<<
>>

Глава 2. СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)

На заре использования компьютеров в бизнесе в их память могла быть загружена одновременно только одна программа. Она могла выполнять единственную функцию, например, автоматизацию расчета зарплаты, планирование материальных запасов или формирование и распечатывание финансовых отчетов.

Постепенно, с появлением более мощных операционных систем и многопользовательского режима работы (когда компьютер мог «крутить» сразу несколько программ одновременно для нескольких пользователей), компании смогли использовать более удобные приложения для бизнеса. Такие, как бухгалтерские системы, системы начисления заработной платы, складские программы, программы тарификации услуг, программы для автоматизации продаж и т. д. Чаще всего эти программы работали раздельно, отсутствовали связи между данными, используемыми разными системами — информация, которая находилась в одной системе, была недоступна другой.

Информацию приходилось переносить вручную или вводить заново. Пример из личной практики — для того, чтобы посмотреть статус заказов для клиента, приходилось в одной системе искать их идентификаторы по номеру контракта, записывать их и потом вручную вводить в другую систему, которая и выдавала требуемый результат. В принципе все необходимые данные есть, но оперативное получение справки является делом неудобным, а главное — продуктивность подобного процесса весьма низка.

Потребность в автоматизации такого рода функций диктовала необходимость разработки специальных программ автоматизированного импорта-экспорта данных, которые могли переносить информацию из одной системы в другую.

Разработчики специфических приложений, в основном бухгалтерских и складских, проявили интерес к расширению функциональности и интеграции с другими системами. Именно развитие производственных и финансовых пакетов дало жизнь новому классу бизнес-приложений, а скорее бизнес-систем, под общим названием ERP (Enterprise Resource Planning — системы планирования ресурсов предприятия).

He случайно название ERP появилось из аббревиатуры МРП — MRP (Materials 112 Requirements Planning — планирование потребности в материалах и Ma-

nufacturing resources planning (MRP II) — планирование производственных ресурсов). Такие программы использовались, например, в производстве автомобилей для расчетов потребности в компонентах.

В связи с этим характерна история компании SAP — одного из лидеров рынка ERP, хорошо известная в России. Она была основана в 1972 г. пятью бывшими инженерами из немецкого филиала IBM, так и не добившимися понимания руководства. Их идея была революционной для своего времени (сейчас кажется, что она лежала на поверхности) — создание вместо индивидуальных систем для корпоративных клиентов стандартизованных программных пакетов, помогающих отслеживать ситуацию с финансами и складскими запасами в компании и принимать решения в режиме реального времени. Идеологическим стержнем решения является консолидированный учет и управление материальными, финансовыми и кадровыми потоками. Впервые была сделана попытка сломать барьеры между различными функциональными подразделениями компании и получить информацию на стыке нескольких областей, упростив и ускорив при этом работу задействованных в сборе и анализе информации сотрудников.

Выйдя на мировой рынок в начале 90-х годов с системой R/3 (наследницей не менее энигматично названной R/2, бессомненным успехом 80-х), SAP нашла адептов практически во всех сферах бизнеса (от энергетики до розничной торговли). Во многом благодаря тому, что ее разработка позволяла добавлять в систему специально разработанные для каждой отрасли экономики модули, не меняя общей логики ее построения. Во многом успеху нового поколения ERP обязаны переходом от мейнфреймов к архитектуре клиент-сервер.

В число двенадцати модулей входят бухучет и финансовый контроллинг, планирование производства и управление материалами, управление качеством и заводом, продажи и дистрибуция, управление кадрами и проектами. Компании имели возможность настраивать модули в соответствии со своими специфическими процессами, практиками и правилами.

SAP организовала маркетинг и разработки вокруг 19 «Центров экспертизы» для специфических отраслей.

В течение 90-х годов продажи SAP росли на 40—50% в год. К 1999 г. этим продуктом пользовалось 12 тыс. организаций, а на сегодняшний день их число перевалило за 20 тыс. К концу десятилетия различные ERP были установлены практически на половине индустриальных предприятий мира, после чего рост начал замедляться.[56]

He секрет, что один из пяти инженеров — в настоящее время генеральный директор SAP — Хассо Платтнер, стал одним из самых богатых немцев.

