<<
>>

История «Инструм-РЭНДа». Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM?1

Справка о заводе

В 1988 г. в рамках С КБ павловского завода «Мехинструмент» (Нижегородская областьJ было организовино производство ручных механизированных инструментов и начал развиваться экспериментальный цех.

Вскоре на предприятии стали изготавливаться пневмоинструменты дяя слесарно-монтажных раlt;ют, которые сейчас составляют наиболее прибыльную часть бизнеса.

В 1989 г. начались переговоры с американской компанией IngersoU- Rand о совместной деятельност lt; В 1993 г. образовалось закрытое акционерное обшсство «Инструм-РЭНД•gt; Учредителями выступили Ingersoll-Rand (60% акций), ОАО «ГАЗ» (25%) и «Мехинструмент» (15%). Сейчас на предприятии работиет 269 человеgt;

Объем выпуска в 1998 г. — 5 млн да/i. США.

Ближайшая цель — Ю млн дол. США.

' В разделе использованы материалы публикаций об «Инструм РЭНДе» подготовлен ные журналисткой Натальей Перцовой.

Основные потребители — все ведущие автомобильные швооы России, за рубежом              «ба i ьшая тройка» США: компании General Motors,

Ford, Chrysler.

К моменту написания этой книги ответ на вопрос, поставленный в заголовок параграфа, был скорее отрицательный Действительно, в стране уже три сотни предприятий, внедривших стандарт ИСО 9001(2), а «Инструм-РЭНД» планирует это сделать только в конце 1999 г.

Но автор убежден, что ЗАО «Инструм-РЭНД» является наилучшим примером (из известных ему) продвижения в направлении к TQM. Похоже, что стратегия «Инструм РЭНДа» оптимальна для России

Еще раз подчеркнем, что главная особенность российских предприятий и главное отличие от западных и восточных — это точка старта. Наши предприятия оказались на старте движения в рынок очень далеко от зарубежных предприятий, да и продвигались не в том направлении.

Причем некоторые, не меняя направление движения, начинают готовиться к сертификации на соответствие МС ИСО 9001(2).

Однако разрыв между качеством продукции нашей промышленности и качеством продукции «ненашей» промышленности продотжает расти.

Среди немногих предприятий, движущихся в правильном направлении и с очень хорошими скоростью и ускорением, — «Инструм-РЭНД».

Начнем с простого теста. Возьмем 9 основных концепций TQM, сформулированных на основе книги Дж Окланда [192] и дополненных автором (рис. 2.5.1).

Автор сам выступил в роли эксперта и показал на шкале от 0 до 1 оценки каждого из направлений TQM Естественно, что оценки субъективные, но автор сравнивал с положением дел в лучших компаниях России. Другими словами, оценки показывают положение «Инструм-РЭНДа» не в среднем по стране, а среди лучших предприятий.

Столь высокие оценки говорят об уважении автора к деятельности компании «Инструм-РЭНД», которое он не собирается скрывать Ибо «Инструм-РЭНД» — не просто хорошо работающее предприятие, а предприятие, показывающее потенциал российской промышленности. Прежде чем обсудить, как «Инструм-РЭНД» реализует указанные выше концепции, приведем график снижения уровня несоо^етствий (дефектности) по продукции (рис. 2.5 2). График построен самим «Инструм РЭНДом» (что гоже заслуживает внимания). В этом графике много ин - тересного, и он глубоко и ярко показывает, как надо действовать российскому предприятию. Итак, май 1У94 г. — первая партия. Уровень дефек- тнисти - 65,9%. Катастрофа? Нет! Вскрыта самая главная болезнь российской промышленности «тройной стандарт».

Требования документации (чертежей, например) не рассматривались как обязательные к выполнению Им не верили, и в голоеэх людей, как правило, по умолчанию, часть требований признавалась, а часть считалась лишней. Например- «Кому нужны такие фаски? Сойдет и так.'»

На первом этапе « Инструм-РЭНД» использовал чисто инженерный подход Лидером работ стал генеральный директор Вадим Сорокин.

