<<
>>

Этапы развития системы .мотивации

При развитии системы мотивации к улучшению качества «скорость» включения перечисленных групп факторов различна, быстрее всего всту паюг в действие внешнефирменные факторы а дольше всего будут всту пать внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпора тивной культуры.

Ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетен тноети. Не так-то просто создать и привить новую философию качества, новые ценности и политику. Их легко придумать, но добиться понимания и признания их всем коллективом — длительная и сложная задача Поэтому при разработке системы мотивации следует использовать принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательно го проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллель ность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение Построение системы мотивации должно предусматривать несколько этапов (рис. 1.5.10).

Первый этап разработка и внедрение методики материального ста мулирования Здесь предусматривается ориентация в основном на внешнефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и премии (бонусы). В зависимости от возможности предприятия необходимо пре дусмагривать достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе заключаются в выполнении требований политики качества, руководства качества и всей системы качества базирующихся на принятых на предприятии стандартах качества (в частности международных стандартах ИСО серии 9000, QS-9000 ИСО/ТУ 16949 Методология внедрения этапа материального стимулирования может строиться на встречных курсах: сверху вниз и снизу вверх Направление сверху вниз предполагает движение внедрения методики стимулирова

ния от уровней производств к цехам, участкам, бригадам, отдельным ра ботникам Направление снизу вверх предусматривает начало работы с некоторого участка, охватывающего определенно очерченный произвол ственный процесс.

Важным вопросом на первом этапе внедрен ля системы мотивации является разработка и принятие шкалы оценок работы Шкала оценок качества работы должна учитывать уровни несоответствий в отношении требований как к продукции так и к процессам и фунацн ям системы, таким, как разработка и постановка на производство, закупки продажи и т. д. Шкала оценок должна также учит ывать степень соот иегсгвия работы требованиям внуфеннего потребителя результаты инс пекций и аудитов.

Целесообразно сочетание морального и материального поои ренир В качестве такого удачного сочетания можно предложить учреждение внутрифирменных премий и организацию конкурсов Необходимо учре дить фирменную премию за качество присуждаемую коллективам цехов отделов участков, службам, а также отельным исполнителям за круп ные достижения в области качества. Премия должна присуждался пери одически (например ежегодно) и вручаться в торжественной обстановке на общем собрании коллектива предприятия президентом или генераль ным директором Вместе с материальным вознаграждением следует пре л\смафивать и моральные символы признания — медали значки осве шение во внутрифирменном печати и т. п.

Кроме премии за качество следует также учредить различные конкур c-ji на лучшее предложение по улучшению качества продукции на луч шее предложение по улучшению менеджмента на звание лучшего контролера по качеству и т. п. Подведение итогов конкурса следует прово дить ежегодно в торжественной обстановке и приурочить к вручению например фирменной премии качества

Особое вьнмание при проектировании системы мотивации следует

уделить процессу разработки и постановки на производство конкурентоспособной продукции, ибо при достижении результатов по всем другим видам деятельности предприятие будет качественно изготавливать маю кому нужную продукцию. Это предусматривает разработку второго этапа — системы мотивации проектирования и постановки новои продукции (динамика качества)

Цель второго этапа — стимулировать улучшение системы разработки и постановки на производство конкурентной новой продукции предприятия

В Японии введен специатьный показатель инновативности — ТА1 Он происходит от американского словосочетания tum-aLOund time («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента отгрузки первой серийной партии.

В производстве цветных телевизоров фирме Matsushita принадлежит своего рода рекорд — ТАТ 4,7 месяца. Фирма Toyota имела в начале 90- х годов ТАТ — 3 года, Honda — 2,5 года. Концерн Ford за последние несколько лет почти вдвое Сократил ТАТ [83].

Несомненно, система динамической мотивации должна быть направлена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственников для сокращения показателя ТАТ. Эта система должна опираться на систему материального стимутирования, однако премии за создание новой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.

Наконец, третий этап — создание общей систем™ мотивации, 6ajH- рующейся на подготовленной философии качества и включающей i лубо- кие изменения в понимании качества, в частности, широкая пропаганда основных положений TQM.

