<<
>>

Модель многоканальной дистрибуции банковских услуг

Сегодня проблема для розничных банков состоит в том, чтобы справиться со сложностью управления множеством продуктов и услуг, предоставляемых через разные каналы 24 часа в сутки, 7 дней в неде-

лю.

Клиенты банков голосуют своими кошельками. Они ясно говорят

о              том, что если банк хочет добиться успеха, он должен предлагать услуги в любом месте, в любое время с доступом через самые разные каналы.

Ключевыми предпосылками успеха многоканальной дистрибуции являются:

-Ф- перенос акцента от работы с продуктами на работу с клиентами;

-Ф- постоянное расширение знаний о клиентах, самообслуживание и обучение клиентов новым продуктам и технологиям через порталы, киоски, использование средств агрегации, консолидация данных (единая выписка) и т. д. Итогом эволюции должно стать создание работающей модели доходности клиента с учетом его полного жизненного цикла;

-Ф- эффективный маркетинг через Интернет/банкоматы/телефоны и прочие новые каналы взаимодействия.

Сегодня банки во многом усугубили свои проблемы, создавая или поддерживая традиционные системы дистрибуции для поддержки каждого нового канала. Это значительно увеличило сложность системной среды и усложнило модификацию продуктов и услуг и их взаимодействие. Каждый канал повышает сложность системы и увеличивает количество устройств, которые нуждаются в управлении и интеграции. Эти каналы нужно синхронизировать: данные банкомата должны в точности совпадать с данными, которые заказчик получает по телефону, через Интернет и в отделении банка.

Новые каналы не только повышают общую сложность системы. Они поддерживают услуги нового типа (например, консолидацию всех счетов клиента или оплату коммунальных услуг), а это тоже нередко создает дополнительные проблемы.

Рисунок 30 иллюстрирует набор основных каналов общения с розничным клиентом, которыми располагает любой средней руки западный банк.

Многие из них неинтегрированы, что существенно повышает их стоимость для финансового учреждения.

По мере появления все новых нетрадиционных банковских продуктов становится все труднее собирать их в существующую традиционную инфраструктуру дистрибуции банка. В результате клиенту приходится отдельно общаться с разными системами, используя, например, Интернет или оператора из центра обработки вызовов. Сегодня оператору приходится эмулировать десятки разных терминалов, чтобы обрабатывать обращения заказчиков.

Чтобы лучше удовлетворить потребности клиентов, центры телефон- 312 ного обслуживания постепенно уходят от децентрализованной модели,

Источник: Tower Group

сконцентрированной на продуктах, и переходят к работе прежде всего с клиентами, опираясь при этом на весь портфель корпоративных продуктов и услуг. В результате создается совершенно новая глобальная инфраструктура поддержки заказчиков. Клиенты западных банков все более требуют возможности работать с финансовым учреждением 7 дней в неделю и 24 часа в сутки.

Можно высказать гипотезу, что в течение пяти грядущих лет ведущие банки, видимо, значительно сократят оперативные расходы и повысят удовлетворенность клиентов за счет внедрения веб-архитектуры во всех каналах распределения продуктов. Банки объединят традиционные системы отделений и операторов, колл-центров, банкоматов и Интернет-банкинга единой инфраструктурой с доступом через браузер.

В результате значительно повысится удовлетворенность клиентов и вырастет рыночное давление на банки, которые не последуют данному примеру.

Розничные банки будут решать эту не просто технологическую проблему следующим образом:

-Ф- Путем внедрения технологии порталов для получения в реальном времени полной информации о портфеле продуктов и услуг, о конкретном клиенте, о воз

можностях для продаж, о рекламациях, жалобах, непогашенных кредитах и любых других вопросах, связанных с данным клиентом. Эта информация должна мгновенно предоставляться любому оператору, вступающему в контакт с данным клиентом.

-Ф- Через поддержку взаимодействия в реальном времени между клиентом и специалистами по продажам и поддержке.