В работу по улучшению качества были вовлечены инженерно технические раоотники Про ИСО 9000 разговоров не было, ибо первый пласт — это чисто инженерно-технические вопросы: документация, процессы, технологическая дисциплина Дефектность быстро стала снижаться (сравните с данными рис.

2 6.5 гл. 2 6). Через некоторое время кривая вышла на уровень примерно 15%, и темпы уменьшения дефекгкости стали незначительными Первый этап и его методы исчерпали себя.

Наступил период стагнации Дальше можно было проводить сколько угодно совещаний, премировать, депремировать — результат оставался бы в среднем стабильным Ибо каждая система рано пни поздно себя исчерпывает и нужен новый подход

К чести «Инструм РЭНДа», руководство поняло это явление, которое, к сожалению, у нас не понимают или не хотят понять «сертификаторы». Им подавай сертификацию на ИСО 9001(2), и якобы все болезни сами пройдут.

Проанализировав ситуацию, руководство «Инструм-РЭНДа» переотк- рывает один из принципов Э. Деминга Искореняйте страхи gt; Они понимают, что одна из главных причин дефектности на новом уровне — страх рабочих перец признанием езоих ошибок. Никто не хотел открыться и сказать: «Я ошибся» или «Петров ошибся Я не жалуюсь на него, но если мы пропустим дальше дефектное изделие, то мы все понесем поте-

ри». Так никто не говорил, но нужно было сделать так, чтобы рабочие сами стали вскрывать свои ошибки.

Руководство разрабатывает и внедряет систему «Бриллиант» («Бриллиант» означает «обнаруженный дефект»).

О              «Бриллианте» разговор особый Вот что говорит Вадим Сорокин[XII]:

«Ь это время руководство компании Jngersoll-Rand, Горьковского автомоби.1ьного завода и «Мехинструмента» (учредители «Инструм- РЭНДа») считали, что если мы будем производить пневмоинструмент, то сможем его и продавать. Но на практике выясниюсь, что продавать подобный инструмент уже некому — в российской лромыишеннос- ти наступил кризис с резким спадом производства.

Ситуация на самом «Ииструм-РЭНДе* была тяжелой: температура воздуха в цехе зимоа опускалась до плюс пяти градусов; внешне завод не соответствовал стандартам Ingersoll-Rand; проявлялась синьная зависимость от «Мехинструмента».

Проблемы необходимо было разрешить.

Тогда мы полностью изолировались от «Мехинструмента», закупили отдельные компрессоры, укомплектовали свою транспортную службу и т и В части ку \ьтуры производства — произвели ремонп Причем все ремонтные работы проводили сами рабочие затрат вышло меньше, а ценность труда возрос та

Еще одной проблемой стал для нас поиск нового клиента. Объемы продаж в России в 1993 г. сократились в 5,6раза. Доход не мог обеспечить жизнедеятельность завода. Потребителя пришлось искать на западном рынке Но Ingersoll-Rand мог «продвигать» нашу продукцию только в том случае, если она не уступсьш по качеству мировым параметрам, — изделия должны были быть конкурентоспособными.

Первая партия, которую мы подготовили на экспорт к январю 1994 г., на 65,9% состояла из брака. Этот факт вызвал у нас определенный шок: если клиент однажды купит некачественные изделия - второй раз он уже не обратится к этой фирме. Нужно было что-то делать.

Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел И//струм - РЭНД», показал, что ни станки, ни режущие и измерительные инструменты ни техно логии не являются причинами дефектов, причины кроются в людях. Рабочие считали, что незначительные от-

клонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изделий Именно в этой сфере началось реформирование.

В тот период мы праве ш опрос, главной задачей которого стало выяв гение беспокойства и целей работа! сотрудников. На вопрос «Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в производственной деятельности?» предлагалось нес ко гько вариантов ответа Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов окажется проблема заработной плато! Но этот ответ стоял третьим пунктом. Больше всего людей беспокоил вопрос: «А будем ли мы завтра работать, и представится ли нам возможность заработать на кусок хлеба?» На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было прореагировать в первую очередь.

