<<
>>

1.5.4. Корпоративная культура

Одно время на Киевском вокзале в Москве висы плакат, излагающий знаменитое высказывание Сервантеса с важным, по тению ра ботников вокзала, дополнением; «Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость и культура».

Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в том, что культура, в том числе корпоративная * стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но сколько бы она ни сгоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе Ориентация компании на качество привела к необходимости вовлекать персонал б процессы управления и обеспечения качества.

В свою очередь, современные методы вовлечения персонала в процессы управления и улучшения качества на основе самомотивации, в том числе через отождествление раболниками своих целей и целей компании, невозможны без гуманизации менеджмента.

Надежды на автоматы и роботы, если они кого -то и питали, рассеялись Человек, персонал — основа любой компании, это стало понятно почти всем. Компании стали осознавать себя как социальные сообщества, существование которых, как любого общества, нуждается в прояв-

ленин видения, миссии, целей, стратегии, руководящих принципов и ценностей, в том числе этических.

Чтобы осознанно отождествить свои цели с целями компании, работники должны не только их знать, но и признавать справедливыми, т. е. отвечающими их представлениям о принципах и ценностях, определяющих производственные отношения В то же время жесткость конкуренции заставляет компании сплачиваться, они, как любой живой организм, борются за выживание, за которым сразу следует поиск настоящего и будущего благосостояния. Этим и определяется то, что компания постоянно и с беспокойством задает себе вопрос о своем завтрашнем дне.

Желание обеспечить себе лучшее будущее и определить верный путь для его достижения заставляет руководство предприятия оОдугмывать, определять и формализовать стратегии, стараясь как можно точнее предус могреть поведение всех переменных игры (рост рынка, стратегии конкурентов, отношение с профсоюзами, достижения в области технологий и др.) на долгосрочный период.

Любая компания нуждается в определенной структуре, включающей деловую философию, рукиводящие принципы, корпоративные ценности и уверенности и целеустремленность. Компания должна осознать миссию и видение, обеспечивающие ясное понимание вещей, которые необходимо достичь в течение длительного периода функционирования.

Деловая философия движет предприятие к намеченной цели и формирует лидеров в соответствии с их действиями. Она отражает коллективное видение, потенциального развития предприятия, а не субъективную дальновидность индивидуальных целей обычного лидера, и развивается во времени, базируясь на внутренних корпоративных ценностях.

Корпоративные ценности, уверенности и руководящие принципы составляют базис деловой деятельности компании, определяют социальную ответственность и реакцию на изменения окружающей обстановки. Они действуют как направляющая сила.

Целеустремленность предприятия — его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознанные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее деятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии.

Все перечисленные выше факторы, начиная с видения деловой философии и кончая целеустремленностью предприятия, формируют основы внутренней корпоративной культуры.

Культура организации может быть определена как распространение уверенности в правильном выполнении работниками любой конкретной деятельности, их поведении и обращении друг с другом и руководством. Во многом кулыуру организации определяет стиль менеджмента Здесь интересно еще раз вернуться к основным чертам менеджмента, сформированным К. Мацусита, создателем Matsushita Danki, и получившим распространение в Японии [149|.

Первое — это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Детальнейшее ознакомление с документацией, встречи и телефонные переговоры постоянно позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точких» производства. Вит сформулированная им Пиния поведения менеджера: «Когди у тебя в подчинении 100 человек - ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 ООО будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно».

Вторая черта его стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народиой педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К. Мацуситы слебует признать энергичное поощрение инициативы Без инициативы, считал он, не,1ьзя в современных условиях руководить производством От тех, кто всегда ждал подсказки иш инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики ¦ «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Создается впечатпение. что К. Мацусита внедрил в своей фирме специфическую философию воспитания духовных ценностей работников, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию подобная философия тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами

Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своеи причастности к общенациональным интересам.

Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен прежде всего заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», т. е государственные, устрем ления как свои собственные.

