<<
>>

Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИ

Сегодня не существует единственного программного продукта, способного решить все проблемы крупной организации. Даже претендующие на этот статус ERP-системы покрывают не более чем ограниченный, хотя и наиболее широкий круг потребностей компаний в информации и средствах коммуникаций.

Организациям поневоле приходится набирать разные проекты, составляя «портфель инициатив». Ясно, что денег и людей на все проекты одновременно не хватит, приходится выбирать приоритеты. Какой опыт имеется в этой сфере у Cisco?[82]

Многие компании, если не большинство, выбирали и выбирают проекты информатизации по случайному принципу. Часто эти проекты подсказывались другими компаниями, действующими в иной обстановке. Иногда проекты электронного бизнеса разрабатывались на уровне отдела или группы и имели ограниченный масштаб. В любом случае отсутствие спонсора из числа высших руководителей компании, способных увязать инициативы электронного бизнеса с общими целями корпоративного бизнеса приводило к тому, что эти инициативы были разрозненными, плохо скоординированными, а иногда просто дублировали друг друга. В результате проекты реализовывались с опозданием и выходили за рамки запланированных бюджетов. По завершении проекта на предприятии появлялся всего лишь очередной изолированный технологический островок.

Большинство предприятий не испытывает недостатка в инициативах по информатизации. Скорее наоборот. Этих инициатив бывает слишком много, и высшему руководству трудно сконцентрироваться на тех из них, которые действительно отвечают общим целям и задачам бизнеса. В результате часто исповедуется стратегия типа «раз есть у соседа, значит, будет и у меня». При этом компания выбирает решения, не вполне отвечающие ее особенностям, ставит себя в положение догоняющего и упускает возможность вырваться в лидеры.

В этой области главной проблемой является не отсутствие возможностей, а недостаточная сфокусированность и четкость исполнения.

В этой главе мы попытаемся рассказать о том, как работает успешный

электронный бизнес и как обеспечивается эффективное управление портфелем электронных инициатив. Мы также будем говорить о четком исполнении, позволяющем быстро получить ощутимые результаты.

Большинство организаций либо не создает такого портфеля услуг, либо, создав его, недостаточно активно занимается его продвижением. В любом случае сегодня у каждой компании есть услуги электронного бизнеса, даже если сама компания об этом не подозревает.

В этой области существует четыре признака потенциальных проблем, которых нужно избегать любой ценой.

Первый признак можно определить как витание в облаках. Некоторые компании считают, что нужно лишь разработать приложения или инициативы электронного бизнеса и предложить их заказчикам, сотрудникам и поставщикам, как те с энтузиазмом примутся их использовать, и положение дел в компании автоматически изменится к лучшему. Это абсолютно неверно. Успех электронного бизнеса — это не только разработка технологических компонентов. Он зависит от обучения и мотивации сотрудников, заказчиков и поставщиков. Внедряя новые методы поведения, особенно связанные с новыми технологиями, необходимо работать в тесном сотрудничестве с конечными пользователями, чтобы ваша инициатива им понравилась. Если она не понравится пользователям, вы должны понять, почему так происходит и быстро исправить положение.

Второй признак — это вебификация традиционных бизнес-моделей. Простое внедрение веб-технологий без совершенствования деловых процессов не принесет желаемых результатов. Внедрение новых технологий должно идти параллельно с пересмотром старых подходов. Новые приложения должны оптимизировать и совершенствовать существующие процессы, делать их более эффективными и менее дорогостоящими.

Третий признак — создание островков интернетизации. Каждый такой островок означает разрозненность, отсутствие координации, а зачастую и дублирование усилий в области электронного бизнеса. Изолированные друг от друга технологические островки обычно возникают, когда в компании нет информационных стандартов или когда эти стандарты не соблюдаются.

Так бывает, когда каждый отдел самостоятельно строит инфраструктуру для своих приложений, В результате проекты реализуются разрозненно, не опираются на общую технологическую основу и не могут интегрироваться друг с другом. Этот подход влечет за собой большие затраты в области реализации и поддержки, и рано или поздно компании приходится от него отказаться. Тем не менее крупным 190 компаниям редко удается избежать подобных ситуаций. В качестве при-

мера можно взять любую крупную корпорацию или холдинг, который может состоять из двух десятков компаний, каждая из которых имеет свою историю и традиции. В этой ситуации бывает очень трудно внедрить единый корпоративный стандарт.

