<<
>>

1.5.2. Система мотивации

Любая система мотивации рано или поздно превращается в систему демотивации.

Опыт СМЦ «Приоритет»

В гл. 1.7 мы обсудим социально-экономический аспект системы мотивации, развиваемой в рамках TQM, в данной главе остановимся на основах систем, а также методах и факторах мотивации Определим, что мы понимаем под мотивацией.

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что интересы компании вьражены некоей целью, направление которой графически показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), положение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсив ность усилий людей по достижению их целей.

Мотивация к качес твенномgt; труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы моти

положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результаты с членами того и ш иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в ка- кой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компании

Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В административной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей, как правило, работники не нмёвэт права зыбора коллективов, где они хотели бы работать.

Появление кружков качества, групп и ктубов качества привело к более свободным способам формирования миии-со- обществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении руководства поддержать его распространяется на всю компанию, становится климатом компании Далее мы немного подробнее расскажем о кружках качества в Японии. Заметим, что кружки качества — это очень серьезное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространени i опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а также соответственно подготовить почву.

При анализе соответствия направления иелей предприятия и направлении целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Граничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1) В этом случае наблюдаются воровство, расхищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих отсутствие управляемости и элементарного порядка.

Следующим случай отличается разгруппнрованностью целей персонала, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых пре следует свои цели а их направление не совпадаем с направлением целей предприятия (сектор 2) При этом наблюдается некоторая структуриро ванность стремлений отдельных групп, на основании которой можно выделить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им.

Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), яв ляется логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3) Переход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщательного Изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей предприятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими цепями организации.

Наконец, последний и достаточно желанный случаи, когда сгруппированные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4).

В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив развития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некоторый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как полная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании

Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты груда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания ь зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п.

На отношение работника к работе влияет и то, насколько организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой зашиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социальностраховых. Подробнее о факторах мотивации к 1ж

Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и интенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел подчеркнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспосабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, по_gt;гому рано или поздно люоую систему мотива1i in надо обновлять. Как правило, на любом предприятии плохая или хорошая система существует Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять последствия перемен.

К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в наушо-ис- следовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опыта можно на-гги достаточно мною Автору известны формальные и неформальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ) Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов.

Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим эшузиазмом и результативно, и, как кажется автору, надо изучить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотивации Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научною подхода к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций.

Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обусловлена необходимостью вовлечения практически всех рабошиков предпри

ятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако воз можности принудительных механизмов здесь опраничены.

Определенные трудности встречают и различные методы материального стимулирования, которые мы относим ко второй категории Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные действия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опасных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперничества, а иногда и преврашение системы мотивации в систему дсмотива ции.

Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вил ie. Окна его кабинета выходшш на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие — вот вам доллар каждому».

На следующий день мальчишек набежало в 2 раза болше Профессор снова вышел к попчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, - вот вам по 50 центов каждому».

На третий день мальчишки стара шсь изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатшг им по 25 центов.

На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центан Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играни за W центов — ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.

Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы материального стимулировании очень похожи на систему, примененную про фессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулирования

Г, Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины. страх, денежные стимулы, они хотят этого

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффект ив -

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме 1.5.2. Система мотивации:

  1. 2.3. Ценности информационного общества
  2. 2.3. Ценности информационного общества
  3. 3.1. Учебное занятие по праву и основные требования к нему
  4. А. Краткое содержание темы
  5. Координация и кооперирование библиотечной деятельности
  6. Конфликт. Общая характеристика
  7. 5. 2. Проблемное обучение
  8. Работа клинического психолога в учреждениях, оказывающих психиатрическую помощь.
  9. КОГНИТИВНО-БИХЕВИОРАЛЬНАЯ ТЕРАПИЯ МИЧЕБАУМА
  10. К ПРОБЛЕМЕ ДУХОВНО-МЕНТАЛЬНЫХ ОСНОВАНИЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОСТОЧНОСЛАВЯНСКИХ НАРОДОВ Романов О.А.
  11. ВВЕДЕНИЕ. КАПИТАЛИЗМ,СОЦИАЛИЗМ И РЕЛИГИЯ - ИССЛЕДОВАНИЕ ДУХОВНОГО БОГАТСТВА НАЦИЙ
  12. Ill НЕОЖИДАННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