<<
>>

3.2 Разработка алгоритма внедрения модели управления трудовыми конфликтами в производственной сфере деятельности организации

На основе проведенных исследований, анализа влияния различных факторов на управ­ление трудовыми конфликтами в производственной сфере организации предложено разрабо­тать алгоритм внедрения модели управления трудовыми конфликтами, на основе которой бу­дет разработана технологию процесса внедрения системы управления трудовыми конфлик­тами в производственной сфере организации, прежде всего в связи с универсальностью этой системы, которая подходит как для исследуемых предприятий, так и для всех иных предпри­ятий и организаций.

Работники рассматриваемых предприятий обрабатывающего комплекса ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ», ООО «ТЯЖМАШ», ООО ПО «Металл Строй Поволжье» - ин­дивидуумы разных возрастов и социальных категорий. Из-за проблем в личной жизни они способны войти в конфликтологическую ситуацию. На предприятии проведено тестирование на тему «Конфликтный ли вы человек?», «Руководитель глазами подчиненных» (приложение 2). В табл. 3.2 и на рис. 3.14 представлены результаты исследования.
Таблица 3.2 - Уровень конфликтности сотрудников предприятия
Ф.И.О. сотрудника, его должность Количество набранных баллов (максимальное значение - 44 балла)
Начальник отдела управления по персоналу 42
Менеджер по персоналу № 1 40
Менеджер по персоналу № 2 38
Менеджер по персоналу № 3 38
Менеджер по персоналу № 4 36
Менеджер по персоналу № 5 36
Менеджер по персоналу № 6 30
Менеджер по персоналу № 7 42

Рисунок 3.14 - Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у менеджеров, с их точки зрения, складываются достаточно благоприятно, на это указывают высокие оценки, поставленные ими в процессе тестирования.

Средний итоговый показатель (16,8 балла) указывает на то, что ру­ководитель пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

С опорой на теоретическое обоснование конфликтологической компетентности пред­лагаются принципы оценки эффективности деятельности менеджеров по управлению персо­налом промышленного предприятия, которые представлены на рис. 3.15.

Технология управления - это последовательное, целесообразное, своевременное, эко­номное и успешное решение проблем, т.е. разработка и реализация управленческих решений (см. рис. 3.15).

Для каждого уровня управления предлагаются свои показатели. Система взаимоотно­шений уровней управления бизнес-процессов и система показателей сведены в модель постро­ения мотивации результатов трудовой деятельности менеджеров.

Организационный уровень - знания и опыт разработки, управление политикой в обла­сти качества, планирование производства продукции, внедрения, использования авторских, за­патентованных, специфичных для предприятия производственных технологий, способствую­щих повышению его конкурентоспособности (на уровне акционеров и топ-менеджеров).

Экономический уровень - уникальные экономические системы, технологии и методы управления, управление инфраструктурой, управление финансовыми ресурсами, используе­мые в деятельности предприятия на уровне менеджеров среднего звена и способствующие по­вышению конкурентоспособности предприятия (на тактическом уровне).

Производственный уровень - совокупность активно используемых знаний, профессио­нально важных личностных качеств и опыта, управление политикой в области качества, пла­нирование развития, проявляющиеся в трудовом поведении каждого работника, способствую­щие повышению конкурентоспособности предприятия (на уровне оперативного менеджера).

Все эти уровни входят в уровень обеспеченности производства, который в свою очередь взаимосвязан с этической инфраструктурой промышленного предприятия.

Рисунок 3.15 - Технологии управления оценкой эффективности деятельности менеджеров по управлению персоналом промышленного предприятия

На выработку управленческих решений в производственной группе влияют следующие показатели поведения: доминирующие потребности, убеждения в значимости изменений, осо­знание некоторых обязательств по отношению к предприятию, полезности личностного уча­стия, поддержка изменения группой и авторитетами, определенные психологические характе­ристики, доверие к руководителям и консультантам, осознание связи между изменениями и усилением собственной позиции в формальной и неформальной структуре предприятия, орга­низационная культура, сплоченность группы, система отношений силы и зависимости в орга­низации («силовые» отношения между группами), нормы и ценности, разделяемые группой, стиль руководства.