Сегодня мировой рынок ERP составляет около 20 млрд. долларов.

Ныне ERP (системы планирования ресурсов предприятия — Enterprise Resource Planning Systems) состоят из коммерческих пакетов программных продуктов, обеспечивающих бесперебойную интеграцию информационных потоков, проходящих через компанию, в области финансов, бухучета, трудовых ресурсов, цепочки поставок и информации

о              клиентах.1

ERP соединяют различные функции предприятия — управление кадрами, финансы, производство, продажи и т. д. Эти программные продукты также позволяют анализировать полученные данные для планирования производства, прогнозирования продаж, анализа качества и т. п.

Помимо аналитических возможностей ERP, они дают возможность предприятиям принять на вооружение лучшие мировые практики в каждой данной области управления, включенные в их алгоритмы, и помочь структурировать внутренние процессы согласно более формализованным схемам. Как правило, создатели ERP анализируют, как функционируют лучшие компании той или иной отрасли, а затем уже программисты и аналитики воплощают их в язык софта.

ERP соединяют различные источники данных внутри и, насколько возможно, извне организации в единый информационный пул. Это позволяет достигнуть не только новое качественное состояние управления, но и существенную экономию ресурсов благодаря избежанию дублирования в сборе и распределении информации.

Во всем мире одна из главных задач менеджеров — понять, как расходуются средства, почему понижаются или повышаются объемы продаж, что происходит с клиентской базой, какова статистика по клиентуре, в какую сторону следует направлять маркетинговые усилия, где происходят несанкционированные действия сотрудников и как их предотвратить и выявить.

Все эти управленческие задачи были трудно решаемы потому, что процесс обработки данных был чрезвычайно сложным, запутанным и долгим делом. Даже в настоящее время крупным компаниям требуется несколько месяцев, чтобы «закрыть год» и получить годовую бухгалтерскую отчетность. О какой оперативности и информированности управления здесь можно говорить, если руководство

114              1T.              J.              Davenport,              Harvard              Bminess              Review,              July-Aug.,              1998.

не владеет текущей ситуацией. «Худо, когда в дивизии недостает провизии. А в полку еще хуже».[57]

Представим себе идеальное предприятие по производству тренажеров (спорт нынче в моде) так, как его видят продавцы ERP. Ваш постоянный клиент заказывает партию тренажеров различных видов для нового зала. Заказ попадает в систему или напрямую, если у вашей системы есть открытый веб-интерфейс, или ваш сотрудник вводит его на основании заказа по факсу или телефону. Система выставляет счет с учетом клиентской скидки и с учетом наличия комплектующих на складе и обычного времени их поставки сообщает предполагаемое время отгрузки. При этом автоматически формируются заказы на недостающие детали. По мере получения всех необходимых комплектующих поступает распоряжение на сборочную линию на производство заказа. После того, как заказ готов, он консолидируется в отправку, формируются отгрузочные документы, проверяется поступление средств на счет, и заказ выпускается с предприятия. При этом в бухгалтерской системе проведены все необходимые проводки, менеджеру по продажам начислены комиссионные за сделку, и оборудование поставлено на гарантийное обслуживание. Все это возможно и реализуемо с помощью современных ERP систем (по крайней мере, в теории).

Как правило, презентации производителей ERP-систем производят очень сильное впечатление. Еще в 1996 г. нам показали, как мастер цеха может по серийному номеру агрегата узнать, какому клиенту он предназначается, номер заказа, что происходит с другими компонентами этого заказа, когда заказ должен быть отгружен и т.

д.

Все ERP строятся модульно: кадровая работа, финансы, бухучет, производство и т. п. Каждый «большой» модуль делится, как правило, на отдельные суб-модули, которые могут внедряться независимо.

Российские предприятия до недавних пор наиболее активно внедряли производственные модули ERP и модули по финансовому и материально-техническому учету. Во многом это связано со структурой российской экономики, где доминируют традиционные предприятия с капиталоемким производством и крупными оборотными средствами. В отраслях нематериального производства, сферы обслуживания, финансов человеческие ресурсы имеют гораздо больший вес в затратах предприятия, соответственно большее значение имеют и кадровые модули ERP.

