<<
>>

Деловая игра

Отметим один любопытный факт. Автор проводил деловую игру на Чебоксарском заводе электроники и механики (ЗЭиМ) по менеджменту качества Это предприятие, возглавляемое очень интересным челове

ком — Станиславом Иосифовичем Ляпуновым, весьма продвинуто в об ласти общего менеджмента.

Сейчас на заводе очень активно взялись за качество, и автор уверен, что результаты будут значительные.

Теперь о самой деловой игре[X].

Участники имитировали большую и малую «кольцевые дороги». За каждым из столов, расположенных по кругу, расположилась группа, отвечающая за свой участок дороги. В центре круга был стол руководите лей компании.

Целью деятельностью людей, расположившихся по участкам большо 1 «кольцевой дороги качества», было создание нового изделия. Главная за дача состояла в устранении барьеров между элементами дороги.

Каждая группа должна была: описать свои процесс в терминах «вход» — «выход»; установить требования к своим поставщикам, передать результаты процесса своим потребителям

Был использован принцип: push-pull (тяни толкай), смысл которого заключается ь следующем.

Создаются два встречных потока по кольцу качества- первый — по часовой стрелке, это поток, представляющий результаты процессов создания продукции, включающий требования к продукции, техническую до кументацию, опытные изделия, закупленные изделия, npoi двойственные изделия, упаковку, хранение, транспортирование, продажу (реализацию) и т. д. (принцип «толкай»). Второй поток встречный, против часовой стрелки, он является вытягивающим процессом, каждый эле \1ент дорог» устанавливает требования к предыдущим элементам (принцип «тяни, вытягивай»).

Во время игры между столами были установлены «барьеры» — пере зернутые стулья, которые нужно было в процессе игры снять в переносном и прямом смысле.

Участники игры (раоотники ЗЭиМа) проявили прекрасные деловые качества, и к завершению игры все барьеры были устранены

Однако результат игры участник признали неудовлетворительным в силу того, что информация о планах создания нового изделия в производство и отдел продаж (сбыта) поступила очень поздно, в связи с чем производство и торговля вынуждены оыли действовать cenapaiibho от других: производить и продавать старую продукцию

Это произошло из-за плохого использования перекрестных связей между участниками дороги качества, взаимодействие шло в основном по цепочке — однолинейно, а нужны были кросс-функциональные связи и командная работа.

Отчасти это произошло потому что руководству не разрешалось вме шивагься в конкретную работу элементов (участков) петли «дороги качества», в силу чего те ссязи, которые обычно реализуются через руковод ство, оказались разорванными, а восстановить их, минуя руководство участники игры не смогли.

По результатам этой деловой игры можно сделать следующие выводы. Процессное мышление и соответствующий подход к созданию продукции вместе с принципом «тяни-толкай» приводят к очень быстрому устранению барьеров между соседними элементами, но при этом теряются связи с другими элементами Возможно осуществить управление процессами создания продукции децентрализованно, минуя радиальные дороги для решения вопросов продвижения по большой «кольцевой дороге». Роль руководства может быть сведена к политике и программах качества (улучшения «дороги качества») и распределению ресурсов Процессная организация работ должна быть дополнена организацией кросс-функциональных команд, например, команды, занима ющеися согласованием вопросов маркетинга, установления технических требований, проектирования, разработки процессов, закупок, производства и торговли начиная с самых ранних этапов. Од нако при этом нужно четко выявлять цепочки «поставщик — потребитель», определяющие процессы создания продукции.

Почти все участки дороги должны начинать работу с опережением, т. е параллельно, а не последовательно, когда работа на данном участке начинается лишь после того, как закончена на предыдущем.

В связи с этим была разработана еще одна модель процесса создания продукции многорядная «кольцевая дорога качества», показанная на рис 2.3 12. Фактически, многорядная «кольцевая дорога качества» отражает принцип параллельного инжиниринга, когда несколько процессов создания продукции протекают параллельно.