-Ф- Путем предоставления правильно отфильтрованной и непротиворечивой информации по всем каналам.

-Ф- С помощью внедрения решений CRM для поддержки клиентов и предоставления им услуг самого высокого качества через центры обработки вызовов (колл-центры).

Ф- Через создание основанной на стандартах архитектуры, гарантирующей совместимость и взаимодействие продуктов и услуг независимо от канала доставки.

Другим важным аспектом многоканальной стратегии банков, помимо интеграции каналов общения, является лучшее знание своего клиента.

Достаточно известный факт, что банки, предлагающие розничные услуги, получат основную прибыль от 20% клиентов. Это значит, что большинство клиентов банка не приносит ему никакой прибыли.

Кроме того, стоимость продажи нового продукта существующему клиенту составляет всего 10% от стоимости продажи продукта новому клиенту.

Чтобы добиться успеха, банки должны сконцентрировать усилия на удержании наиболее прибыльных клиентов (причем прибыльность должна оцениваться на протяжении всего жизненного цикла) и на привлечении в банк как можно большей доли их средств.

Хотя большинство банков стремится сконцентрировать свои усилия на самых выгодных клиентах, у банков нет систем и возможностей, чтобы определить, какие клиенты являются наиболее выгодными.

Неспособность банка распределить клиентов по сегментам имеет несколько причин:

-Ф- Банк, как правило, не знает полного списка продуктов, которыми владеет данный клиент.

-Ф- Банковская система финансового учета нацелена на определение доходности продукта, а не заказчика.

-Ф- Измерение доходности клиента представляет собой нелегкую задачу, так как предполагает учет множества переменных величин: каналов продаж, продуктов, балансов и т.д.

Банки обязаны решить эту задачу, если хотят добиться успеха в следующих областях:

^ перекрестная продажа правильных продуктов правильным клиентам;

-Ф- обслуживание клиента через разные каналы;

-Ф- сокращение сроков вывода новых продуктов на рынок и создание сбалансированного портфеля продуктов и услуг для удовлетворения потребностей клиентов.

Мы не случайно уделили в главе о CRM много места именно примерам из банковской сферы.

Банки являются одними из главных потребителей CRM-решений.

На рисунке 30 (см. с. 313) уменьшающиеся по стоимости для банка столбцы каналов взаимодействия визуально чем-то напоминают пружину. Действительно, любой здравомыслящий банкир будет пытаться толкать своих клиентов вправо, в сторону к наиболее дешевым каналам общения — к автоматическим системам распознавания голоса, Интернету и т. п. Сопротивление же клиента по мере сжатия «пружины» будет вырастать — ему по-прежнему необходимы традиционные каналы общения с банком, такие как банковское отделение или телефонный разговор.

В конце 90-х годов банковской филиальной сети предсказывали неминуемую смерть из-за превосходства эфемерного Интернета над «кирпичными зданиями», олицетворявшими «старую экономику». Эти ожидания, несмотря на безусловный успех нескольких Интернет-бан- ков — Egg («яйцо», созданное британской страховой компанией),

ING Direct, созданных известным нидерландским банком, оказались весьма и весьма преувеличенными. В то же время и традиционный филиал должен был неминуемо поменяться, поскольку его историческая роль в обработке бумажных транзакций с клиентами становилась все менее актуальной. В этой связи и есть смысл говорить о банковском филиале будущего.

Основной резерв прибыльности, идентифицированный сегодня банками в ретейле, — это увеличение доли перекрестных продаж (от нынешнего уровня — 2 продукта на клиента в США, 2,1 в Англии и 2,8 во Франции), рост средlt; тв на банковских счетах в силу более полного соответствия банковских продуктов потребностям клиентов, сокращение текучести клиентов благодаря повышению качества услуг и улучшению характеристик продуктов (от нынешнего уровня — более 20% в США, 6% в Англии и 6% во Франции) и совершенствованию маркетинга при помощи технологии data mining (интеллектуальный поиск информации

о              клиенте).              315

Сегодня банковские отделения становятся «магазинами», продающими финансовые услуги, т. е. переходят от сервисной культуры к культуре розничной торговли, нацеленной на продажи.