Для 1994 г. наша реакция бьпа достаточно самоуверенной. Мы решили, что рlt;1ботникам нужны идея и гарантии выполнения своих действий. Советский Союз был глубоко идеологической страной. Лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!» можно было прочитать в каждой газете на первой полосе. А каков лозунг 1994 г. ? Его нет. Мы находились в идеологическом вакууме и это мешало нам общаться с персоналом. Чтобы исправить ошибку, руководство «Инструм-РЭНДа» разработало деловую философии. «Инструм-РЭНД» будет развиваться всегда, независимо от изменении среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Мы напечатали визитные карточки с этой фразой каждому сотруднику,, объяснили, почему так считаем. Мы добились того что работники np04umajiu и, возможно. поверили в наши идеи.

После деловой философии мы разработали стратегическую задачу — *Инструм-РЭНД», как главный производитель пневматических инструментов в России и СНГ’ должен обеспечить своих клиентов качественной продукцией по конкурентной цене. Главной целью 1995 г. стали производство и продажа инструмента, соответствующего тре бованиям изменившегося рынка. Сейчас мы поставили задачу стать поставщиком мирового рынка пневматических моторов

Среди наших потребителей — все ведущие автомобшгестроитель- ные заводы России, стран ближнего зарубежья В Америке - «большая тропка» производителей автомобилей (General Motors, Chrysler, Ford).

Мы сделали ставку на качество. Но нужно было переломить психо логию людей.

С самого начала на «Инструм- РЭНДе» не бьпо сдельной оплаты труда, а практиковался стабильный заработок. И тем не менее каче ство оставляло желать лучшего.

Возник вопрос: «Почему так происходит'?» Ответ заключа/1ся в следующем — люди не понимают, нисколько важно производить качественную продукцию, и боятся говорить, что сделали ошибку. В советское время прочно закрепился тезис, если брак показать мастеру, он может депремиоовать или, в крайнем случае, уволить.

Даже на нашем заводе, где мы уже пять лет используем систему работы с брако-

ванными изделиями «Бриллиант», не все рабочие доверяют руководству и доятся показывать бракованные изделия.

Теперь несколько подробнее о «Бриллианте»

«Бриллиант» — это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа'. Когда работник «Инструм-РЭНДа» производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов.

Суперзадача каждого руководителя — получить как можно больше истинной информации с производства, так как это дает возможность ликвидировать недостатки. «Бриллиант» — это самое дорогое, что у нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так Обладая данной информацией, мы можем исправить ошибки проиесса

Мы стремились уйти от негативного значения понятия lt; дефект». Для нас обнаруженный дефект является источником информации. />В деловом 1ексиконе «Инструм-РЭНДа» мы не используем слово «вина», мы применяем термин «ошибка оператора». Люди редко считают себя виноватыми, они скорее признают, что допустили о\иибку.

И мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольняем только в случаях появ гения на работе в нетрезвом виде и за хищение. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивалентна ценности фирмы для сотрудника. В случае нарушения равновесия возникают серьезные кадровые проблемы.

Мы стремимся искоренить страх, нам понятна фшософия Деминга, и я буду счастлив, если 80% наших работников не будут бояться. В скором будущем это свершится. Мы изменили отношение к карьере На многих предприятиях нет открытых, понятных правил продвижения по службе. В результате — интриги, подковерная борьба. Энергия людей используется во вред интересам компании.

Однако вернемся к качеству продукции. Конечно, у нас есть выходной контроль качества, и он очень строгий — все, что выходит с завода, не имеет права быть бракованным. Мы работаем над тем, чтибы снизить свои внутренние потери. К дефекту мы теперь относим любые несооп/ветствия в нашей работе, например и такую ситу- аиию, когда клиент сказав: «Мне нужен этот продукт», а его нет на ciciade.

Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация — практическая смерть. Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть пальцами, и eoi будете завалены одинаковым по качеству инструментом.

