3.3. Эффективность системы управления трудовыми конфликтами на предприятиях

Многие задачи, связанные с выбором вариантов, требуют построения моделей, описывающих или достаточно хорошо аппроксимирующих пред­лагаемый выбор. Эффективным инструментом социальной напряженности в коллективе является схематическое моделирование - построение иссле- ^[70] дователем схемы наиболее предпочтительного варианта разрешения кон­фликта в трудовом коллективе (метод ранней диагностики).

Безусловно, описываемая модель предполагает лишь начальный вари­ант, она должна пройти соответствующую апробацию в течение некоторо­го времени, с тем, чтобы дополнить и уточнить индикаторы, ее описываю­щие. Построение модели осуществляется на основе некоторой информации о выборе. Мы имеем ввиду субъективную информацию, определяющую структуру факторов и нормативы неудовлетворенности (нормативы не­удовлетворенности предполагается использовать из методики Н.Н. Алек­сандровой ).

Данная технология диагностирования предполагает:

1. Определение уровня социальной напряженности

2. Определение методов раннего разрешения или предупреждения тру­дового конфликта, находящегося в латентной стадии.

При построении модели выбора, помимо указанных задач, возникает проблема формализации содержательной постановки - описание вариан­тов. В данном случае в дополнение к методу схематического моделирова­ния будет использован язык описания функций выбора, основанный на ап­парате алгебры логики (булевой алгебры).

Перед исследователем в процессе построения модели возникает ряд за­дач конструктивного характера. Задача анализа состоит в том, чтобы по механизму выбора К (целевая функция) описать на языке булевой алгебры реализуемую им функцию. Задача синтеза состоит в том, чтобы по функ­ции выбора построить ее механизм определенного вида, либо установить, что сделать этого нельзя, поскольку в конфликтных ситуациях приходится принимать одно из четырех возможных решений:

1.

2. Отказаться от разрешения конфликта

3. Доисследовать ситуацию

4. Усложнить ситуацию

Решения конфликта по указанной схеме не существует. Существует лишь некий оптимум функции эффективности. Поэтому вычислить «реше­ние конфликта» возможно лишь в том случае, когда обе заинтересованные стороны стремятся к выработке кооперативного решения.

Таким образом, оценка конкретной стратегии должна учитывать уро­вень социальной напряженности:

0 - отсутствие напряженности

1-20 - низкий (удовлетворительный)

20-40 - средний (неустойчивый)

40-70 - высокий (предконфликтный) ^[71]

70-80 - очень высокий (конфликтный)

80-100 критический (взрывоопасный)

Х - булевы переменные

N =7 (число факторов)

Коэффициент социальной напряженности К легко описывается сле­дующим образом:

где К - сумма булевых функций К_ь К₂,.. .К₇, деленная на число факторов 7.

Учитывая, что(вектор, описывающий пофакторную интеграль­

ную оценку неудовлетворенности), рассчитываем общий интегральный ко­эффициент «социальной напряженности». Для этого данные анкетного оп­роса вносятся в таблицу пофакторной оценки неудовлетворенности.

43 % - достаточно невысокий уровень социальной напряженности.

График, демонстрирующий зависимость уровня удовлетворенности (неудовлетворенности) трудом от различных факторов по результатам мо­ниторинга 2012 года представлен на рис. 3.7.

На основе полученных данных, по совокупности определенных пара­метров (например, наличие задолженности по заработной плате или ее не­высокий уровень, высокий процент «конфликтного» настроя опрошенных респондентов и так далее) экспертным методом производится оценка воз­можности возникновения конфликта либо, если поступили сведения об уже разгоревшемся конфликте, производится его анализ.

Рис. 3.7. Зависимость уровня удовлетворенности (неудовлетворенности) трудом от целевых критериев социальной напряженности

Рис. 3.8. Зависимость уровня удовлетворенности (неудовлетворенности) трудом от целевых критериев социальной напряженности

Для определения эффективности внедренных рекомендаций в ООО «Тантор» приведем динамику уровня удовлетворенности (неудовлетво­ренности) трудом от целевых критериев социальной напряженности по го­дам. На рисунке 3.8. представлены результаты мониторинга 2011 года. По-

следующие изменения факторов носят положительный характер, что сви­детельствует об эффективности разработок.