Философия и политика руководства предприятия должна базироваться на отказе от принципа поиска виновных, от вопроса «кто виноват9» и замене его на вопрос «в чем причина?».

Следует искоренять страх и грубость из методов управления, развивать гуманистические ценности менеджмента, основанные на ионима нии факта, что главная ценность это хорошо обменный, инициативный творчески работающей персонал.

Если говорить о соотношении материального стимулирования, то, как уже говорилось, следует на каждом этапе проектирования системы мотивации предусмотреть изменение соотношения межту базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его квалификацией и отиет ственностью, надбавками определяемыми качеством исполнения пору чаемой работы, и премией за качество определяемой результатами рабо ты всею коллектива над улучшением качества продукции и процессов На рис. 1.5.11 показано примерное соотношение базисной зарплаты, надбавки и премии для каждого этапа разработки системы мотивации.

Автор имеет довольно большой и. честно говоря, не всегда удачный опыт создания систем мотивации, в том числе в организациях, где он не посредственно работал и руководил подразделениями или самог организацией.

Самыми эффективными факторами мотивации, по мнению авто ра, являются: воспитание личности, самоуважения работников; формирование системы лидерства и признание лидеров, осуществление принципов командной работы; доверие и делегирование полномочий, оценка качестза работы сотрудников со стороны руководства.

В определенные периоды развития организации очень эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергне Автор использовал многие факторы мотивации, в том числе и принуждение Принуждение эффективно, когда оно признается справедливым. Часто работники признают необходимость внешнего принуждения в тех случаях, когда собственная воля и самопринуждение недостаточны

Наверное, автор мог обобщить свой опыт следующими словами- любая система мотивации должна признаваться персоналом справедливой, иначе она не будет эффективной.

1.5.3. Система обучения

Общим видом овладели, теперь, господа, и в деталях надо разобраться.

М Жванецкий

Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что решение проблем качества становится национальной идеей, носит всеобщий характер, требуя массовою обучения и профессиональной подготовки воеч слоев общества — от рядового пот реби геля до руководителей любого уровня.

Во всем мире резко увеличился спрос на профессионалов по управлению качеством в производстве. Так, в Европе и США вопрос подготовки менеджеров по качеству развивается в основном по двум направлениям подготовка профессионалов по управлению качеством за счет получения специального или второго высшего образования — спепи алиста по управлению качеством; создание системы непрерывного обучения работников всех категорий, от которых зависит обеспечение и улучшение качества продукции и услуг.

Рассмотрим более подробно второе направление

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Этапы развития системы .мотивации:

  1. 5.2. Личностно профессиональное и гуманитарно-технологическое развитие субъектов политики
  2. ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПОЗНАВА ТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ УДЕТЕЙ С НАРУШЕНИЯМИ СЛУХ
  3. Этапы развития системы .мотивации
  4. Создание системы эффективного взаимодействия
  5. Этапы преобразования онтогенеза в филогенезе
  6. Основные методы исследования мотивации учения
  7. ЭТАПЫ И МЕТОДИКА СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
  8. Ю.К. Зайцев/>К вопросу определения системы институциональных координат предмета и методологии современной политической экономии
  9. § 4. РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛАСОЦИАЛЬНЫХ ПЕДАГОГОВ В ВУЗЕ
  10. § 1. Проблема подготовки кадров как основание развития системы здравоохранения Российской Федерации
  11. § 2. Модель и условия формирования и развития интеллектуальных способностей студентов
  12. Целеполагание и технология управления становлением гражданственности будущих специалистов в системе обучения и воспитания при изучении ими основ наук
  13. Программа экспериментальных исследований проверки техно- логии управления становлением гражданственности обучающихся в системе обучения вуза
  14. Опытно-экспериментальное исследование по моделированию взаимодействия систем обучения и воспитания для развития интеллек- туального потенциала будущих специалистов средствами государствен- но-правовых дисциплин
  15. 2.1. Закономерности генезиса образовательных систем при прогнозе развития этнокультурной системы образования