Одна из главных дилемм руководителя ИТ-департамента — разрабатывать программное обеспечение самому или покупать стандартный

пакет у производителя ERP. Хорошо, если проводился анализ обязательных и желательных требований к процессу и продукту. Хуже, если внедрению не предшествует никакая попытка анализа. В России, да и не только, всегда присутствовал большой соблазн написать свою собственную систему, благо программисты стоили недорого. Ho нередко и доступные на рынке программные продукты не отражали потребности компании из-за специфики ее бизнеса. Так, на наших глазах небольшая российская фирма «Пост-Модерн Текнолоджиз» написала для крупнейших французских рекламных агентств мини-ERP, управлявшую покупкой и менеджментом рекламного пространства. Этой функциональности в продуктах, доступных на рынке в то время, не было.

В то же время внутренняя разработка, как правило, была более длительной, совершенно необязательно более дешевой и чаще всего обрекала компании на тупиковые решения, которые не могли развиваться, интегрироваться, поддерживаться и в конце концов превращались в худший кошмар ИТ-директора.

Внедрение ERP-системы — это серьезное решение. При выборе ERP руководителю следует учесть следующие факторы:

Размер предприятия и периметр внедрения — программа должна поддерживать необходимое число пользователей.

Репутация производителя на мировом и на местном рынках (этот фактор не должен ни в коем случае умалять достоинства российских разработчиков), является ли данный продукт лидером в своей тематике.

Имеющиеся успешные внедрения в данной отрасли или сфере применения (именно того модуля, который приобретаете вы, а не других модулей этого разработчика).

-у* Наличие квалифицированных местных партнеров-внедренцев, располагающих достаточными людскими ресурсами для масштабного проекта, и локализованных версий продукта.

Сочетаемость с прочими модулями ERP, внедряемыми или уже действующими на предприятии, в особенности с модулями других производителей (как правило, это обеспечивается всеми основными программными продуктами благодаря использованию единых стандартов баз данных и промежуточного слоя программного обеспечения — middleware).

^ Желание и возможность поддержки и развития продукта в будущем со стороны разработчика.

На внедрении ERP, ставшей огромной отраслью на стыке консалтинга и ИТ, стали специализироваться как компании, пришедшие из мира информационных технологий (IBM, Bull, EDS и т. п.), так и консультан- 116 ты — бывшие бухгалтеры из «большой пятерки». Это Pricewaterhouse-

Coopers, Accenture и т. п., для которых ERP — многомиллиардный бизнес. Сегодня число специалистов по внедрению ERP в мире составляет десятки тысяч, большинство из которых имеют скорее профиль менеджеров, чем программистов.

Заметим, что ERP-системы — это не Deus ex Machina, бог из машины, чудесная развязка каждодневной драмы руководящего состава. У них есть и много недостатков. Это, по мнению специалистов, сложность и длительность внедрения, негибкость, ориентация на «лучшие практики», которые зачастую не соответствуют реальностям компании- заказчика, необходимость перестройки целого ряда процессов «под ERP», отказ от предшествующих программных продуктов, несовместимых с ERP (хотя над решением этой проблемы большинство производителей сегодня активно работают). Иногда компания становится заложником жестких процессов, прописанных в системе, которые не соответствуют реальности ее бизнеса. Требуется детальный анализ существующих процедур и настройка ERP под них.

Внедрение ERP можно отнести к разряду тех дел, которые, как считал Козьма Прутков, однажды начав, трудно кончить — кушать хорошую пищу, беседовать с вернувшимся из похода другом и чесать, где чешется.

Сегодня скромный учебник по SAP R/3 — это талмуд в тысячу страниц. ERP — в какой-то степени заложники собственной претензии на универсальность, на то, чтобы охватить всю сложность функционирования предприятия в полном объеме. Многие критики ERP считают это сизифовым трудом. Нельзя недооценивать всю сложность подобных проектов.