1) Взаимоотношения в коллективе (60 % - довольны, 40 % - не очень довольны (Х₁=40; К₁=0)).

2) Результаты своей работы (40 % - довольны,60 % - не очень до­вольны (Х₂=60; К₂=1)).

3) Отношение коллег к выполнению своих обязанностей (40 % доволь- ны,60 % - не очень довольны (Х₃=60; К₃=1)).

4) Организация досуга (30 % - не очень довольны, 40 % - довольны и 30 % - не довольны (Х₄=70; К₄=1)).

5) Перспективность своего служебного роста (30 % - не очень до­вольны, 70 % - довольны (Х₅=70; К₅=1)).

6) Размер заработной платы (50 % - не очень довольны, 50 % - до­вольны (Х₆=50; К₆=0)).

7) Условия труда (30 % - не очень довольны, 70 % - довольны - (Ху=30; К7=0)).

Определяем коэффициент социальной напряженности: К=(0+1+1+1+1+0+0)/7=4/7 = 0,57.

При проведении анализа и экспертизы трудовых конфликтов важное место занимает процесс институционализации конфликта, а также опреде­ление его предмета и объекта, выявление конфликтующих сторон.

Всякий конфликт связан с теми или иными внешними и внутренними обстоятельствами, круг которых достаточно широк и переменчив. Однако существуют определенные особенности конфликта, позволяющие отнести его к той или иной категории.

При выявлении особенностей конфликта, прежде всего, определяют предмет и объект конфликта. Под предметом конфликта принято понимать объективно существующую или воображаемую проблему, служащую при­чиной раздора между сторонами. Каждая из сторон конфликта заинтересо­вана в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет конфликта - это и есть то основное противоречие, из-за которого субъекты вступают в про­тивоборство. Поэтому, поиск путей разрешения конфликта, как правило, необходимо начинать с определения его предмета.

Под объектом конфликта понимают ту конкретную материальную или духовную ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие стороны. По сути дела, объектом конфликта может вы­ступать любой элемент материального мира и социальной реальности, спо­собный служить предметом личных, групповых или общественных инте­ресов. Чтобы стать объектом конфликта, этот элемент должен находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, которые стремятся к контролю над ним. Можно добавить, что в конкретной системе отношений объект конфликта - это всегда некий дефицитный ресурс.

126

Применительно к проблеме конфликта на предприятии по поводу не­выплаты заработной платы предметом конфликта является сам факт невы­платы заработной платы, а объектом конфликта - денежное выражение общей суммы начисленной, но невыплаченной заработной платы.

Между тем, конфликт может и не иметь явного объекта. В этом случае говорят о категории «безобъектных» конфликтов, не базирующихся на взаимных стремлениях к контролю над чем-то. Например, ситуация на за­воде, где идет конфликт между директором и новым председателем проф­кома, которые, как говорят, «не сошлись характерами» и питают взаимную неприязнь друг к другу.

В нашем случае процесс институционализации конфликта представля­ет собой процедуру отнесения его к тому или иному виду согласно пред­ложенной классификации, расчет возможного ущерба (Ук) от несвоевре­менного его разрешения, а также определение возможности применения стандартной процедуры урегулирования и разрешения конфликта, которая позволяет упорядочить течение конфликта и тем самым облегчить его мирное разрешение.

По результатам проведенного анализа, составляется паспорт конфлик­та, содержащий следующие основные параметры:

• место возникновения конфликта;

• описание конфликта (начало возникновения, предмет и объект кон­фликта);

• участники (стороны) конфликта;

• источники силы (влияния) сторон конфликта;

• позиции (претензии) сторон конфликта;

• вид конфликта согласно классификации;

• расчетная величина возможного ущерба от несвоевременного разре­шения конфликта;

• другие комментарии.

После этого, специалистами информационно-аналитической службы разрабатываются рекомендации по оптимальному урегулированию кон­фликта, которые включают в себя:

• заключение о предмете и причинах возникновения конфликта;

• описание сторон конфликта;

• возможные способы оперативного урегулирования конфликта или снятия напряженности (например, инициирование процедуры банкротства, смена руководства, выделение средств из бюджета и так далее);

• оптимальный вариант проведения примирительной процедуры (на­пример, участие посредника, принудительный арбитраж).