Так, разработка и подготовка процессов начинаются почти параллель но с разработкой продукции. В это же время начинаются подготовитель ные работы в снабжении, а производство включается еще до того, как за кончены разработка и подготовка процессов.

В это время производство готовится к обеспечению качества с первых изделий, изучаются возможности процессов, готовится база для последующих этапов — контроля и испытаний, консервации, упаковки, хранения, эксплуатации и технический помощи. Отдел реализации (торговли, поставки) включается на этапах маркетинга и далее постоянно участвует в решении всех вопросов создания продукции с целью разработки эффективной рекламы и схем распространения продукции и информации

Эксплуатация и техническая помощь в эксплуатации осуществляются также параллельно Маркетинг должен работать на этапах эксплуатации всех моделей, готовя предложения по новым моделям выпускаемой про дукции или по новой продукции Важно обеспечить оперативный обмен информацией обо всех принимаемых решениях в процессе создания продукции и особенно своевременное доведение ее до заинтересованных подразделений.

В качестве примера отметим опыт французской компании Renault, которая, как мы упоминали, создала собственный инженерно техничес кий центр под Парижем, в котором воплощены и используются идеи параллельного инжиниринга При посещении центра автора особенно впе-

Многорядная «кольцевая дорога качества»

Производство

Рис. 2.3.12. Многорядная «кольцевая дорога качества»

чатлила работа с поставщиками- пентр предоставляет своим поставит кам около тысячи рабочих мест, с тем чтобы разработка комплектующих узлоЕ и материалов была согласована и синхронизирована с общей раз раооткой новой модели. Таким образом, с первых этапов разработки и проектирования начинается материально-техническое снабжение.

Автор увидел, что даже в конструкции здании центра реализованы идеи менеджмента качества. Центр в прямом смысле разрушил барьеры между подразделениями. В основном здании центра, называемом «уль ем» (la Ruche), разраоотчики не имеют кабинетов: все сидят в одном огромном зале, разделенном, как соты, на рабочие ячейки по четыре рабо чих места.

400 рабочих мест свободны, их могут использовать временные или вновь формируемые группы разработчиков.

Расскажем более подробно о техноцентре Renault как иллюстрации высказанных выше положений.

Учитывая новые направления проектирования и разработки автомобилей, сам архитектурный стиль техноцентра способствует повышению роли и значения инновационной проектной стадии. В основе расположения техноцентра заложено логическое главенство самого творческого процесса. Гри главные стадии проектирования вопющены в архитектурном триптихе. Путь новой модели от предварительных набросков до окончательного прототипа проходит по трем основным зданиям центр разработок I’Avanciie проектный центр la Ruche — конструкторский центр le Proto.

Центр разработки I’Avandie предназначен для перспективного проектирования буд\одих моделей транспортных средств В нем объединены подразделения, выполняющие стадии прогнозирования, концептуального проектирования и разработки: предварительные наброски, разработку концепции и компоновки будущих автомобилей. Именно здесь автомобиль приобретает свою форму. Архитектура самого здания способствует тесному сотрудничеству и взаимодействию проектных групп друг с другом Постоянная взаимосвязь инженеров и дизайнеров способствует развитию симбиоза их тьорчества.

Проектный центр la Ruche, связанный с интегрированным (совместным) проектированием продукции и процессов, позволяет разрабатывать от 3 до 5 проектов одновременно. Это требует эффективного объединения усилий нескольких сотен человек, работающих по разным проектным направлениям. Само здание проектного центра обеспечивает высокую гибкость при объединении специалистов, работающих нал различными инновационными проектами. Функциональные подразделения, выполняющие определенный проект, объединены на одном этаже здания, что обеспечивает оптимальное руководство проектированием с точки зрения времени и пространства.

Логическое завершение и физическое воплощение результатов предыдущих этапов проектирования осуществляется в конструкторском центре le Proto, где проходит полномасштабное моделирование окончательного варианта разработанной модели.

В конструкторском центре, введенном в действие весной 1995 г., ведутся работы по отладке и сборке узлов и деталей для разработанной модели нового автомобиля. Здесь поддерживается та же производственная атмосфера, что я в производственных цехах предприятия. Например, каждый узел новой модели автомобиля Clio был предварительно проверен ь конструкторском центре.