К. Мацусита умело воспользовался этим мировоззрением своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне, который каждый день утром поет при мерно 200 тыс. работников [149J:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя процветания производства Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно.

Как вода из нескончаемого финтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствуют гармония и честность/

Да здравствует «Мацусита денки»/

При реализации концепции Всеобщего качества (TQM) происходит глубокое изменение культуры, сопровождающееся определенными изменениями. представленными в табл. 1.5.4. Таблица составлена на основании зарубежных исследований [30, 176—181, 192). Автор переработал и дополнил ее. В новом виде она приведена в гл. 2.3 (табл. 2.3.1).

Далее мы вернемся к вопросу корпоративной культуры, рассматривая пути реформ российских компаний. Пока они только начинают подступать к осознанию того, что есть корпоративная культура.

В заключение приведем иллюстрацию, показывающую принцип современного управления персоналом, применяемый в японских компаниях (рис 1.5.16). Основа рисунка взята из работы [149J, автор несколько переработал представленную там схему, отразив более полно идеи данной главы. Схема аостаточно понятная, однако сделаем к ней несколько пояснений.

Базисом (сваями) схемы современного управления персоналом в японских компаниях является реальное уважение к любому работнику компании, т. е. признание его уважаемым членом команды независимо от должности.

Таблица 1.5.4

Изменение культуры

До внедрения TQM

После внедрения TQM

Слухи и секрешость

Контроль руководства

Инспектирование и борьба

Фокус на внутренние правила

Затраты и план

Стремление к постоянству Поиск оптимальности

Отношения конкуренции

Поиск виновных

Открытое общение

Наделение влас| ью

Преду 11 ре жл lt;_ н и е

Фокус на внешнего потребителя

Качество и согласие

Постоянные улучшения

Отношения объединения и сотрудничества Вскрытие ггаичин проблем

Фундамент системы, в частности, составляют- пожизненный наем как прием неформального договора забота компании о работниках на протяжении всей жизни человека в обмен на преданность и чувство долга работника по отношению к

компании, а также осознание общности судьбы: «всо — в одной лодке»: незначительная дифференциация порядка продвижения работников и повышения их заработной платы.

Ротация кадров и невысокий применительно к США и Европе коэффициент отношения между максимальным и минимальным заработками работников исключает соперничество и способствует развитию методов коллективной работы. Остальные элементы фундамента мы обсудили достаточно подробно За исключением пожизненного найма все элементы переносимы и на российскую почву. Однако важен не сак по себе пожизненный наем, а тот неформальный договор между работниками и руководством, о котором мы говорили выше. А такой договор реален, если администрация готова решить основные социальные проблемы работников.

Заключение

Персонал становится основной ценностью компаний, а инвестиции в обучение и мотивацию персонала — одними из наиболее выгодных вложений средств

Развитие TQM сопровождается усилением внимания к вопросам мотивации персонала по улучшению качества и его обучению. В качестве основного способа мотивации на первое место выдвигается самомотивация. Для создания условий, побуждающих организацию к самомотивации, компании должны приступить к строительству новых корпоративных культур, в том числе определиться со своей миссией, видением развития, руководящими принципами и ценностями

Главный вывод — вживление TQM в менеджмент организаций и компаний невозможно без глубоких изменений корпоративной культуры TQM нельзя внедрить, его можно только вырастить.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме 1.5.4. Корпоративная культура:

  1. Организационно-управленческая деятельность
  2. § 4. Юридическое лицо как материальная сущность - имущество
  3. БИБЛИОГРАФИЯ 1.
  4. 2.3. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРИНЦИПОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БИБЛИОТЕК И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
  5. Причины моббинга и противостояние ему
  6. 8.1. Понятие и сущность межкультурной коммуникации
  7. 8.9. Толерантность как результат межкультурной коммуникации
  8. Будьте формальным
  9. 15. РАБОТА РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА
  10. Вопрос 32. Содержание и методы подбора персонала
  11. Вопрос 34. Вакантные должности