Данные рекомендации вместе с паспортом конфликта передаются в службу посредничества и примирения, либо лицу принимающему реше­ние, если конфликт вышел из компетенции данной службы и может быть разрешен только вышестоящей организацией или требует вмешательства представителей органов исполнительной власти.

Служба посредничества и примирения с учетом полученных рекомен­даций планирует и осуществляет процесс организации и проведения при­мирительных процедур, а также при необходимости привлекает к ним представителей сторон социального партнерства.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в си­туацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно опти­мальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необхо­димо знать руководителю.

Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодей­ствия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопро­вождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить показателем существующих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - это результат улаженного конфликта, таким об­разом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно.

КОНФЛИКТ КОНСЕНСУС

Поэтому задача руководителя состоит не только в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и макси­мизация такого же рода приобретений. Достаточно часто в основе кон­фликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента - и конфликт может начаться .

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следователь­но, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочис- ^[72] ленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам других подразделений.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе уста­навливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спо­койно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению пробле­мы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Вместе с тем корпоратив­ная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффектив­ного управления в строительных организациях.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким каче­ствам могут быть отнесены:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут раз­виться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в даль­нейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психо­логический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива. Скрытый конфликт основан не столько на конфликте действий и противодействий, сколько на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скры­тые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга, навязая свою волю, и использу­ют факторы неожиданности или неизвестности.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его ис­точников. Руководителю следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценно­стей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимо­сти, психологической несовместимости.

После определения причин возникновения конфликта он должен ми­нимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной си­туации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобрать­ся в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц, экспертов, психологов, мнение которых, часто бывает более убеди­тельно, чем мнение непосредственного руководителя.

Современному руководителю или управляющему персоналом необхо­димо осознать важность влияния конфликтных ситуаций на работу органи­зации и понять, что конфликт может принести положительный эффект в виде решения какого-либо срочного вопроса или снятия острых проблем. Но для того, чтобы получить положительный эффект от возникшей кон­фликтной ситуации, необходимо грамотно пользоваться методами урегу­лирования и профилактики конфликта.

Представленные методы по-разному и в разной степени влияют на ход трудового конфликта, поэтому необходимо оценить их эффективность.

Рассмотрим влияние каждой из предложенных мер на процесс урегу­лирования и предотвращения трудового конфликта:

1. Памятка руководителю. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в организации и призван разрешить его всеми доступными средствами. Оставлять конфликт без внимания - это все рав­но, что оставлять в пустом доме тлеющие угли. Вообще аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предот­вратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать ре­шающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руково­дителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего време­ни на изучение и улаживание различного рода конфликтов. Помимо этого, если взять за 100 % время, затраченное на трудовой конфликт, то 52 % - это конфликты, по вине руководителя . Разработанная памятка включает в себя рекомендации о том, как вести себя, если конфликтная ситуация все таки возникла, как общаться с подчиненными и как урегулировать воз­никшую ситуацию в кратчайшие сроки, получив наибольшую выгоду и не ущемив ничьи права. Имея на руках такого рода подсказку, руководитель, почувствовав возможность возникновения неблагоприятной ситуации, сможет в любой момент обратиться к данной памятке, тем самым сокращая время на урегулирование конфликта. В дальнейшем, руководитель уже не станет допускать возникновение такой же ситуации.

2. Памятка сотрудникам. Исследования показывают, что всех работни­ков по приверженности к конфликтам можно разделить на три группы: ус­тойчивые к конфликтам, удерживающиеся от конфликта и конфликтные. Численность третьей группы составляет где-то около 6-7 % от всей сово­купности работающих^{[73] [74] [75]. Это относительно многочисленная группа труд­ных людей, создающая различные эксцессы в системе управления. При­мерно такие же данные приводятся психологами зарубежных стран. По данным английского исследователя менеджмента Роберта Брамса, только 10 % работников являются трудными субъектами. Этот вывод сделан на основе опроса 400 менеджеров различных британских компаний. По его мнению, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологиче­ский климат, надо прилагать главные усилия лишь к десятой части персо­нала. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности . В тоже время 33 % всех конфликтных ситуаций происходит из-за психологической несо­вместимости сотрудников. Пользуясь предложенной памяткой, сотрудник, попав в конфликтную ситуацию, будет знать как правильно вести себя по отношению к руководителю и своим коллегам, что поможет быстрее пога­сить возникшие разногласия, не усугубив ситуацию, и не ухудшая свое по­ложение в коллективе. Помимо этого, значительно сократиться время, за­трачиваемое на решение конфликта, так как все стороны будут грамотно себя вести и не станут препятствовать мирному урегулированию кон­фликтной ситуации.}

