<<
>>

Факторы мотивации

Все факторы, влияюш! е на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис 1.5 8).

Первая группа — внешние факторы по отношению к корпорации (внешнефирменные факторы).

Работник рассматривается как продавец своего труда его личные интересы лежат вне корпорации- в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлече ниях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник—корпорация Работник изначально за-

ВНЕШНИЕ МОТИВЫ

Структура факторов мотивиции

Рис. 1.5.3 Структура факторов мотивиции

ингересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквива ленгов затраченного труда, а также методов принуждения старается на править интересы работника в сторону интересов предприятия.

Таким образом внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и во:lt;награж дением- стабильная работа, комфортность и безопасность условий работы кошракгные условия; направление карьеры — повышение ипи понижение в должности (как способ увеличить свои доходы);

размер зарплаты: надбавки, премии (бонусы)' административные наказания (замечания, вы говоры и т. п.): штрафы, увольнение.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное прошворечие остается — компания лить дает больше тому, кто дал больше ей Непрочность, неповоротливость а иногда антиэффективносгь гакой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: плагигь только за правильно сделанную рабогу вычитать за брак.

Но даже в эгом случае противоречия не устраняются Так, американские рабочие считают, что достаточно попасть в flonvcK, остальное их не волнует Японские рабочие, в мотнвацт и которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя.

Вторая группа факторы внутреннего • арактера по отношению к корпорации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды (Команда — частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы ) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к нтересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа становится частью, иногда основной частью его жизни Его эмоционально-психологическое воспрмятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности И здесь на первый план выходят такие факторы, как: получение удовольствия и радости от работы и ее результатов: отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику; признание заслуг и достоинств работника; внимание и восхищение коллег, в том числе, что особенно ценно, другого пола самовыражение: лидерство, карьера как стремление к лидерству; личный авторитет и репутация.

Сюда же н^жно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все вн\трифирменные факторы, особенно последние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет построения определенного менеджерскою социально-психологического климата, убеждения и воспитания работников.

Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержа

ние доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной.

В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпорации;, включающей: поведенческие стереотипы и правила- ценности (нравственные, этические, производственные) и принци пы; кодексы писаных и неписаных правил; отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурен там; образованность персонала; правила продвижения перемещения (ротации) сотрудников и их карьеры.

Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний — концерне Matsushita Danki [149, 206].

В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем требованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого образование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимаемых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже постоянных, какая го часть заочно заканчивает учебные заведения, но только единицы пробиваются в разряд постоянных.

Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабочие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не разрешает пользоваться принадлежащим Matsushua Danki магазинами, где товары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производства именно их выбрасывают на улицу Именно они оказываются лишними в результате автоматизации предприятий Нетрудно увидеть и механизм принуждения в этой системе. Для постоянного раоочего нет ничего страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концерна он «выклачывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем товарами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означав и личный крах рабочею: в другую компанию ею возьмут только временным. Стараются и временные рабочие — чтобы попасть в постоянные.

В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка. Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной список. 'Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзаменационной сессии» подытоживаются производственные показатели, достигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их умение поднимать производительность труда, находить общий язык с подчиненными. способность к творчеству. Набранные очки заносятся в карточку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий

или служащий не внес за определенный период ни одного рационализаторского предложения. По карточкам определяю!, цопуешть работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее ответственную, заслуживает ли он увеличения заработной штаты, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд.

У руководителей среднего звена оценивается способность воспитывать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руководящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Ьысшая администрация тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный начальник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство нал кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовавшие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в резулыате длительного пребывания на определенной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых качеств.

Продолжительность непрерывною стажа работы на предприятиях концерна вот главное, что определяет сумму зарабигной платы. Тридцатилетий рабочий получает в 2,5 раза больше, чем семнадцатилетний, а рабочий в возрасте 40 49 лег в 3 раза больше.

Из двух рабочих с одинаковым стажем раиоты по профессии получает больше тот, кто дольше работает в концерне Год работы в другом месте оценивается примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному окладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концерне. приплюсовываются надбавки — за высокие личные и ко^ективные показатели, за выполнение ответственных операции, за сверхурочные часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год выплачиваются бонусы — премиальные.