Стоимость самой лицензии производителя нередко составляет не более 20% от общих расходов покупателя. Остальное приходится на оборудование и расходы на консультантов, программистов и прочие услуги. Для крупной западной корпорации внедрение ERP могло стоить 30 млн. долларов лицензии и еще 200 млн. разных услуг и занять более трех лет.[58] Начинается оно с подробной экспертизы и формализации тысяч существующих в компании процессов. Заметим, что для многих российских компаний, в которых процессы не устоялись, не формализованы или, наоборот, слишком «заорганизованы», внедрение ERP может быть неплохим шансом «настройки» компании.

Всеобъемлющие ERP-системы требуют перестройки очень многих процессов компании и интеграции с прежними программными продуктами.

Именно поэтому внедрение таких больших систем иногда (но, кстати, реже, чем может создаться впечатление из прессы) оказывается провальным. Слишком много нужно изменить в организации, чтобы система начала эффективно работать. Известны многочисленные случаи, когда компании «тонут» в процессе внедрения, при этом «выплыть на поверхность» чрезвычайно сложно. Уже потрачено много средств, карьера руководителей зависит от успеха внедрения, а спокойная жизнь сотрудников может ухудшиться из-за появления всевидящей и всеучитывающей системы. Нередко сотрудники на местах саботируют внедрение ERP. Ведь, например, внедрение модуля материально-технического снабжения сильно усложняет несанкционированное использование ресурсов (по- русски — хищение, круговая порука — все те бичи «русской модели управления», о которой говорит А. П. Прохоров в своей книге[59]). Хотя — «казначей, уж как не верти, а все недостает сотен пяти — но ...можно пополнить раскладкою на непредвиденные расходы», — советовал бессмертный Козьма Прутков.

Для нас, кто сталкивался с руководством организации в процессе внедрения ERP-системы, навсегда запечатлелись в памяти суеверный ужас в глазах менеджмента при каждом упоминании о СИСТЕМЕ, фанатическая вера в то, что лучший мир вот-вот наступит, боязнь что-либо менять и трогать. А ведь подобное состояние может длиться годами.

Внедрение больших ERP-систем в организации требует воли и решимости руководства, и часто осуществляется manu militari — чуть ли не военными методами, во всяком случае твердой рукой. Мы рекомендуем перепрыгнуть несколько глав и в разделе о правилах внедрения более детально ознакомиться как с опытом Cisco в этой области, так и примером внедрения ERP-системы штатом Пенсильвания.

Подход Cisco состоит в поэтапном внедрении функций, базирующемся на единых стандартах.

Идея состоит в том, чтобы обеспечить возможность хранить данные в одном хранилище и предоставлять унифицированный доступ к этим данным из различных приложений. При этом сами приложения могут приобретаться у различных поставщиков, они могут внедряться не сразу, а постепенно. Cisco, для того чтобы постоянно находиться на передовых позициях, стремится покупать самые «передовые» модули ERP-систем, основанные на открытых стандартах, не исключая и «точечные» продукты, когда они лучше по функциональности, чем

универсальные ERP. В качестве примера можно привести использование продукта i2 для прогнозирования по цепочке поставок, который предлагал наилучшую функциональность на тот момент и стремительно рос на рынке, или продукта Saba для организации электронного обучения.

Это приводит к тому, что организация достигает быстрых успехов и видит увеличение эффективности работы за короткий срок — 6—9 месяцев, а не годы.

Для этого требуется единое хранилище данных, которое содержит информацию о всех операциях, транзакциях, клиентах, сотрудниках и соотносит их между собой. Его может дополнять специальное программное обеспечение, которое называется прослойкой между приложениями и непосредственно данными (middleware). Его функция — обеспечить понимание и доступ одной программы к данным другой *.

Второе — необходима сеть, обеспечивающая универсальный механизм доступа и отсутствие головной боли при внедрении каждого нового модуля. Иначе весь процесс имплементации выливается в латание дыр.

Однако справедливости ради заметим, что для многих организаций проще придерживаться более консервативной стратегии и внедрять ERP-модули одного производителя, который уже знает данную организацию.