3. Тренинги конфликтности. У таких мероприятий стоит сразу не­сколько задач: обучение методам нахождения решения в конфликтных си­туациях; помощь участникам научиться непредвзято оценивать конфликт­ную ситуацию; помощь участникам скорректировать свое поведение в сто­рону снижения его конфликтогенности; сплочение конкретного коллекти­ва, развитие умений и навыков командного взаимодействия. Стоимость та­кой услуги не высока, в среднем занятие с группой обойдется руководите­лю порядка 8000 рублей, онлайн консультация также для группы стоит еще дешевле - 4000 рублей. В нашем городе также проводятся бесплатные се­минары, посетить которые может любой желающий предварительно про­шедший регистрацию. Применение деловых игр и тренингов поможет зна­чительно снизить количество конфликтных ситуаций в организации, бла­годаря тому, что в процессе игры сотрудники принимают участие в реаль­ной конфликтной ситуации, где опытный специалист объясняет каждому, как правильно себя вести, чтобы как можно скорее закончить этот кон­фликт и получить от него что-то положительное. Таким образом, попав в реальной жизни в такую же ситуацию, сотрудник уже будет знать, что ему делать и как себя вести, таким образом, конфликт будет решен намного быстрее, а значит, не будет тратиться рабочее время.

Таким образом, благодаря данным рекомендациям, руководителю уда­стся сократить время на решение трудовых конфликтов, а также сократить в дальнейшем количество трудовых конфликтов. В свою очередь сотруд­ники, руководствуясь данными рекомендациями, станут меньше рабочего времени тратить на конфликты, тем самым сократится количество брака и улучшится качество производимой продукции.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персо­налом не только в силу значительности связанных с ними временных за­трат, но и вследствие высокой организационной значимости их инноваци­онных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхо­да из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет ин­формацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях кол­лектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструкту­ризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфлик­ты и переживания персонала занимают около 15 % его рабочего времени .

Исходя из этого, предположим, на сколько процентов сократится затраты рабочего времени на урегулирование трудовых конфликтов (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Из таблицы видно, что после применения вышеуказанных методов, ру­ководитель станет на 8 % рабочего времени меньше тратить на урегулиро­вание трудовых конфликтов. Сотрудники же, пользуясь регулярно пред­ложенными методами, в среднем будут экономить 6,5 % рабочего времени (15 %(в среднем % рабочего времени на конфликт до внедрения рекомен­даций) - (9 %+8 %)/2 (в среднем % рабочего времени на конфликт после внедрения рекомендаций)), следовательно, производительность труда по­высится на 6.5 %.

Таким образом, данные показатели говорят о том, что предложенные меры действительно эффективны и благоприятно скажутся на деятельно­сти организации в целом.

Еще одним из способов оценки эффективности предложенных меро­приятий является сравнение текущих показателей с базовыми:

(3.1)

где Э - эффективность;- количество конфликтов в прошедшем перио­де (год, квартал, месяц),- количество конфликтов в текущем периоде

(год, квартал, месяц).

Благодаря подсчету данного показателя, можно наглядно увидеть, на сколько процентов сократилось количество конфликтных ситуаций после внедрения предложенных рекомендаций.

Таким образом, мы видим, что каждая из представленных мер благо­приятно скажется на деятельности всей организации, а именно произойдет значительное сокращение количества трудовых конфликтов и сократится время, необходимое для урегулирования возникшей конфликтной ситуации.

Также необходимо оценить с точки зрения их экономической эффек­тивности разработанные организационно-правовые рекомендации. Нужно провести сопоставительный анализ предложенных рекомендаций и вы­явить, какой из разработанных организационно-правовых методов является наиболее экономически эффективным для организаций.

