<<
>>

Пример внедрения — государственный сектор[85]

Рассмотрим, как был реализован крупный проект — корпоративная система управления ресурсами (ERP) в системе государственного управления штата Пенсильвания. Всего в госструктурах штата занято более 100 ООО человек.

Годовой бюджет штата превышает 40 млрд. долларов.

Потенциальная проблема реализации проекта такой величины на уровне штата заключалась в том, что его согласование требовало участия множества учреждений и структур, а внедрение могло растянуться на несколько лет, в течение которых в штате обычно бывает избран новый губернатор.

При планировании проекта была избрана стратегия, с помощью которой удалось избежать этих сложностей. За реализацию проекта отвечали не технические специалисты, а функциональные отделы и представители исполнительной власти (на уровне заместителя министра), т. е. лица, в чью компетенцию входят закупки, кадры, бюджет, финансовое управление и оплата труда. Эти руководители обеспечивали политическую поддержку проекта, выделение необходимых ресурсов и внедрение передового опыта. Естественные попытки этих людей переложить ответственность за проект на начальника технического отдела (СЮ), а также попытки самого CIO взять на себя такую ответственность решительно пресекались.

Спонсором проекта был лично глава администрации штата. Кроме того, реализацией проекта напрямую интересовался губернатор. Таким образом, все участники проекта понимали, что эта инициатива пользуется полной поддержкой со стороны высшего политического руководства. По крайней мере раз в неделю глава администрации штата встречался с проектной группой, чтобы обсудить ход реализации проекта и будущие планы.

Сотрудники отделов, вовлеченных в проект, поощрялись за личный вклад в его реализацию. Руководство давало ход инициативам, направ-

ленным на повышение эффективности деловых процессов, и воспитывало у служащих гордость за свою работу.

При этом общая атмосфера не была «административно-командной». Представителей функциональных отделов попросили временно предоставить лучших сотрудников для реализации проекта, а освободившиеся должности временно заполнить другими людьми. Выделение сотрудников происходило на сугубо добровольной основе (в состав проектной группы включались только добровольцы). Члены группы автоматически получали 4,5-про- центную прибавку к зарплате и гарантии восстановления на прежней должности по окончании проекта. Руководство издало необходимые приказы для определения новых должностей, окладов и процессов, обеспечивающих назначение на новые посты и их последующее освобождение.

Главный результат состоял в том, что специалисты стали гораздо лучше понимать деловые процессы, идущие в учреждениях штата. Они поняли текущее положение дел и определили желаемый результат. Интересно, что в некоторых отделах деловые процессы стали реформироваться еще до внедрения нового программного обеспечения, поскольку специалисты ясно увидели необходимость перемен.

Что делать, когда пройден первый этап и решение для электронного бизнеса уже внедрено ?

Исключительно важным элементом успеха начинаний в области Интернета является управление проектами на протяжении всего цикла их жизни, создание необходимых постоянных инструментов руководства инновациями.

Можно привести в качестве примера несколько жизненных форм руководства подобными проектами по инновации на крупном предприятии. Это может быть децентрализованная схема, или, наоборот, исключительно централизованная организация.

Одним из действенных вариантов организационного решения является создание руководящего комитета по электронному бизнесу в рамках целого предприятия, объединяющего под своим контролем целый ряд программ, ведущихся на местах. Преимуществами такого комитета являются:

-Ф- четкое определение ответственности за внедрение новых информационных технологий среди руководства;

-Ф- ускорение перемен за счет сокращения бюрократических преград;

-Ф- наглядность выгоды от Интернет-проектов для всей организации;

-Ф- поощрение сотрудничества между разными функциональными отделами, повышение слаженности работы организации.

Линейные руководители должны в этом случае стать полноправными участниками подобного комитета, а возможно, и возглавлять его.

Периодическая переоценка проделанной работы, осмысление новых задач также являются одним из приоритетов работы всех подразделений.

Так, многие компании подводят итог двух-трехлетнего цикла внедрения Интернет-проектов построением единой интегрированной платформы, скажем, кадрового или клиентского обслуживания, и затем начинают новый цикл проектов с учетом накопленного опыта.