Таким образом, в общем виде архитектура ERP-систем состоит из следующих элементов:

-Ф- сетевая инфраструктура, обеспечивающая взаимодействие всех элементов ERP;

-Ф- единое хранилище данных, которое хранит информацию обо всех операциях, транзакциях, клиентах, сотрудниках и т. д.;

-Ф- универсальный механизм доступа, который позволяет всем приложениям получить единообразный доступ к данным, middleware;

¦Ф- серверные компоненты бизнес-приложений, иначе говоря, собственно программа, которая находится на центральном компьютере-сервере;

¦Ф- клиентские рабочие места.

О              «клиентских рабочих местах». Традиционно ERP, появившиеся еще в 70-е годы, состояли из ограниченного числа оборудованных «рабочих мест» (т. е. подключенных компьютеров, как правило, разбросанных по разным сусекам организации). В рядовой компании соприкасались с ERP в лучшем случае 15—20% сотрудников. ERP обеспечивали

высшему руководству доступ к «элитным» данным. По сути, они не являлись Интернет-инструментом в строгом смысле этого слова (если понимать Интернет как канал всеобщего «демократического» доступа к информации). Более того, ряд производителей ERP даже заслужили упрек в том, что вовремя не включились в «Интернет-революцию» конца 90-х годов.

В течение последних нескольких лет эволюция ERP привела к тому, что они стали доступны все большему числу сотрудников в организациях и превратились, в своей наиболее завершенной форме, по сути, в часть Интранета (внутреннего портала) предприятия. В особенности это относится к кадровым модулям ERP, которые в своей части самообслуживания для менеджеров, начисления зарплат, переаттестаций и управления обучением стали частью рабочего места руководителей всех уровней.

Наше мнение однозначно — преимущества ERP перевешивают их существующие на сегодняшний день недостатки, и, видимо, предприятие XXI в. будет немыслимо без сложных и пронизывающих все уровни менеджмента информационных систем.

Наиболее известные ERP-системы широкого профиля — это SAP, Oracle Applications, Peoplesoft, Baan, JD Edwards[60], Sun Systems, Scala, Axapta, Platinum. В этот ряд попадают несколько российских производителей, такие как «Галактика», «Парус», «1C». Недавно на рынок ERP вышла и компания Microsoft, после покупки датского производителя Navision. С этим продуктом Microsoft позиционируется на рынке малых и средних предприятий. Новая версия Navision Attain интегрирует финансовый менеджмент, CRM, управление цепочкой поставок в единую базу данных, а также подразумевает более тесную интеграцию с Outlook и Excel, что должно упростить жизнь рядового менеджмента.

Есть и целый набор «около-ERP» продуктов, позволяющих анализировать данные в нескольких разрезах, предоставлять их руководству. В их числе — Business Objects. Американская компания SAS Institute, которая привыкла к тому, что ее путают со скандинавскими авиалиниями, к которым она не имеет ровно никакого отношения, создала программное обеспечение для сбора и анализа информации из различных источников. Это специальная надстройка над уже существующими системами и данными, которая может создавать мощные аналитические и статистические отчеты, выдаваемые в режиме реального времени.

Мы отдельно расскажем об ERP в области управления взаимоотношениями с клиентами, прогнозирования поставок и в кадровой работе. Заметим здесь, что это последние новые области в функционировании предприятия, которые были охвачены ERP-системами, и они, как правило, «оккупировались» новыми игроками — Siebel, Peoplesoft, Saba, i2.

Как в свое время основатели SAP покинули ЮМ, так и многие основатели этих ведущих компаний в новых областях уходили от устоявшихся лидеров. Убедившись, что новый продукт работает, их бывшие работодатели стремились создать его аналог и включить его в свои всеобъемлющие пакеты. Время покажет, удастся ли молодым ветеранам ERP-индустрии опровергнуть старую латинскую поговорку «Tarde veni- entibus ossa» — «Тому, кто поздно приходит к столу, достаются одни кости». Пока же вырезку ест молодежь — правда, в своей небольшой области.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Глава 2. СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP):

  1. Глава 2. СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)