Но для формирования действенного управляющего шага необходимо пони­мать, как показатели воспринимаются рабочими и руководителями. При этом более важные

показатели будут иметь приоритетное значение по сравнению с остальными в плане возмож­ности управления. Таким образом, следует систематизировать их по важности - значимости.

В ходе исследования было выявлено, что, несмотря на высокую значимость некоторых показателей поведения, не все они одинаково успешно могут быть использованы менедже­рами, т. к. совершенно по-разному поддаются управлению. Согласно источнику [252] управля­емость показателей может быть выражена качественно - значениями от низшего до высшего, однако для построения модели необходимо представить их в числовом выражении (рис. 3.15).

В представленной таблице перечислены показатели поведения и их численные характе­ристики, которые могут использоваться для управления производственной группой (значения управляемости).

Для менеджеров данные таблицы можно интерпретировать так: при выборе показа­телей поведения, значения управляемости которых ближе к единице, возможность управ­ления производственной группой наиболее высока.

Указанные значения управляемости характерны для различных уровней менеджмента.

Различия же в принципах менеджмента на различных уровнях управления возникают из-за разной значимости - важности одного и того же показателя поведения. Определение зна­чений важности поможет сформировать модель управляемости производственной группой на конкретном уровне управления для конкретного предприятия.

Для определения значений важности у показателей поведения можно использовать ме­тод непосредственного опроса и метод экспертных оценок. В данной работе был выбран метод непосредственного опроса, поскольку именно этот метод дает более репрезентативный резуль­тат при формировании модели управляемости для конкретного предприятия. При этом необ­ходимо определить различия в управляемости на разных уровнях управления.

После получения значений важности показателей поведения можно строить модель управляемости поведением производственной группы для каждого конкретного уровня управ­ления.

В основе формирования системы мотивации, как было сказано ранее, лежит система ключевых показателей эффективности. Универсальность системы позволяет использовать ее и при оценке способов управления конфликтами в среде персонала производственных предпри­ятий. В данном случае ключевые показатели будут характеризовать конфликтологическую компетентность сотрудника, то есть его способность оказать конструктивное воздействие на создавшуюся конфликтную ситуацию, что в итоге поможет производственному предприятию сохранить эффективное управление.

Выделенная ранее структура управления, характерная и для рассматриваемых предпри­ятий, содержит три уровня: стратегический, тактический и оперативный. Поэтому конфликт­ные ситуации теоретически могут возникать как между индивидами одного уровня, так и между индивидами разных уровней.

В конфликтологии существует следующая классификация конфликтов:

- по направленности (горизонтальные и вертикальные);

- по значению (конструктивные и деструктивные);

- по характеру причин (объективные и субъективные);

- по реальности (подлинные, случайные, смещенные, приписанные, латентные и лож­ные);

- по социально-психологическому эффекту (обоюдоразвивающие, развивающе-подав­ляющие).

По характеру причин - будем считать, что большинство конфликтов в рассматриваемых производственных группах имеют объективный характер.

По реальности - будем рассматривать подлинные конфликты.

По социально-психологическому эффекту не будем различать конфликты в производ­ственных группах, поскольку их результирующее значение будет известно через большой про­межуток времени.

Соответственно выделим в качестве существенных для предприятия или организации

классификации конфликтов по направлению и по значению.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (между сотрудниками одного уровня) и вертикальные (между сотрудниками разных уровней, между начальством и подчи­ненными).

По значению конфликты классифицируются на конструктивные и деструктивные.

Составим матрицу источников конфликтных ситуаций на предприятии с тремя уров­нями управления (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Матрица источников конфликтных ситуаций
Инициатор

конфликта

Стратегический уро­вень Тактический

уровень

Оперативный

уровень

Стратегический уро­вень Горизонтальный, де­структивный В ертикальный, конструктивный В ертикальный, конструктивный
Тактический

уровень

Вертикальный,

деструктивный

Горизонтальный, де­структивный В ертикальный, конструктивный
Оперативный

уровень

Вертикальный,

деструктивный

В ертикальный, деструктивный Горизонтальный, де­структивный

В данной матрице показано, что большинство конфликтов на управленческом уровне являются деструктивными. При этом конфликты между уровнями управления носят деструк­тивный характер в основном тогда, когда они начинаются по вине сотрудников нижестоящего уровня управления.