С помощью данной таблицы можно проанализировать выгоду и эффек­тивность обращения спорящих сторон за помощью в разрешении трудово­го конфликта в суд общей юрисдикции.

По табл.3.5 можно сказать о том, что в суд общей юрисдикции могут обратиться как работник, так и работодатель. Для того чтобы конфликт решился эффективно и правильно, необходимо, чтобы его решал компе­тентный, грамотный человек и независящий от ситуации. В суде общей юрисдикции для решения спора, назначается судья без учета пожеланий сторон спора. Скорее всего, данная позиция будет намного правильнее, так как стороны спора не выбирают сами лицо, разрешающее спор. В этом случае судья будет выступать как не заинтересованное лицо, и судить бу­дет адекватнее и реально.

Необходимо рассмотреть правила разрешения спора, то есть, на какой основе будет приниматься решение. В суде общей юрисдикции все споры разрешаются только на основе норм права.

Порядок разрешения спора в суде общей юрисдикции проходит в фор­ме открытого заседания. Данная форма проведения судейского процесса подходит не для всех людей. Проводить судейский процесс было бы лучше в конфиденциальном порядке.

Срок обращения за разрешением спора в данном суде: работник может

обратиться в суд в трехмесячный срок со дня, когда узнал или должен был узнать о нарушении своего права (по спорам об увольнении - в тече­ние одного месяца с момента вручения копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки); работодатель вправе обратиться в суд только по спорам о возмещении работником ущерба в течение одного года со дня обнаружения ущерба.

Возможность обжалования решения в этом суде существует: на реше­ние районного суда может быть подана кассационная жалоба через суд, принявший решение, в течение десяти дней со дня принятия решения в окончательной форме. В течение шести месяцев со дня вступления в за­конную силу решения суда предусмотрена возможность подачи надзорной жалобы.

При обращении спорящих сторон в суд общей юрисдикции, данная ор­ганизация помогают не только урегулировать конфликт, но и прежде разо­браться в нем. Эта организация подробным образом рассматривает причи­ну конфликта, как, из-за чего и почему возник спор. Только после того, как были выяснены причины конфликта и какие интересы преследуют споря­щие стороны, конфликт данная организация будет урегулировать.

Самой длительной процедурой разрешения конфликта является в суде общей юрисдикции. Спор могут рассматривать в течение нескольких ме­сяцев. От двух месяцев и больше, в зависимости от сложности дела.

При обращении спорящих сторон в суд общей юрисдикции необходи­мо заплатить госпошлину в размере 4000руб., также необходимо для рас­смотрения дела прибегать к услугам юриста. Стоимость юридических ус­луг в суде устанавливается в каждом конкретном случае и определяется:

- категорией дела и характером предполагаемого спора (имуществен- ный/неимущественный);

- предполагаемым объемом и сложностью оказываемых услуг;

- местом оказания услуг, затраченным временем; срочностью;

- ведение дела в полном объеме («под ключ»), либо совокупность ра­зовых услуг.

Окончательная стоимость (цена) услуг определяется по результатам устной консультации. Стоимость устной консультации составляет от

1 000 руб. Оплата услуг производится за оказанные услуги, вне зависимо­сти от достигнутого результата.

Таблица 3.6

Таким образом, получается, что разрешать конфликтную ситуацию че­рез суд общей юрисдикции будет очень дорого. Дорогостоящим является обращение к услугам юриста, примерно 25000 рублей, также будут сопут­ствующие судейские затраты.

По табл.3.7 можно проанализировать много разных особенностей дан­ного организационно-правового метода, выявить у него как положитель­ные стороны, так и отрицательные. Плюсом является то, что в третейский суд могут обращаться как работники, так и работодатель.

Состав третейского суда выбирают сами спорящие стороны, но может быть исключение у этого правила. В некоторых случаях состав третейского суда может быть назначен председателем третейского суда.

В третейском суде правила разрешения споров основываются как на согласовании интересов спорящих сторон, так и на основе норм права. Эти два метода являются наиболее полными с точки зрения правил принятия решений, так как данные методы охватывают сразу два аспекта при приня­тии решений. Решение принятое третейским судом будет удовлетворять организационно-правовой аспект и личные интересы спорящих сторон.