Это требует коренного переосмысления ролей персонала, пространственной организации филиала и технологической, в частности сетевой, платформы.

Большинство банков на Западе сегодня стремится к тому, чтобы весь персонал банка, включая и операционисток, принимал участие в продаже продуктов и услуг клиенту. Для этого ликвидируются физические барьеры, такие как, например, стойка, отделяющая работника банка от клиента, не говоря уже о бронированном стекле. Банк принимает форму открытого пространства с диванами и креслами, в которых в более располагающей обстановке персонал может продавать банковские продукты. В одном помещении с банком могут находиться офисные и копировальные центры, отделения экпресс-почты, даже кафетерий, создающие столь желанный для банков поток посетителей. В качестве примера такой организации можно привести рисунок 31.

Разного рода банкоматы, Интернет-киоски и «горячие линии» выпол- 316 няют все вспомогательные функции в таком филиале и располагаются по

периферии отделения. Сотрудники же сосредоточены на том, чтобы предлагать клиенту наиболее сложные финансовые продукты. Все системы банка нацелены на то, чтобы облегчать им эту задачу — подсказывая, какие продукты наиболее «проходные» именно для данной категории клиентов в данной ситуации. Даже экран операционистки, выдающей наличные, может подсказать, как этому клиенту можно лучше продать дебетовую карточку или кредит на потребление. Так же и банкомат и Ин- тернет-киоск могут навести клиента на мысль о покупке новых банковских услуг. Нередко эту функцию выполняет экран между двумя фазами транзакции.

Все это требует качественно иного состояния информационных систем внутри банковского отделения.

Cisco и IBM выступили с совместной концепцией «банковского филиала будущего», основанной на том, что если раньше в банк информация поступала по разношерстным информационным системам и каналам (телефон, выделенная линия д ля передачи данных, внутреннее телевидение для видеокамер наблюдения, традиционная почта и т.

п.), то сегодня достаточно одного канала, работающего на протоколе IP. Интернет-технологии позволяют безопасно и эффективно передавать все виды данных — голос, видео, будь то электронное обучение или видео-наблюдение, данные для базовых систем банка или для Интернет-киосков. Телефонная связь становится интегрированной с информационными системами банка, что, как показывают исследования, проведенные на примере российских банков, способно дать существенный экономический эффект за счет интеграции с центрами телефонного обслуживания. Весь банк в целом и каждый сотрудник в частности, в зависимости от своей компетенции, способен отвечать на обращения клиентов, откуда бы они не поступали. Системы резервного хранения данных обеспечивают сохранность информации.

Внутри отделения развертывается сеть беспроводного доступа в Интернет (WiFi), способная обеспечить мобильный доступ сотрудника к информационным системам. Интеграция с «внешним миром» доселе чисто внутренних сетей позволяет, например, полиции, выезжающей на место ограбления, через беспроводной Интернет видеть, что происходит внутри банка благодаря IP-камерам и внутренней беспроводной сети.

Эти шаги должны позволить банкам получить максимум от их филиальной сети, которая для розничного банка является сегодня одним из главных критериев его рыночной цены (ряд аналитических исследований продемострировали, что при покупке восточноевропейских банков западными существовала прямая корреляция между широтой

филиальной сети и заплаченной за банк ценой). Естественно, что сетевые технологии являются лишь элементом того, что клиенты и руководство банка ожидают от отделений — предприимчивости, заинтересованности персонала, создания «нового ощущения» для клиента, правильной стратегии CRM.[131]

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Модель многоканальной дистрибуции банковских услуг:

  1. Глава 2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РОЗНИЧНОМ БАНКЕ
  2. Модель многоканальной дистрибуции банковских услуг