Такая характеристика конфликтной ситуации будет учитываться при оценке конфлик­тологической компетентности сотрудников.

Конфликтологическая компетентность является основным компонентом профессио­нальной компетентности руководителя. Как правило, он тесно связан с другими видами ком­петенции: социально-психологический; психолого-педагогический; социально-восприимчи­вый; административных и юридических.

Конфликтологическая компетентность позволяет реализовать конструктивные функ­ции конфликта.

В связи с этим нами предложена структурная схема конфликтологической компетент­ности персонала (рис.

3.16). Цели развития системы формирования конфликтологической ком­петентности в области непрерывного профессионального развития и обучения сотрудников, - обоснование интегрированного инструмента управления для формирования конфликтологи­ческой компетентности руководителей и персонала предприятия. При внедрении предложен­ной системы формирования конфликтологической компетентности на производстве должны быть созданы благоприятные организационные условия, обеспечивающие эффективную кон­фликтологическую подготовку работников [79, 89].

На рис. 3.16 представлены индикаторы поведения в конфликте, отражающие сформи- рованность конфликтологической компетентности менеджера на различных уровнях управле­ния.

Если возникающая конфликтная ситуация может иметь конструктивное значение, то от сотрудников требуется меньше конфликтологической компетентности, чтобы ввести кон­фликтную ситуацию в конструктивное русло.

Управление трудовыми конфликтами организации

Если же конфликтная ситуация стремится к деструктивному значению, то от сотрудни­ков требуется значительно больше конфликтологической компетентности, чтобы ввести кон­фликтную ситуацию в конструктивное русло.

К конфликтным ситуациям, как правило, приводят проблемы, существующие на пред­приятии.

Ранее было показано, как проводились анализ и оценка проблем, с которыми сталкива­ются работники в процессе своей трудовой деятельности. На основе проведенного анализа можно сделать вывод: на каждом уровне управления определенные проблемы приобретают высокую значимость, своевременное выявление этих проблем важно для успешного управле­ния производственным поведением.

Для количественной оценки показателя конфликтологической компетентности того или иного менеджера предприятия необходимо дать количественную оценку той или иной кон­фликтной ситуации, в которой он должен оказать конструктивное воздействие.

Для количественной оценки конфликтной ситуации можно использовать значение не­которой предрасположенности к конфликту в связи с наличием определенных серьезных про­блем на предприятии. Предрасположенность к конфликту назовем конфликтной готовно­стью.

Будем считать конфликтной готовностью Гк для сотрудников предприятия суммарное значение имеющихся на предприятии проблем.

Гк , (3.5)

где К - доля сотрудников, выносящих в категорию важных ьтую проблему из совокуп­ности п проблем, проанализированных для данного предприятия.

Значение готовности нормируется в диапазоне от 0 до 1. Если значение близко к 0, то ситуация в данной производственной группе не конфликтна, если значение близко к 1, то си­туация может стремительно перерасти в серьезный конфликт.

Количественно конфликтную ситуацию будем оценивать показателем конфликтности Пк.

Управление трудовыми конфликтами организации

где Ксотр - количество сотрудников, связанных с выявленными проблемами и влияю­щих на конфликтную готовность.

После того как проблемы проанализированы и количество испытывающих их сотруд­ников определено, можно оценить конфликтную готовность на каждом уровне управления.

На стратегическом:

(3.7)

На тактическом:

(3.8)

На оперативном:

(3.9)

где- доли сотрудников, считающих важной i-тую проблему из псу,

пту, поу проблем соответствующего уровня.

В результате показатели конфликтности можно выразить следующим образом:

(3.10)

где- показатель конфликтности стратегического уровня,

- количество сотрудников, связанных с выявленными проблемами и влияющих на конфликтную готовность на стратегическом уровне.

