<<
>>

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципое-заповедей как основу преобразования американской промышленности, Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г.

Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места Эти заповеди применимы как к мадым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере Они приме нимы к любому подразделению ь любой компании. Постоянство цели улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя ли дерства на пуги к переменам.

Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость з массовом контроле, сделав ка чество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию

А Покончите с практикой закупок но самой дешевой цене, вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору

определенного поставщика для каждого продукта необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат Введите в практику подготовку н переподготовку кадров. Утрехте «лидерство процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны бьп о объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к ибоазованию и совершенствованию.

14 Необходима приверженность дел^ повышения качества и действенность высшего руководства.

Обсуждение и интерпретация этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые из них, вроде первого, задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения npoipecca. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл протгворечивы. Л еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам друг их «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения. Собственно об этом писал и Дэв 1д Кернс [67], глава корпорации Xerox, которого мы цитировали в разделе 1 2 3. В гл. 2.2 мы вернемся к принципам

Э.              Деминга, рассматривая их проекцию на российскую практику.

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире: отсутствие постоянства целей; погоня за сиюминутной выгодой; системы аттестации и ранжирования персонала; бессмысленная ротация кадров управляющих; использование только количественных критериев для оценки деятельности компании

Препятствия которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.

План действий

План действш- Деминга состоит из следующих семи шагов: руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями* и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; руководство собирается с духом и внутренне настраивается на дви жение в новом направлении; руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы, вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего.

Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Ш уха рта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе; каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; строится система качества (Деминг считает, что для этого требуемся участие знающих статистиков).

Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (из менчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) дня понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении каче ством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений Новые

знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Демиш обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной» Несколько сот человек его услышали.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на грудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Четырнадцать принципов Деминга:

  1. Четырнадцать принципов Деминга