Как вы помните, мы начинали с уровня дефектности в 65,9%. В апреле 1999 г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологической цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности посто

янно снижается. Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель — ноль дефектов Раньше это считалось чем-то фантастическим и недостижимым Когда после образования предприятия мы собра ш персонал и я сприсш: «Какой уровень дефектов приемлем9», они ответили, что изготавливать 99,9% недефектных инструментов хорошо. Дальнейший диалог строился таким образом. «Вы признаете, что 0,1% всех изделий будут дефектными. Но что это такое? Ежедневно десять самолетов из десяти тысяч с пассажирами на борту могут разбиваться. Кто захочет после этого летать? Тринадцать младенцев при родах каждый день будут уронены на пол. Я не хотел бы, чтобы это был мой ребенок». Рабочие ответит: «Да, это плохо, но и ноль дефектов недоступен. Может, 0,01% брака?» *Тогда мы с вами признаем, что. на пример, в одной пачке макарон допустимо 3 милшграмма отходов жизнедеятельности. Это мало, но вряд ли кто из вас захочет есть такой продукт». Каждый из нас как потребитель хочет покупать товары 100%-го качества. И мы для своих потребителей должны сделать это. Может быть, этого нельзя добиться за год, но это постоянный процесс улучшений,

Я подсчитал, что качество самой продукции — это всего лишь '/3 деловой активности любой компании. Под словом lt;качество» может восприниматься даже уровень ответа на телефонный звонок Если находить базовые проб 1емы и планомерно их искоренять, будет происходить постоянное, медленное, но неук/юнное повышение качества рибо ты по всем направлениям.

Мы понимаем, что на качество работы влияют два вида факторов — внешние и внутренние[XIII] Ко внешним относятся зарплата и условия труда. Если работник доволен своим раоочим местом, тем, что он делает, но ему за это мало платят, он может уйти с такого завода С другой стороны, если у сотрудника и зарплата высокая, и работа интересная, но зимой в помещении холодно, летом — жарко, а осенью и весной — сыро, он тоже уйдет. Внешние фаюпоры определяются только одним параметром — рано утром работник пе ресекает границу завода или нет. Если поди идlt; т на работу, значит, их устраивают внешние факторы. Но причем тут производительность и качество? Существует ошибочное мнение, что раз.мер заработной платы может стимулировать сотрудников на хорошее качество. Нет, если людям фантастически много платить, то единственное, что произойдет, — они будут фантастически много полу чать. И все.

На качество и производительность влияют внутренние факторы. Во-первых, это — карьера, т е. возможность роста по служебной ле стнице. Это заставляет человека более продуктивно трудиться. Карьера, кстати, находится в прямой связи с заработной п штой, но здесь понятно, от чего зарплата зависит. Но, кроме этого, карьера это и доверие, и воamp;иожность самореализации, и ощущение необходимости постоянного самосовершенствования.

Вторым внутренним фактором служит признание заслуг и успехов работника. Вы знаете, как трудно обычно руководству подойти к рабочему и похвалить его за хорошие результаты ? У Ingersoll-Rana есть специальные курсы для руководителей, на которых они в течение 5 дней учатся говорить благодарственные слова подчиненным. Человеку свойственно повторение тех поступков, за которые его похвалили. Этот фактор тесно связан с карьерой ц соответственно с заработной платой.

Третьей составляющей является возможность самостоятельно принимать решение. У руководителей гораздо больше возможностей делать это. но они не могут принять лучшее решение за рабочего, так как только он знает все тонкости своей работы.

Чтобы люди могли самостоятельно принимать решения, они должны понимать цели предприятия. Мы уделяем много внимания разъяснению наших целей.

В любой работе должна быть четко поставлена цель, которая была бы понятна и интересна всем сотрудникам. Почему на рабочих местах возникают интриги, склоки? Только от того, что люди не знают, чем себя занять, когда пропадает интерес к работе. А это происходит чаще всего от непонимания целей как компании, так и своего подразде ленин В результате невозможна самомотивация

У нас есть формула lt;50/50/50». цель № 1 в течение года повысить качество на 50%, цель № 2 — сократить время производственного цикла за год на 50%, щель № 3 — сократить неудовлетворенных клиентов на 50%. Мы могли бы поставить цель 5%, но тогда возможные изменения будут слишком незначительные. Необходимо в планировании цели всегда завышать возможности, тогда работники будут стремиться к более высоким показателям, и за год предприятие может стать лучше на 20 или 30%.