Рисунок 12 воспроизводит историю внедрения порталов крупными западными компаниями на протяжении последнего десятилетия. Отправной точкой Интернет-трансформации стало размещение на веб-сайтах статической справочной информации, а затем усложнение их структуры за счет добавления новых функций.

Рисунок 12

Как оценивать успех или неуспех инициатив? />Компании должны создать единую систему оценочных показателей (метрик) для координации своих стратегических, функциональных целей и оперативной деятельности с тем, чтобы направить все инвестиции на поддержку стратегических задач бизнеса.

Слишком часто стратегические и функциональные цели недостаточно широко пропагандируются, не измеряются или вообще не поддаются измерению. Еще чаще встречаются ситуации, когда инициативы электронного бизнеса (да и не только они) не увязываются с метрикой эффективности бизнеса. Приоритеты в проектах выбираются без учета их влияния на реальные деловые задачи. В результате высшее руководство не может сравнить ценность проектов и взвесить их вклад в общий успех компании. Индивидуальные инициативы не всегда связаны с целями предприятия и поэтому не очень заботят генерального 208 директора.

На оперативном уровне проектные параметры часто определяются в отрыве друг от друга и от общих параметров эффективности бизнеса. В результате реализация проекта, его успех или неудача не оцениваются в терминах эффективности, производительности и т.д.

Создание единой системы метрик должно начинаться с определения формализуемых стратегических целей компании. Это могут быть параметры высокого уровня абстракции, включающие стоимость акций и стратегические цели, влияющие на рыночную стоимость предприятия. После этого нужно увязать функциональные цели и параметры эффективности бизнеса со стратегическими задачами.

Портфель услуг электронного бизнеса должен быть прочно связан с единой системой оценок, что позволит сравнивать проекты между собой и выделять из них наиболее приоритетные.

В основе единой системы метрики для бизнеса лежит принцип управления (сверху вниз) и исполнения (снизу вверх). Высшее руководство компании должно переводить метрику акционеров и стратегические цели компании в метрику эффективности бизнеса. В свою очередь, менеджеры более низкого уровня должны определять метрику проектов таким образом, чтобы она соответствовала метрике эффективности бизнеса. Примером этого может быть BP: генеральный директор компании поставил задачу 10% роста прибыли в год, из них треть — за счет электронного бизнеса.

Измерение эффективности бизнеса может включать текущие и будущие индикаторы производительности. Оно не должно целиком и полностью замыкаться на чисто финансовых показателях — компания должна также учитывать и мнения всех участников делового процесса (клиентов, сотрудников, инвесторов, партнеров и поставщиков).

На сегодняшний день реализация масштабных проектов в области информационных технологий только собственными силами, без привлечения внешних ресурсов, практически невозможна. Более того, сегодня не только один программный или инфраструктурный продукт не способен решить все проблемы крупного предприятия, но чаще всего и одна компания-поставщик консалтинговых или интеграционных услуг не будет в состоянии предоставить комплексное информационное решение для крупной организации.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Пример внедрения — государственный сектор[85]:

  1. Краткая история
  2. 2. Принципы нового международного экономического порядка
  3. 2. Источники региональной экономической информации и вопросы их упорядочения. Методы ретроспективного анализа развития экономики региона. Исследование воспроизводственных процессов в Грузинской ССР
  4. Приоритетные сферы сотрудничества государственных структур и частного сектора на примере Костромской области
  5. Применение ГЧП в сфере ЖКХ
  6. Тема 9 КОМПЛЕКСНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ВНЕДРЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ
  7. Пример внедрения — государственный сектор[85]
  8. Способы решения проблемы фискальной устойчивости
  9. Расширение роли частного финансирования в форме частного медицинского страхования
  10. КОРЕЯ: КОМПАНИЯ С КИТАЙСКОЙ НАЧИНКОЙ
  11. Формализация — точное определение
  12. Глава 2 Промышленность Российской Федерации, формы ее территориальной организации
  13. Глава 5 Машиностроительный комплекс