В состав техноцентра входит и ряд друшх здании корпус Diapasonc, где расположены управление качеством, лабораторные корпуса, в которых производится ручная сборка компонентов, подготовка и обработка поверхности кузова.

Здания техноцентра, отличающиеся красивои архитектурной формой, открытым интерьером и свободной планировкой, поддерживают и стимулируют творческий настрой и обмен мнениями и идеями между всеми работающими здесь специалистами. Главной задачей техноцентра является создание автомобилей, привлекательных для потребителей.

R связи с требованиями глобализации экономики и усиления конку ренции компания Renault поставила перед собой две основные цели сокращение времени разработки новых моделей автомобилей до 3 лет и снижение общих затрат на разработку каждого нового автомобиля на 1 — 1,5 млрд франкоЕ. Ддя их достижения Renault объединила в одном месте весь персонал и имеющиеся ресурсы, необходимые для проекгпро вания и разработки новых перспективных моделен автомобиля. Занима ясь в основном исследованиями и разработкам i лехноцентр позволяет перейти к инновационному стилю работы всем компании. В соответствии с поставленными целями по объединению персонала для улучше^ ния и ускорения совместной работы с одновременным снижением затрат Renault строит свое движение к прогрессу на трех основных принципач Улучшение предвидения будущих ожиданий потребителей. Эта цель должна достигаться путем увеличения объемов самых разных входных данных вс время разработки продукции и процессов возраста ние роли многовариантного анализа на стадии разработки снижает риск принятия устаревших технических решений Перец специалистами ставится задача оценки будуших тенденций развития ценное гей и стилей жизни.

Проектирование средств передвижения в соответствии со способом производства что предусматривает метод интегрированной разработки. Новой формой организации, как основы проектирования, ста новится создание межфункциональных проектных групп. Производ ственники постоянно проверяют выполнимость характеристик, заю женных на стадии проектирования, а проект иробищки разрабатывают проект в соответствии с производственными возможностями. С самого начала в состав межфункциональных проектных групп входят представители постави/иков, осуществляющих поставку' около 70% деталей автомобиля. До недавнего времени проектные группы и представители производственных подразделений вынуждены был. работать отдельно, но сейчас они трудятся бок о бок. Все это — бла годаря техноценлру. Оптимизации существующего производственного процесса для того чтобы выпускать транспортные средства за минимально короткий производственный цикл. Время, необходимое для каждого этапа создания продукции, рассматривается как основной показатель ха ракгеризующий продолжил ельность проектной стадии работь и сроки перехода на стадию серийного выпуска.
<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Деловая игра:

  1. 5.2. Игры в обучении праву
  2. Глава 7. Интерактивное развитие медиакомпетентности в Web Quest и деловой интернет-игре* (написано при участии к.п. н., доцента, члена Ассоциации кинообразования и медиапедагогики России А.А.Новиковой)
  3. Учет зон и территорий при деловых контактах
  4. Игры, позволяющие на практике научиться управлять общением и побеждать в любой дискуссии
  5. 6. Игра в воспитательном процессе
  6. 5. 3. Деловые игры
  7. 4. Эмигрантская печать 1880–1890-х годов
  8. § 3. Взаимоотношения между детьми в игре
  9. Занятие 13.5 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ДЕЛОВЫХ ИГР
  10. Деловая игра
  11. КОНФЛИКТОГЕННОСТЬ ТРУДОВОЙ МИГРАЦИИ
  12. ПРИРОДА ДЕТСКОЙ ИГРЫ
  13. Дидактические игры
  14. § 2. Деловая игра «Политбой»
  15. 2.5.2. Деловые игры
  16. Деловая игра «Имидж»
  17. Учебная программа по дисциплине «Психология деловых отношений»
  18. УЧЕБНАЯ ИГРА
  19. 1. Закон об иммиграции (1990 г.) и последовавшие законы 1990-х гг.