Когда в 1992 г. я беседовал с директором афинского завода Ingersoll -Rand Лари Алиаом (США) и попроси i его совета для разрешения множества проблем, он ответил. «Я ничего не могу тебе посоветовать, кроме честного и открытого подхода к персоналу. Ест вы будете качественно трудиться, завод выживет, если плохо — развалится».

Мы сделали свой выбор. Сегодня — день, когда мы не производим дефектных изделий, — это праздник на заводе. Тогда в цехах вывешивается флаг фирмы».

Автор считает себя и своих коллег профессионалами в области менеджмента качества. Но почти в то же время в 1994—1995 гг. мы создавали в нескольких сотнях метров от «Инструм-РЭНДа» на Павловском автобусном заводе вместе с директором по качеству В. П. Соболевым и начальником ОГК А. А. Мамоновым систему оценки и снижения уровней дефектности и назвали ее «Дефект» да еще и подумывали об установлении материального стимулирования за снижение дефектности

Заметим, что это не такая уж и глупость и результаты может принес ти, но отношения с рабочими не улучшит, партнерства не прибавит. Надо сказать, что В. П. Соболев и А. А. Мамонов оказались мудрее консультантов и от идеи формальною стимулирования отказались. Как информационная система, «Дефект» себя оправдал, и это видно из графика рис. 2.5.3. Причем, когда автор обсуждал эту систему с рабочими, один из них сказал очень ясно. «Д^фею ведь многими делается, я последний, кто заканчивает работу, после которой дефект становится видным контролеру (дефектчику), но я не хочу быть крайним. Если меня накажут рублем, это будет несправедливо А то, что дефект фиксируют и заносят в журнал и компьютер, — это правильно, пусть разбираются, откуда он возник».

Но вернемся к «Инструм-РЭНДу» Назвав систему «Бриллиантом», ее авторы тем самым сказали рабочим «Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружила брак или дефект. Д,"я нас это огромная ценность бриллиант, потому что мы, видя ею, можем понять, найти и ис ключить в дальнейшем эти дефекты. Ведь работа это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей

Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого. Но если кто то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если причиьы в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их обнаружим и исключим. Давайте работать вместе»

В центре цеха установили стенд с названием «Бриллианты», и рабочие понесли дефектную продукцию на эти столы

Включилась новая система, и вскоре, с ноября — декабря 1995 г. (через 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности.

К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%. Нужен был новый шаг. И он был сделан — нача

лось вовлечение персонала. В 1997 г. силами американской консалтинговой компании Ph. Crosby — одной из лучших обучающих компаний в мире — было проведено обучение учителе# методам управления качеством по «философии Ф Кросби»

Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая уборщиц. В начале 1999 г аьтор проводил «Клуб качества» на «Инструм- РЭНДе». Когда он уезжал, к нему подошел служащий, отвечающий за прием транспорта визитеров на завод. Он также дежурит на входе предприятия, отвечая порой на звонки Он подошел со словами- «Вам тут звонил заместитель директора по качеству соседнего завода и хотел с Вами переговорить, но Вы проводили «Клуб качества» и я посчитал, что что столь важное мероприятие, что Вас не стоит отвлекать Я попросил его позвонить позднее. Если я ошибся, я прошу Вас извинить меня». Он не ошибся, его приоритеты ценностей были правильными.

Далее «Инструм-РЭНД» понял, что и вовлечение персонала не позволит им перейти на уровень дефектности в сотни PPM, и в 1998 г. с участием наших коллег из СМЦ « Приоритет» было принято решение о внедрении статистических методов управления качеством, в том числе гистограмм; контрольных карт, методов Г. Тагути; индексов возможностей Ср, Срк; диаграммы Исикавы («рыбий скелет»),

В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, или 8000 PPM. в конце мая 1999 г. — около 500 PPM.

Основные принципы системы «Бриллиант» и этапа развития проиллюстрированы на рис. 2 5 4 Сейчас «Инструм-РЭНД* работает над созданием полной системы Шухарта. цель которой — постоянные непрерывные улучшения.

