<<
>>

Управление и постановка задач персоналу


Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение или взамен традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура MBO от Management by Objectives).
Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: конкретными, т. е. предметными и специфическими; измеримыми, т. е. поддающимися количе- 146 ственной оценке; достижимыми, но напряженными (по мнению пси-

хологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%); значимыми.[75]
Сегодня многие корпорации (в их числе Cisco) перенесли учет «Управления путем постановки целей» на Интранет. Вначале создается программа, своего рода «форма отчетности», стандартизирующая отслеживаемые параметры для данной категории сотрудников. Этот электронный документ в виде веб-страницы доступен каждому сотруднику и его менеджеру постоянно и в режиме реального времени, давая возможность регулярно сверяться с графиком выполнения производственных задач.
Цели работы на год или на квартал заполняются в стандартной форме индивидуально работником и его руководителем в начале каждого периода по итогам собеседования, а затем по мере достижения результатов сотрудник вносит изменения и дополнения в свою «личную карточку».
Преимущества создания электронной формы отчетности MBO состоят в постоянной доступности промежуточной информации как сотруднику, так и его руководителю и в возможности мгновенно производить ежеквартальный отчет для руководителя за счет агрегации стандартных параметров, необязательно цифровых, а чаще качественных. Также становится возможным иметь обзорное видение выполнения задач целой группой сотрудников. Программа, кроме того, «не дает менеджеру ошибиться», устанавливая стандартный набор задач для сотрудника.
Тем самым происходит соединение оперативного и «кадрового» менеджмента в еще одной области, сокращаются потери времени на сбор отчетов, сведение данных в единые таблицы.
На российском рынке существует программный продукт, обеспечивающий управление MBO в онлайновом режиме и интегрирующийся с другими приложениями. Его разработала и внедряет компания HRC (www.hrc.ru).
Сегодня внутренние порталы многих компаний включают разделы по планированию карьеры: либо как информационную базу для поиска открывающихся вакансий, либо как инструмент развития лидерского потенциала.
Cisco внедрила на своем внутреннем портале для сотрудников специальный программный продукт («Патфайндер», «Искатель»), «Искатель»

позволяет всем желающим того сотрудникам составить заявку со своим профилем и описанием своих компетенций и желаемых позиций внутри компании и просматривать все существующие внутри корпорации вакансии. Можно подписаться на специальное информационное письмо, которое будет регулярно оповещать обо всех вакансиях в интересующей области. Делается это сотрудником самостоятельно и анонимно, и руководитель сотрудника об этом не информируется.
Это позволяет гораздо более эффективно уравновешивать спрос и предложение на должности всех уровней.
Другой раздел Интранета, «Лидершип экспресс», позволяет сотрудникам, начинающим на руководящей должности, быстрее приобрести все необходимые навыки руководства.
Еще один инноваций в области кадровой работы — это ее аутсорсинг. BP передала функцию управления кадрами калифорнийскому старт-апу, компании Exult, которая взяла на себя управление выплатой заработной платы, обучением, набором персонала, переменой офиса, ведением и хранением личных дел, принятием кадровых решений и уходом с работы.1 Exult использует для этого сеть своих административных центров и Интернет-технологии.
Несмотря на законные опасения многих компаний, предусматривается рост мирового рынка аутсорсинга кадрового управления до 11 млрд. долларов в 2005 г. Это позволяет сократить расходы компании на управление кадрами на 10—20%. Уровень удовлетворенности опрошенных в случае BP вырос с 60 до 85% опрошенных. Exult сократила число стандартных контрактов на трудоустройство в BP со 100 до 10.
Как показал опыт BP и Bank of America, переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев. Главные проблемы, связанные с аутсорсингом — это опасения менеджмента утратить контроль над жизненно важной кадровой функцией и разница в трудовом законодательстве. Так, германский трудовой кодекс в этом смысле гораздо более жесткий, чем американский или британский, и не позволяет столь свободный аутсорсинг.
Взаимодействие по всем оперативным вопросам между компанией, управляющей кадрами, и «материнской» компанией осуществляется благодаря веб-инструментам. Каждый сотрудник имеет возможность получить доступ к своему личному делу, а руководитель — к личным делам подчиненных. Естественно, что личные дела друг друга сотрудникам недоступны.
148              1              Financial              Times,              27.03.2002.

Подводим итог — Cisco внедрила в кадровой сфере одно крупное ERP- приложение и несколько дополняющих его программ, покрывающих отдельные аспекты функционирования предприятия, но не пошла по пути полного аутсорсинга.1 Насколько один программный продукт сможет покрыть все стороны кадровой работы компании — вопрос нескольких лет.
Основным условием, которое обеспечивает внедрение онлайновых инструментов кадровой работы, является наличие функциональной и защищенной инфраструктуры, оснащенность, по крайней мере, всех менеджеров, а в перспективе и всего персонала, компьютерами или иным доступом к Сети (Интранет-киосками, телефонными центрами и т. п.). Это отход от традиционной логики ERP и других информационных систем, основанных на оборудованных «рабочих местах» и «элитном доступе» к корпоративным данным. Естественно, что без серьезного реинжиниринга бизнес-процессов и передачи полномочий на места, всему персоналу и среднему уровню менеджеров, подобная трансформация нереальна.
<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Управление и постановка задач персоналу:

  1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ) И TQM
  2. Внутренняя мотивация и управление персоналом
  3. Характерные изменения в управлении персоналом
  4. Кто такой консультант по проблемам управления персоналом или к Кому обращается за помощью руководитель?
  5. I. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
  6. 14.2. Постановка задачи
  7. 5.2. Темы докторских диссертаций Тема 1. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации1
  8. 1.5. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ИССЛЕДОВАНИЯ
  9. 1.8. Выводы. Цели и постановка задачи исследования
  10. ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ВОПРОСА ИССЛЕДОВАНИЯ, ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ИССЛЕДОВАНИЯ
  11. 12.4. Задача управления водохранилищем
  12. Эффективность, доступность, качество — приоритетные задачи оперативного управления
  13. § 4.2. Управление сетевыми коммуникациями как задача государственной политики в России
  14. ВОПРОС 43. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ АРХИВА
  15. Глава 2 ПРАКТИКА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
  16. Причины обращения за помощью к консультанту по работе с персоналом
  17. Словарь персоналий
  18. ОЧЕРКИ ЗАПАДНОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ МЫСЛИ XX века: ТЕЧЕНИЯ И ПЕРСОНАЛИИ
  19. Подсистема “Библиотечный персонал”
  20. Персоналии римских юристов, императоров