Положительным моментом работы данного суда является то, что засе­дания в нем проходят в конфиденциальном порядке. Для некоторых людей очень важен порядок разрешения спора.

Третейский суд, так же как и суд общей юрисдикции проводит в начале разбирательство, а затем уже проводит урегулирование трудового конфлик­та. Решение строится и выносится на основе выявленных причин спора.

Срок обращения за разрешение спора: действуют общие условия, пре­дусмотренные для суда. Однако стороны вправе в третейском соглашении изменить данные условия, если не будут нарушены права работника.

Возможность обжалования есть, если стороны не предусмотрели окон­чательность решения третейского суда.

При обращении спорящих сторон в третейский суд, им нужно будет оплатить третейский сбор в размере 3000 рублей. В третейском суде кон­фликтные ситуации рассматривают в течение одного или максимум двух месяцев. Длительность процедуры зависит от правил постоянно дей­ствующих третейских судов, предмета спора и его участников.

Следующим организационно-правовым методом урегулирования тру­довых конфликтов является медиация (табл. 3.8). Если разрешать спор при помощи метода медиации, то при принятии решения будут учитываться и согласовываться интересы спорящих сторон.

Медиация осуществляет только урегулирование конфликта. Данный метод не докапываются до самой сути возникшей проблемы и поэтому есть вероятность того, что конфликт может появиться снова.

Сторона (стороны), заинтересованная в разрешении спора с использо­ванием процедуры медиации, в соответствии с Правилами проведения процедуры медиации, должна направить медиатору заявление о проведе­нии процедуры медиации. При направлении стороной (сторонами) медиа­тору заявления в соответствии с Правилами проведения процедуры медиа­ции, сторона (стороны) спора обязана оплатить организационный сбор для покрытия первоначальных расходов медиатора или ООДОППМ по подго­товке и организации проведения процедуры медиации.

Основные характеристики процесса медиация

Размер организационного сбора составляет 2000 руб.

За проведение процедуры медиации взимаются:

- гонорар - оплата деятельности медиатора - от 2000 руб./час

- административный сбор - расходы медиатора или ООДОППМ по ор­ганизации и обеспечению проведения процедуре медиации.

Размер административного сбора определяется медиатором или ООДОППМ по согласованию со стороной (сторонами) спора. Гонорар и административный сбор уплачиваются сторонами авансом в течение 3 (трех) дней с даты получения счета. Гонорар и административный сбор уплачиваются сторонами в равных долях, если стороны не договорились об ином. До оплаты гонорара и административного сбора процедура ме­диации не проводится.

При неоплате гонорара и административного сбора в течение 10 дней после получения счета процедура медиации прекращается медиатором.

Расходы по оплате гонорара и административного сбора возлагаются на стороны в равных долях (если стороны не договорились об ином), опла­чиваются и не подлежат возврату независимо от исхода процедуры медиа­ции.

Издержки, которые несет любая из сторон при проведении процедуры медиации, помимо расходов на организационный сбор, гонорар медиатора и административный сбор, возлагаются на эту сторону, если стороны не договорились об ином.

Расходы по привлечению в рамках процедуры медиации необходимых специалистов (экспертов, оценщиков, юристов и т.д.) оплачиваются сторо­ной (сторонами), привлекшими специалистов.

В комиссию по трудовым спорам (табл. 3.9) за помощью разрешения рудового конфликта может обратиться работник организации. У данного организационно-правового метода состав, разрешающий спор формирует­ся из равного числа представителей от работника и работодателя. Это яв­ляется положительным моментом работы данного метода.

Комиссия по трудовым спорам принимает решения как с помощью норм права, но и также учитывает в своем решении интересы спорящих сторон. Также на выбор представляется порядок разрешения спора, его можно проводить как в виде открытого заседания и также в конфиденци­альном режиме.

Данный метод также как и вышерассмотренные суды помогает не только урегулировать конфликт, но и прежде разобраться в нем.

Также важным вопросом является себестоимость процедуры разреше­ния спора. Разрешение спора в КТС является экономически выгодно, так как данный метод является совершенно бесплатным.

В комиссии по трудовым спорам конфликтные ситуации разрешаются в течение десяти дней.