«Инструм РЭНД» принял цель «:ноль дефектов». Конечно, это довольно абстрактная и идеальная цель. Реально все несоответствия и дефекты всегда будут появляться. Вопрос в другом. Можно ли согласиться с тем, что, например, уровень несоответствий в 0,1%, т. е ЮС/0 PPM — достаточный уровень для потребителей и оптимальный с точки зрения общих затрат, и прекратить действия по улучшению качества.

Многие компании так и поступают Через некоторое время они обнаруживают, что безнадежно отстали Уровень качества их конкурентов существенно выше.

Цель «ноль дефектов» — это приверженность принципу постоянного непрерывного улучшения качества.

«Инструм-РЭНД» выбрал цель «ноль дефектов», тем самым навсегда посвятил себя улучшению качества Понятия «несоответствия» и «дефекты» будут меняться в них будут включаться и несоответствия в области услуг, как внутренних, так и внешних, несоответствия в системе менеджмента качества, несоответствия в системе взаимоотношений с обществом и т. п.

В «Бриллианте» есть очень важные моменты психологический сти

Становление системы качества на lt; Инструм-РЭНДе»

мул поиска улучшений и эстетика. Это — красивая система, и люди чувствуют красоту. Эстетический подход к управлению качеством чрезвычайно актуален в условиях массового падения нравственности. Как отмечал Иосиф Бродский: «Эстетика — предтеча этики».

Пока в России (и, по-ьидимому, надолго) большие проблемы с эти кой и нравственностью, эстетика может стать опорой для менеджмента качеств; Делать нужно красивые веши и совершать красивые поступки. Эстетическое чувство — изначально врожденное, но его надо развивать.

Вадим Сорокин, директор «Инструм-РЭНДа», это почувствовал, и его «Бриллиант» действительно принес заводу настоящие бриллианты. В разговоре с автором он высказал очень много интересного про эстетический подход к управлению качеством, к инженерному делу.

«Некрасивая конструкция работать не будет». Это верно и про систему качества. Работать будет только красивая система. И она постепенно и людей делает более нравственными. Так и происходит на «Инструм- РЭНДе».

Цель 1999 г. — сеотификация системы качества на соответствие ИСО 9001.

D качестве сертифицирующего органа «Инструм-РЭНД» выбрал российскую организацию «Морской регистр)-. И это тоже часть философии компании. Работая в России, нужно прежде всего получить признание от российских органов по сертификации.

В сентябре 1999 г. был проведен сертификационный аудит. Возглавлял группу аудиторов известный российский эксперт В. Е Швец. Результаты аудита положительные.

Приведем в качестве иллюстрации листок спецвыпуска «Инструм РЭНДа», рассказы вающий персоналу об основной цели 1999 г. (рис. 2.5.5).

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме История «Инструм-РЭНДа». Можно ли считать, что «Инструм-РЭНД» внедрил TQM?1:

  1. Методология религиоведения второй половины Х1Х - начала ХХ века
  2. 9.6 Динамика знаний и убеждений
  3. Проблема релятивизма в современной эпистемологии
  4. РАЗДЕЛ 0. У БАРБОСА ЕСТЬ ВОПРОСЫ. Можно ли считать потребление и производство в чем-то похожими?
  5. ИССЛЕДОВАНИЕ МНЕНИЯ ОТЦА МАЛЬБРАНША О ВЙДЕНИИ ВСЕХ ВЕЩЕЙ В БОГЕ 1.
  6. 19.5. УСЛОЖНЕНИЕ ПРОСТЫХ ПРИМЕРОВ
  7. Объективность и понимание в экономике43 Макс Вебер
  8. § 4.Психоанализ и науки о человеке
  9. § 1. Открытость к западной мысли
  10. § 72 Этика Хайдеггера и этика Гуссерля
  11. 1. Выбор курса
  12. 2. Восстановление и развитие экономики СССР в послевоенный период
  13. Жаркое лето 1929 года. Повтор приёма Яши Свердлова
  14. §4. Трансформация взглядов на феномен жизни в философии Фридриха Ницше