В среднем по всем производствам базисный оклад составляет примерно 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость от прибылей концерна Средний удельный вес премиальных в обшей сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в и.оне и в декабре. Психологический эффект этого значителен.

Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процессов. Образовав кружки качества по 6—10 человек, они придумывают приспособления к станкам, повышающие производительность труда, совершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведенным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Dankl\ На заводе батареек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в среднем поступает 65 предложений.

Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не

оплачивается концерном. Но новинки, полезные всей деятельности кон церна, оцениваются весьма высоко. Наиболее удачливых рационализаторов окружают ореолом славы.

Почетной премии организации японских предпринимателей «Ник- коарэн» (Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. Он усовершенствовал процесс сборки регулятора настроики телевизора. Президент концерна Matsushita Danki Коносуке Мацусита, заходя в цех, не у пуска,) случая пожать Миякэ руку.

Любопытная деталь, не признается рационализаторским предложение, обеспечивающее повышение трудовых показателей лишь у одного работника. Это словно командная гонка велосипедистов Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте — команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от неге

Возвратимся к группам факторов мотивации (см. рис. 1.5.8).

К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые соци- ально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник те ряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бедствия во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь — пенсионные пособия, обеспечение и

страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии работник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму — пенсионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарплат за число месяцев, равное числу проработанных лет Эта сумма может быть и в 2—4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5—6 лет работы Аналогичные системы имеются и в других странах, например з Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными фондами и в течение срока работь служащего вытачивают е]юнду некоторую сумму (как правило, не очень большую) Взносы в фонд могут носить долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две — компания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно выплачивает ему пенсию Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, следовательно, от стажа работника на данной фирме

Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами фирмы, т е продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий пособии, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, неписаном) между работниками и руководством Суть договора такова: руководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние — чувство долга перец компанией, верное сложение ее интересам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед компаниями, необходима специальная воспитательная работа В компании Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании.

Приведем этот кодекс.

Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего обществе Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивишзащш

Нише кредо: прогресс цивилизации — это не абстракция. Вег мы совместными усишями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности: служение фирме путем совершенствования производства; честность; гармония и сотрудничество, борьба за качество; достоинство и подчинение; идентификация с фирмой, благодарность фирме.

Внове принимаемых работников обучают пониманию кодекса и вну шают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя Если же ты отступил от морального кодекса ф рмы тебе нет прошения gt;.

Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на заботу о себе

В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным быгт установлен принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента [149]. Благодаря идеям К Мацуситы, в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финан сы, технология.

Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компанию, обращает внимание прежде всего на технологию Автор сам испытал это Только позднее он стал понимать, что происходит в японских компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянского ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод Fujgt; Xerox, расположенный недалеко от Токио Наши впечатления были несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там роль персонала, хотя и техннка бы ла превосходной.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Факторы мотивации:

  1. 1.8. МОТИВАЦИЯ В РАЗВИТИИ ЛИЧНОСТИ ПОДРОСТКА
  2. § 1. Мотивация как психологическая категория Основные подходы к исследованию мотивации
  3. § 2. Учебная мотивация
  4. Социальная мотивация.
  5. Мотивация исполнительской деятельности у представителей разных ее социально-психологичЕских типов
  6. Социально-психологические факторы успешности деятельности современных женщин-предпринимателей
  7. Раскрытие мотивации
  8. ЭКСТРИНСИВНАЯ И ИНТРИНСИВНАЯ МОТИВАЦИЯ
  9. МОТИВАЦИЯ, ОБУСЛОВЛЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЯМИ ЛИЧНОСТИ
  10. МОТИВАЦИЯ УЧЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ
  11. 13.3. МОТИВАЦИЯ УЧЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТУДЕНТОВ
  12. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  13. МОТИВАЦИЯ УЧЕБНО-ФИЗКУЛЬТУРНОЙ И СПОРТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  14. МЕТОДИКИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТ
  15. 1.5.2. Система мотивации
  16. Методы мотивации
  17. Факторы мотивации
  18. Этапы развития системы .мотивации
  19. Тема 10. Анализ мотивации потребления экологических товаров