(3.11)

где- показатель конфликтности тактического уровня,

- количество сотрудников, связанных с выявленными проблемами и влияющих на конфликтную готовность на тактическом уровне.

(3.12)

где- показатель конфликтности оперативного уровня,

количество сотрудников, связанных с выявленными проблемами и влияющих на конфликтную готовность на оперативном уровне.

Теперь необходимо рассмотреть конфликтные ситуации между уровнями. Такого рода ситуации возникают, когда одна и та же проблема является общей для сотрудников обоих уров­ней, но их цели диаметрально противоположны. В этом случае оценка конфликтной готовно­сти идет по количеству общих проблем, возникающих на каждом из двух участвующих в кон­фликте уровней.

(

3.13)

где- конфликтная готовность при взаимодействии сотрудников стратегического

и тактического уровня;

__i„ ту - доля сотрудников, считающих важной i-тую общую проблему из псу-ту общих проблем стратегического и тактического уровня.

(

3.14)

Управление трудовыми конфликтами организации

где- конфликтная готовность при взаимодействии сотрудников тактического и

оперативного уровня;

I - доля сотрудников, считающих важной ьтую общую проблему из пту-оу общих проблем тактического и оперативного уровня.

Отсюда видно, что на показатель конфликтологической компетентности менеджеров будут влиять показатели конфликтности самого управленческого уровня менеджера и показа­тели конфликтности взаимодействующего с ним уровня(ней) управления.

Как было показано ранее, способность менеджера оказать конструктивное воздействие на создавшуюся конфликтную ситуацию зависит от управляемости данной ситуации, в част­ности от управляемости сотрудниками, вовлеченными в нее.

Рассмотренная ранее методика позволяет оценить показатель управляемости производ­ственным коллективом на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях соответ­ственно.

Данный показатель будет непосредственно использоваться для определения необходи­мой конфликтологической компетентности (КК) в целях принятия конструктивных управлен­ческих решений менеджером как внутри определенного уровня управления, так и во взаимо­действии с другими уровнями управления.

(3.15)

где- показатель управляемости конфликтной ситуацией, возникшей между уров­нями, для менеджера стратегического уровня.

(3.16)

где '- показатель управляемости конфликтной ситуацией, возникшей между уров­

нями, для менеджера тактического уровня.

(3.17)

где- показатель управляемости конфликтной ситуацией, возникшей между уров­

нями, для менеджера оперативного уровня.

Показатель управляемости конфликтной ситуацией, возникшей между уровнями, для менеджера определенного уровня зависит от того, между какими уровнями произошел кон­фликт и какой уровень является источником конфликтной ситуации.

В общем случае данный показатель будет учитывать конфликтную готовность при вза­имодействии уровней и суммарное задействованное количество сотрудников на указанных уровнях.

При конфликте между стратегическим и тактическим уровнями для менеджера страте­гического уровня этот показатель можно выразить так:

(3.18)

где- показатель влияния деструктивности конфликта между стратегическим

и тактическим уровнем, определенный согласно табл. 3.2.

При конфликтной ситуации между уровнями для менеджера тактического уровня этот показатель можно выразить так:

где - показатель влияния деструктивности конфликта между тактическим и

оперативным уровнем, определенный согласно табл. 3.2.

При конфликте между тактическим и оперативным уровнями для менеджера оператив­ного уровня этот показатель можно выразить так:

(3.20)

Управление трудовыми конфликтами организации

где- показатель влияния деструктивности конфликта между тактическим и

оперативным уровнем, определенный согласно рис. 3.13.

Показатель влияния деструктивности конфликта между стратегическим и оперативным уровнями, когда источником конфликтной ситуации был стратегический уровень, будет иметь отрицательное значение, так как конфликтная ситуация имеет конструктивную тенденцию, и конфликтологическая компетентность менеджера может быть ниже.

Показатель влияния деструктивности конфликта между стратегическим и оперативным уровнями, когда источником конфликтной ситуации был оперативный уровень, будет иметь положительное значение, так как конфликтная ситуация имеет деструктивную тенденцию, и конфликтологическая компетентность менеджера должна быть выше.

