правильно подсчитать все будущие преимущества, которые принесет реализация того или иного проекта — количественные в долларовом эквиваленте, но также и качественные, которые Cisco, как мы видели и увидим, тоже принимает во внимание. Иначе — принцип GIGO — garbage in, garbage out — мусор на входе в систему, мусор на выходе из системы. А условностей приходится брать на вооружение очень много.

Как оценить эффект от инвестиций в информационную инфраструктуру?

Перед нами этот вопрос неоднократно ставился руководителями компаний и дирекциями по информационным технологиям.

Задача эта нетривиальная. На наш взгляд, вложения в инфраструктуру «в чистом виде» можно оценивать только тогда, когда новая информационная технология заменяет аналогичную предшествующую, которая по молчаливому согласию уже считалась эффективной и решала целый набор задач. Сравнивается технология с технологией и выбирается более производительная, дешевая. Так, в случае с заменой офисной АТС на IP- телефонию[98] — никто не требует подсчитать эффект от телефонии вообще, так как сегодня заведомо ясны ее преимущества по сравнению с почтовыми голубями, курьерами и прочими средствами коммуникации дотелефонной эпохи. Подсчитывается же эффект от того, насколько дешевле в эксплуатации новое поколение IP-телефонии в сравнении со старой офисной АТС и какие преимущества с точки зрения производительности труда она создает как для технического персонала, занятого ее обслуживанием, так и для пользователей.

Если же внедряется новая информационная инфраструктура на новом месте, для решения принципиально новых задач, то методика подсчета уже сложнее. Представим себя на месте первых продавцов телефонии в XIX в. Как они оправдывали вложение денег в телефонную связь?[99] Наверное, тем, насколько удастся сэкономить на курьерах, может быть — на составлении писем. А эффект от роста объема передаваемой информации? От ее быстроты, оперативности?

Для качественной экспертизы требуется понимание решаемых бизнес-целей, общего эффекта от инновации на протяжении относительно долгого периода времени.

Задача не становится проще от того, что на одну коммуникационную инфраструктуру «нанизывается» сразу несколько видов Интернет Бизнес решений — скажем, финансовый менеджмент, электронное обучение, новые внутрикорпоративные коммуникации, управление знаниями.[100] В этом случае всегда есть соблазн отнести стоимость инфраструктуры на

первое из внедряемых решений, в то время как по прошествии времени инфраструктура будет использована десятками, если не сотнями приложений. Здесь мы имеем дело с типичным маржинальным подходом к инвестициям — проблематика схожа с заполняемостью самолета, оцениваемой авиаперевозчиком. Имея фиксированную стоимость самолета и рейса, если вы оправдали вашу инвестицию за счет пассажиров бизнес-класса, то для пассажиров класса экономического билеты продаются уже по маржинальной стоимости. Как определяется стоимость билета компанией сегодня? Если вы думаете, что на основании реальных расходов на пассажира, то ошибаетесь. Она определяется на основании глубины кошелька и готовности заплатить за перелет каждой категорией пассажиров — генеральным директором компании или, например, студентом.

В других отраслях, где также используется инфраструктура с фиксированной стоимостью, подсчетов вообще не делается — никто не относит расходы на дорогу отдельно на мотоцикл, авто или грузовик в связи со сложностью этой задачи.[101]

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Глава 2. МЕТОДИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ:

  1. 2.1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КЛАССИФИКАЦИИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  2. 3.2. Формирование человеческого капитала через комплексную Программу развития малых городов и городскую политику
  3. 1. Информационно-психологические войны
  4. 2.1. Креативные ресурсы региональных сообществ
  5. Глава 2. МЕТОДИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  6. Как считать экономический эффект от внедрения, доходные статьи? Какие аргументы использовать?
  7. Глава 23 ГУМАНИТАРНАЯ ГЕОГРАФИЯ И ОБРАЗОВАНИЕ
  8. ОБ ОПЫТЕ ОРГАНИЗАЦИИ НАУЧНОЙ РАБОТЫИ ДОСТИЖЕНИЯХ ДНЕПРОПЕТРОВСКОГОНАЦИОНАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТАИМ. ОЛЕСЯ ГОНЧАРА
  9. Сотрудничество на двусторонней основе
  10. 1.3.2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕПЕДАГОГОВ И УЧАЩИХСЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЕМ ОБЩЕГО И ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРА-ЗОВАНИЯ