1.1. Причины возникновения,структура и динамика трудовых конфликтов на предприятиях

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в исследуе­мых организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80 % рабочего времени у человека проходит во взаимодейст­вии с другими людьми.

Около 50 % всей передаваемой информации воспринимается непра­вильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, усложняющих процесс взаимодействия, является

большой размер и сложность организаций, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные теле­фонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе го­ризонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, таким образом, исчезает возможность личного общения и сужаются другие каналы взаимодействия.

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством ие­рархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. За­метим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо наме­ренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту инфор­мацию передает.

Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомлен­ности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно до­стигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена.

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэто­му при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение кон­кретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс на­зывается поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче ин­формации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная ин­формация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонталь­ной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подраз­делениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может слу­жить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и про­пускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая на­дежность отправителя. Если получатель информации не считает отправи­теля источником достаточно достоверной информации, то он может недо­оценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда от­правитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда че­ловек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в ор­ганизациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость зада­ний, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

• Справедливость морального и материального стимулирования - 74,3 %.

• Размер заработной платы - 84,5 %.

• Отношение коллег к выполнению своих обязанностей - 64 %.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и

даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их дос­тижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем це­лям всей организации.

Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (рис. 2.2, 2.3).

Различия в ценностях - также очень распространенная причина кон­фликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцен­тируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Рис. 2.2. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов

Рис. 2.3. Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Так руководители присваивают 2 ранг важности взаимоотношениям в коллективе, в то время как сотрудники отдают этому фактору 4 ранг.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая от­дельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения дру­гих. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно опре­делить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразде­лений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают фор­мироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждеб­ные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послу­жить причиной возникновения конфликтной ситуации^[50].

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетен­ции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал.

Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. В нашем случае результаты исследо­вания «показательно» отрицательные.

Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребно­стями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовле­творения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

В реальности наблюдается практически противоположное ранжирова­ние качеств руководителя. В этом может крыться ценностно-ориента­ционная причина возникновения большинства конфликтов (рис. 2.4, 2.5).

Рис. 2.4. Ранги руководителей подразделений

Рис. 2.5. Ранги сотрудников

Оценка качеств руководителя предприятия

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его ин- ституциализации, то есть установления норм и правил разрешения кон­фликта.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени леги­тимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готов­ности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная за­дача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на проти­водействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное поло­жение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Конфликты различают по их значению для организации, а также спо­собу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные кон­фликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, кото­рые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на

новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные кон­фликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отноше­ний между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта яв­ляются функциональными и ведут к повышению эффективности организа­ции.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко на­стаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой сторо­ны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибега­ет к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера (рис. 2.6, .2.7). Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Рис. 2.6. Способствуют ли, по Вашему мнению, конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Рис. 2.7. Каким образом конфликты могут влиять положительно на деятельность организации

В рамках социально-конфликтологического анализа взаимосвязи лю­дей в сфере их отношений в производственном коллективе имеют много­гранный характер.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определен­ные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работни­ков к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, ко­торые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следую­щие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

- конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия дости­жению основных целей трудовой деятельности;

- конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

- конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной тру­довой деятельности;

- сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несо­вместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» со­ставляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае пол­ной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недос­тает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно

53

домыслами.

Ситуация осложняется тем, что многие сотрудники умалчивают свои разногласия с руководителем. А это гораздо хуже, чем открытый кон- ^[51]

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех остальных.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководи­теля за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время исполь­зования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, приви­легии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, раз­личных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если лич­ность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандарт­ные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в орга­низации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.

Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкция­ми. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого со­гласования функций и графиков работы между подразделениями. Причи­ной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, ново­го оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Кон­фликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положе­ние различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя пози­ции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменени­ям, способствуют поддержанию динамического равновесия и обществен­ной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще бо­лее усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что по­зволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, кото­рые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отно­шений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта сле­дует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение кол­лектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирова­ние к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организа­ции в целом.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: повышение эмоциональной и психологиче­ской напряженности в коллективе; неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительно­сти;. препятствие осуществлению перемен и внедрению нового; сворачи­вание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения; крайне дисфункциональны эмо­циональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллекти­ве, представление о побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увле­чение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или вос­становлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожа­ет вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все раз­новидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, цен­ности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутри­групповых отношений, как правило, носят функционально позитивный ха­рактер (табл. 2.3).

В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригруппо­вых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями от­дельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность дан­ной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада со­циальной структуры.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуа­ции, протекающие в современных организациях, определяются множест­вом взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения ин­формации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, пре­кращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и зада­чами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных си­туаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.