Составим матрицу по определению показателей управляемости конфликтом, возник­шим между уровнями (табл. 3.4).

Показатели влияния деструктивности конфликта между различными уровнями будут выражены следующим образом:

Таким образом, определив показатели конфликтности и управляемости в производ­ственной группе на каком-либо уровне, можно определить показатель конфликтологической компетентности менеджера для данного уровня управления.

Подсчитаем количественные значения по сформированным моделям определения кон­фликтологических компетентностей менеджеров различных уровней управления.

Для этого сначала определим конфликтную готовность в производственной группе по каждому уровню управления. Значения определяются на основании опроса сотрудников по каж­дой выявленной на предприятии проблеме.

Результаты для тактического уровня представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Определение конфликтной готовности на оперативном уровне
Проблема Вес проблемы
Низкая зарплата 0,437
Отсутствие карьерного роста 0,28
Отсутствие возможности повышения квалификации 0,87
Несоответствие профессиональных качеств занимаемой должности 0,74
Отсутствие возможности применить свои знания и способности 0,62
Отсутствие возможности проявить инициативу 0,29

На основании данных табл. 3.5 и согласно формуле 3.9 конфликтная готовность в данной производственной группе на оперативном уровне составляет 0,54.

Аналогично рассчитываются значения для тактического и стратегического уровня.

Таблица 3.6 - Определение конфликтной готовности на тактическом уровне
Проблема Доля в %
Низкая зарплата 0,28
Отсутствие карьерного роста 0,22
Отсутствие возможности повышения квалификации 0,5
Несоответствие профессиональных качеств занимаемой должности 0,45
Отсутствие возможности применить свои знания и способности 0,62
Отсутствие возможности проявить инициативу 0,55

На основании данных табл. 3.6 и согласно формуле 3.8 конфликтная готовность в дан­ной производственной группе на тактическом уровне составляет 0,44.

Таблица 3.7 - Определение конфликтной готовности на стратегическом уровне
Проблема Доля в %
Низкая зарплата 0,24
Отсутствие карьерного роста 0,18
Отсутствие возможности повышения квалификации 0,43
Несоответствие профессиональных качеств занимаемой должности 0,34
Отсутствие возможности применить свои знания и способности 0,62
Отсутствие возможности проявить инициативу 0,65

На основании данных табл. 3.7 и согласно формуле 3.7 конфликтная готовность в дан­ной производственной группе на стратегическом уровне составляет 0,41.

Исходя из значений конфликтной готовности посчитаем показатели конфликтности в производственных группах на каждом уровне:

)

Полученные значения показателей конфликтности можно интерпретировать как чис­ленность сотрудников, склонных к конфликту, в каждой производственной группе.

В технологии процесса управления конфликтами входит система индикаторов оценки поведения в конфликтной ситуации, рекомендуемых авторами с разными значениями для каж­дого уровня (рис. 3.17).

Рисунок 3.17 - Управление трудовыми конфликтами в процессе выработки

реализации конфликт-решения

Теперь необходимо определить конфликтную готовность при взаимодействии разных уровней управления. Оценка конфликтной готовности осуществляется на основании количе­ства общих проблем, возникающих на каждом из двух участвующих в конфликте уровней.

В качестве наиболее острой общей проблемы выберем ту, которая описывает взаимные претензии представителей взаимодействующих уровней управления: несоответствие профессио­нальных качеств занимаемой должности.

Управление трудовыми конфликтами организации

Доля сотрудников, считающих важной данную общую проблему стратегического и такти­ческого уровня, может быть определена следующим образом:

(3.27)

где - количество сотрудников на соответствующих уровнях управления, счи­

тающих данную проблему важной;

- общее число сотрудников на соответствующих уровнях управления.

Доля сотрудников, считающих важной данную общую проблему стратегического и так­тического уровня:

Доля сотрудников, считающих важной данную общую проблему тактического и опера­тивного уровня, может быть определена следующим образом:

(3.28)

где - количество сотрудников на соответствующих уровнях управления, счи­

тающих данную проблему важной;

- общее число сотрудников на соответствующих уровнях управления.