Основные характеристики процесса непосредственные переговоры

Срок обращения за разрешением спора: работник может обратиться в КТС в трехмесячный срок со дня, когда узнал или должен был узнать о на­рушении своего права.

Возможность обжалования есть: можно принести спор в суд общей юрисдикции.

Необходимо проанализировать еще один организационно-правовой метод, такой как непосредственные переговоры (табл. 3.10). Данный метод является самым простым, экономически выгодным, но не очень эффективным.

С помощью данного метода спор решается только самостоятельно спо­рящими сторонами, без участия третьих лиц. Решение принимается только на основе интересов спорящих сторон. Непосредственные переговоры за­нимаются лишь урегулированием конфликтов, этот метод не ищет причин спора. Данный метод является бесплатным.

Если спорящие стороны хотят решить конфликт бесплатно, то им не­обходимо применить метод непосредственных переговоров.

Если прибегать к непосредственным переговорам, то процедура разре­шения спора может занимать от нескольких часов до нескольких дней.

Если спорящие стороны решали свою проблему с помощью непосред­ственных переговоров и хотят обжаловать решение, то решение спора можно просто перенести в другое место, чтобы его решила заново другая организация. Можно перенести спор в суд общей юрисдикции, в третей­ский суд, обратиться к посреднику или обратиться в комиссию по трудо­вым спорам.

Таким образом, после проведенного анализа положительных и отрица­тельных сторон организационно-правовых методов, можно сделать вывод о том, что у каждого способа и метода существуют свои как плюсы, так и минусы.

При обращении к услугам медиаторов, нужно сделать правильный вы­бор медиатора. Медиатор должен быть профессионалом своего дела, дол­жен быть компетентным специалистом, также его услуги являются не очень дешевыми.

Суды - это очень серьезные и дорогостоящие организации, услуги ко­торых не каждая организация может себе позволить.

Метод непосредственных переговоров также является мало затратным и эффективным, но в тоже время самым простым. В первую очередь нужно попробовать применить данный метод, если спор решиться не до конца, то спорящие стороны должны обратиться в КТС,

На наш взгляд, спорящим сторонам было бы выгоднее создать у себя на предприятиях комиссии по трудовым спорам и обращаться за помощью к ней. Спор будет решаться достаточно быстро, с наименьшими затратами, спор не будет выходить за рамки одной организации и при решении кон­фликта будут учитываться как правовые нормы, так и интересы спорящих сторон.

Для лучшей работы руководителей необходимо создать инструкцию по уровню и сложности разрешения конфликтов:

1) для начала руководители должны попробовать решить конфликт с помощью переговоров;

2) на предприятии должна быть создана комиссия по трудовым спорам, к которой могут обращаться как сотрудники, так и руководители за помо­щью;

3) если не получается решить спор с помощью собственных сил, сил данного предприятия, то спорящим сторонам необходимо обратиться к ме­тоду медиации и пригласить медиатора;

4) самым нежелательным методом является обращение в суд, если спо­рящие стороны не смоги урегулировать возникший конфликт с помощью вышеперечисленных способов, то им остается прибегнуть к помощи суда.

С помощью данной пошаговой инструкции руководители предприятий будут точно знать в какой ситуации, с каким случаем и уровнем сложности конфликта куда обращаться. Конфликты будут решаться быстрее, точнее и эффективнее, так как ими будут заниматься уже специальные либо люди, либо организации.

Очень важно на начальной стадии разрешения конфликта выбрать пра­вильные метод или способ его разрешения, от этого во многом может зави­сеть дальнейшая работа как сотрудников организации, так и самой органи­зации в целом.

Таким образом, на основе индексного метода, разработаны методиче­ские подходы к оценке эффективности управления трудовыми конфликта­ми, основанный на аппарате алгебры логики. Коэффициент социальной напряженности К описывается следующим образом:

К= (К1+К2+К3+ +Ку)/7 = К/7,

где К - сумма булевых функций К₁, К₂,.. ,К₇, деленная на число факторов 7.

Эффект после внедрения разработанных мероприятий выражается в снижении фактического уровня неудовлетворенности до 43 % (согласно динамике уровня удовлетворенности (неудовлетворенности) трудом от це­левых критериев социальной напряженности по годам - результаты мони­торинга 2011 года - 57 %).