Последний, четвертый признак — это старый подход к реализации проектов. Обычно руководитель ставит отделу задачу, отдел разбирается в ней, разрабатывает пилотный проект, тестирует и внедряет решение.

После этого руководитель подписывает акт приемки, и проект завершается. В области электронного бизнеса развитие идет совсем не так. Опыт таких компаний, как Dell, Schwab и Cisco, показывает, что проекты электронного бизнеса часто являются итеративными и постоянными, поскольку электронная компания находится в состоянии перманентной модернизации, адаптации и совершенствования.

Другим важным принципом реализации новых проектов является модульное внедрение, состоящее в том, чтобы разделить любой мегапроект (ERP, Интранет, электронное обучение) на короткие мини-проекты, «куски, которые можно проглотить разом». Его цель — быстро продемонстрировать первые ощутимые результаты, избежать бесконечного внедрения, изматывающего крупные организации и подрывающего авторитет их инициаторов.

Группа Интернет Бизнес Решений Cisco Systems рекомендует уже на стадии стратегической оценки проектов расставить приоритеты по двум «осям»: наибольшее воздействие на бизнес и быстрота реализации (см. рис. 10, с. 192).

Идеальным является «самодостаточный» модуль продолжительностью три-шесть месяцев, на котором задействовано три-четыре «внед- ренца».

По окончании такого первоначального цикла внедрения к программному продукту со временем добавляется дополнительная функциональность.

Нередко предприятиям имеет смысл взять на вооружение принцип «трех троек», обкатанный в Cisco, — каждый отдельный проект (или его модуль) длится три месяца, занимает три людских ресурса внутри компании и стоит триста тысяч долларов в ценах США (в России, как правило, дешевле). Каждый такой проект может опираться на опыт, полученный в ходе реализации предыдущих начинаний.

Компании должны принимать как должное, что одни проекты окажутся более успешными, чем другие. Некоторые проекты могут даже потерпеть неудачу, и люди, отвечающие за развитие электронного бизнеса, вынуждены учиться на этих ошибках. Все это требует пересмотра традиционного делового мышления, в частности, в инженерной области, где все проекты должны априорно иметь гарантированный успех.              191

Рисунок 10. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ ЦЕННОСТИ ПРОЕКТОВ ДЛЯ БИЗНЕСА

11

N.

3 месяца

6 месяцев 9 месяцев >

трудно реализуемые              легко              реализуемые

Простота реализации

Как показывает практика, внедрение приложений также существенно упрощается, если ему предшествует создание полноценной информационной инфраструктуры — сетей, серверов, оборудованных рабочих мест. Это позволяет избежать «латания дыр», дискредитации проектов за счет технических недоработок.

<< | >>
Источник: Ермошкин Н. H., Тарасов А. А.. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет Решения для Бизнеса. — М.: Изд-во Московского гуманитарного университета. — 360 с.. 2003

Еще по теме Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИ:

  1. 2.1. Информационная Сеть в зеркале аксиологии
  2. 2.1. Информационная Сеть в зеркале аксиологии
  3. Глава 2 ФОРМЫ И МЕТОДЫ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОЙ ПРЕСС-СЛУЖБЫ СО СМИ, ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, ПОЛИТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И БИЗНЕС-СТРУКТУРАМИ
  4. § 4.2. Управление сетевыми коммуникациями как задача государственной политики в России
  5. Глава 3. CRM - УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ БЛАГОДАРЯ ИНТЕРНЕТ-ИНСТРУМЕНТАМ
  6. Глава 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОБЛАСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИ
  7. Исполнение проектов: еще один важный фактор
  8. Глава 2. МЕТОДИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  9. Как считать экономический эффект от внедрения, доходные статьи? Какие аргументы использовать?
  10. Глава 5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
  11. Глава 6. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В СФЕРЕ ТРАНСПОРТА
  12. Глава 16 КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  13. Глава 2 Промышленность Российской Федерации, формы ее территориальной организации
  14. Технология формирования межкультурной коммуникативной толерантности студентов в вузе
  15. 2.2. Реализация структурно-функциональной модели формирования самообразовательной компетентности студентов вуза посредством интерактивных компьютерных технологий
  16. §3. Социальная коммуникация в контексте исследования информационного общества
  17. 1.3.2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕПЕДАГОГОВ И УЧАЩИХСЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЕМ ОБЩЕГО И ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРА-ЗОВАНИЯ