Доля сотрудников, считающих важной данную общую проблему тактического и опера­тивного уровня:

По данной проблеме конфликтная готовность на рассматриваемом предприятии при взаимодействии представителей стратегического и тактического уровня составит:

Конфликтная готовность при взаимодействии представителей тактического и оператив­ного уровня составит:

Учитывая показатели управляемости производственным коллективом на разных уров­нях, определим необходимую конфликтологическую компетентность менеджеров.

Показатели влияния деструктивности конфликта между различными уровнями соста­вят:

При конфликте между стратегическим и тактическим уровнем для менеджера страте­гического уровня показатель управляемости конфликтной ситуации будет:

При конфликте между всеми уровнями для менеджера тактического уровня показатель управляемости конфликтной ситуации составит:

Управление трудовыми конфликтами организации

При конфликте между тактическим и оперативным уровнем для менеджера тактического уровня показатель управляемости конфликтной ситуации будет:

Таким образом, определив показатели управляемости конфликтной ситуацией в произ­водственной группе на каком-либо уровне, можно определить показатель конфликтологиче­ской компетентности менеджера для данного уровня управления.

Расчеты показывают, что конфликтологическая компетентность менеджеров на такти­ческом уровне управления, который взаимодействует как со стратегическим, так и с оператив­ным уровнем, должна быть на порядок выше, чем конфликтологическая компетентность мене­джеров стратегического уровня, чтобы предприятие сохраняло управляемость.

В силу различий в степени важности показателя готовности к изменению поведения конфликтологическая компетентность менеджеров оперативного уровня управления должна быть почти в два раза выше, чем у менеджеров стратегического уровня.

Аналогично рассчитываются значения для тактического и стратегического уровней (рис. 3.19, 3.20).

На основании данных рис. 3.20 и согласно формуле готовность к риску противоречия интересов в данной производственной группе на стратегическом уровне составляет 0,41.

Внедрение системы позволило повысить удовлетворенность менеджеров работой и со­кратить количество конфликтных ситуаций на предприятиях за счет снижения уровня деструк­тивности конфликта и сокращения числа дисфункциональных проявлений конфликтных кон­фронтаций (дезинтеграция персонала, деактивация социальных связей в команде и т. д.). По­вышение уровня удовлетворенности работой и заработной платой четко показано на гисто­граммах, где уровни сравниваются до введения системы и после (рис. 3.21). Значение «+10» характеризует максимальное удовлетворение, а значение «-10» является минимальным.

Рисунок 3.21 - Сравнение уровней удовлетворенности трудом и заработной платой на промышленных предприятиях до внедрения методики и после

В любой организации постоянно возникают трудовые конфликты. Причины их возник­новения описаны выше и структурированы. Однако трудовые конфликты в организации должны быть управляемы. Для этого необходимо подготовиться к исследованию преодолению и профи­лактике трудовых конфликтов. Схема управления трудовыми конфликтами (УТК) в организации представлен ниже (рис. 3.22)

В начале работы по построению УТК в организации издается соответствующий приказ, в котором прописывается необходимость в создании алгоритма на данный период времени, а также цели, задачи и необходимость формирования команды (проектной группы) по созданию модели УТК.

Основная цель модели и алгоритма УТК - это формирование инструментов по исследо­ванию и преодолению трудовых конфликтов организации, а также по профилактике конфликт­ного поведения работников.

При этом задач исследования может быть несколько, но все они так или иначе влияют на цель исследования, а также могут способствовать достижению косвенных результатов, влияю­щих на социально-психологический климат в организации.

Команда (проектная группа) по построению модели и алгоритма УТК формируется из специалистов организации: начиная с начальников отделов и заканчивая заместителями гене­рального директора, а также планируется привлечь ведущих сотрудников для выполнения ру­тинной работы.

Управление трудовыми конфликтами организации

Г. П. Гагаринская

С. З. Дыкина

Рисунок 3.22 - Схема управления трудовыми конфликтами в производственной сфере деятельности организации [разработано автором]

Подготовкой менеджеров в сфере трудовых конфликтов, которая обеспечит конфликто­логическую компетентность, технологическую компетентность и производственную среду ос­новывается на технологии процесса управления производственными конфликтами, который поз­воляет осуществлять эффективные управленческие решения на основе системы индикаторов гармонизации дисбаланса интересов между функциональными подразделениями предприятия.

В каждом случае диагностика осуществлялась по одним и тем же критериям, в резуль­тате чего было выявлено среднее значение, которое и отражено в некоторых результатах ис­следования.

В исследовании на каждом уровне управления разработаны положения, в которых при­ведены управленческие решения для снижения конфликтных ситуаций: стратегический уро­вень - программа стратегического производственного менеджмента по снижению конфлик­тов, на тактическом уровне - положения о мотивационном поведении сотрудников с целью снижения конфликтных ситуаций на производстве, на оперативном уровне - рекомендации по повышению трудовой дисциплине, улучшения состояния рабочих мест.

Проведенное авторами исследование позволило разработать технологию процесса внедрения системы управления трудовыми конфликтами, в которой приведены управленче­ские решения для снижения конфликтных ситуаций: стратегический уровень - программа стратегического производственного менеджмента по снижению конфликтов, на тактическом уровне - положения о мотивационном поведении сотрудников с целью снижения конфликт­ных ситуаций на производстве, на оперативном уровне - рекомендации по повышению трудо­вой дисциплине, улучшения состояния рабочих мест. В технологию процесса внедрения си­стемы управления трудовыми конфликтами входит система индикаторов оценки поведения в конфликтной ситуации, рекомендуемых авторами с разными значениями для каждого уровня (рис. 3.23).

Определяющие основные принципы организации, реализации и контроля процессов управления ТК на предприятии приведены идентификацией и оценкой ТК, сформированы ве­личины допустимой материальности ТК по стоимостным и трудовым показателям, выявлены приоритетные области конфликтов на стратегическом, тактическом и оперативном уровне, разработаны шкалы для определения вероятности возникновения ТК.

Разработан порядок мониторинга рисков возникновения ТК. Разработана инфраструк­тура система управления ТК и порог принятия решений по ним. Определены функции конфликт­координаторов, на всех уровнях управления. Роли ответственности участников системы управ­ления ТК. Порядок информационного обеспечения СУТК. Предложены разработанные доку­менты.

В соответствии с этим в исследовании применительно к производственной сфере орга­низации:

1. Развиты теоретические положения в области управления трудовыми конфликтами в производственной сфере организации.

2. Сформулированы зоны возникновения трудовых конфликтов, разработана многоуровне­вая структура управления конфликтами и система индикаторов результативности влияния ме­неджмента на предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.

3. Сформирована модель построения системы управления трудовыми конфликтами в производственной сфере организации, которая обусловлена основами теории управления.

4. Предложен методический подход к исследованию оценки уровня сформированности конфликтологической компетентности менеджеров на предприятиях.

5. Разработана технология процесса внедрения системы управления трудовыми кон­фликтами, которая создает гармонизацию между целями работников и целями предприятия.

Развитие исследования в дальнейшем будет происходить по направлению: углубление теоретического и методического подходов к управлению трудовыми конфликтами по зонам их возникновения в производственной сфере в целях более полного вовлечения человеческих ре­сурсов в процесс производства и задействования всех личностных и профессиональных спо­собностей, повышения производительности труда.

<< | >>
Источник: Гагаринская, Галина Павловна Дыкина, Светлана Захаровна. Управление трудовыми конфликтами организации (методология и практика). Моногра­фия. 2019

Еще по теме 3.2 Разработка алгоритма внедрения модели управления трудовыми конфликтами в производственной сфере деятельности организации:

  1. Рекомендации по проведению практических занятий
  2. 2.1. Креативные ресурсы региональных сообществ
  3. ГААВА 14 ВЛИЯНИЕ ЭКСТРЕМАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ СОЗНАНИЕ
  4. НАУКА В ВОРОНЕЖСКОМГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
  5. Современные тенденции высшего профессионального образования
  6. 1.3.3. СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТУДЕНЧЕСКОГО САМОУП-РАВЛЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ШКОЛЕ