Как запускают спутники и болезни

За редким исключением, российские авторы предпочитают писать о менеджменте качества в двух тональностях: «как у нас все плохо» или «какой огромный потенциал у нашей промышленности (страны, экономики, науки).

Мы — страна, первая запустившая шутник, а поэтому...».

Автор неплохо относится к потенциалу российской промышленности и А пи науки. Во всяком случае, он мог убедиться в том, что он действительно высокий, наблюдая успехи российской эмиграции. Плохо то, что очень мало исследований на тему «Почему научный и промышленный потенциал России не может реализоваться на деле».

Надо ставить диагноз тем болезням, которые ослабляют экономику. Если болезни не выявлять и не лечить, то они становятся запущенными, и их вообше можно не вылечить. Среди немногих, кто пытается ставить диагнозы, выявлять болезни и предлагать методы лечения, — Ю. П. Адлер, И. 3. Аронов и A. JI. Шестаков [3, 155].

В частности, A J1. Шестаков по рекоменлации Ю. П. Адлера написал очень интересную и смелую работу [155].

Автор, используя прием A JI. Шестакова, наложил свои взгляды, не

сколько отличающиеся от [155]. Но читателям имеет смысл сравнить текст данного раздела со статьей A. JI Шестакова [155].

В своей знаменитой книге «Выход из кризиса» Э. Деминг сообщил американцам свое видение современного менеджмента (TQM), который позволяет постоянно повышать качество продукции улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулирорат в виде (см. гл. 1.2 и 13): 14 принципов теории менеджмента качества, смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70—80-е годы большинство американских компаний.

Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его книга поможет трансформировать американский с гиль управления.

И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути и многие другие, американская промышленность сумела преодолеть кризис 70—80-х годов.

«Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей СШ А, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США ь то время Он не уделял внимания основам управления, ко- тооые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России» [155]. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не щ гать ее с уникатъностыо.

Проекция J4 принципов Деминга на российскую практику

Принципы Демине

Проекция на российскую практику

1. Постоянство цели. Посгааьге перед солон цель и будьте неизменно твердыми и юстояннь ми в постижении поставленной цели непрерывного улучшения продутли и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения сош урентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой

Как правило, долгосрочных целей нет, вие менеджеры занять' текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении деиьтвовать б связи со сложив шимися стереотипами

8 России нужне у чре лить постоянство перемен к лучшему

2. Новая философия. Примите новую философию Мы находимся в новой эконо мической эре, начатой в Японии Мы не можем более уживаться с обычным принч гым уровне;.! задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стчля менедж мента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики

Новая филисофкя отсутствует как на урои ¦ не страны, так и на уровне большинства компаний Нет идей трансформации Языческая ментгjibHCC'iг кумиры враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия Философия TQM известна лишь немногим компаниям, которые ферчируют свою миссию, ценности, руководящие принципы (о них — далее)

Учите изучайте философию Всеобщего ка- ч-гс гва (TQM) иснову менеджмента ведущего к процветанию

Покончи gt;е с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках к инспекции как способе, достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических сви 'етельств «встроенного» качества как в процессе произвол ства, так и при выполнении закупочных функций

Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качесгва. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. Па «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2)

Начните заменять инспекцию и кот роль качества продукции методами статистического управления качеством вовлекая рабочих через кружки качесгва, инженеров — через группы качесгва, высших менеджеооь — через клубы качества

4 н окончите е практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и вьбора ваших поставщиков тсль ко на основе цены на их продукцию. Вмес то этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьши ге число шхпавщикои одного и того же продукта путем откала от услуг тел из них, кто не смог статистически подтвердить его качество Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента млько от одного производителя на основе установ чения долговременных огношений взаимной лояльности и доверия. Целью з этом случие является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, ко торые они должны хорошенько изучить

Ь России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как споссб передач ки доходов. Крайне редко потребители вводят в контрам ы полноценные гребова ния к Качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры Систематическая работа с поставщиками только начинается в таких компаниях, как ОАО АвтоВАЗ», ОАО lt;ЗМЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «Вологодский подшипникоьыи завод», ЗАО Инструм- РЭНД».

Примеры партнерских отношений неизвестны

Накупщики, выходите из тыла на передовые шышии, примите на себя ответственность за качество поставок

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всеща, все процессы планирования, производства и оказание услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы усчитать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производи 1тьльн\хггг, и, таким образом, постоянно уменьшать издержки Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборулования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководств"

Процессное мышление, процессные подходы фактически не р: ввиты. Под процессами понимаются только технологические пгюцессь Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистическои безграмотности персонала большинства ком паний Примеров улучшения процессов очень мало: ЗАО -*Инструм-РЭНД», ОАО ‘ЗМЗ». ОАО -.-Борский стекольный завод» и еще несколько заводов. Однако там где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют (см. гл. 2 5, 2.6).

В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарт3 lt;см. гл. 2.4)

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и перепод готовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в ма «.риалах, методах конструкции изделий, обор\довании, технологии, функциях и методах обслуживания, требу»лея новые навь ки и умения

Ряд предприятий уделяют этому оольшое внимание, например ЗАО «Инструм- РЭНД», ОАО «ЗМЗ», ОАО «ГАЗ».

ОАО «Нижегородский маоложиркомбинат*, АО «АвтоВАЗ*, ОАО «Нижфарм», ОАО «Пав ловский автобус». Проблема - чему учить и кто будет учить Программы обучения носят случайный характер, не иыстроены под стратегические цели компаний

Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понасль.шке), зарубежные — не понимаю/ процессов российской действительности Немногие руково дители компаний России понимают, что обучение персонала это прекрасные инвестиции.

В России, где нет миграции рабочей силы возможно», си инве стиций в 00D2t30damie, подготовку и переподготовку персонала близки к японским

7. Учредите лидерство Усвоите л введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должнь отвечай не за голые цифры, а за качество Улучшение качества автоматически приводит к ювышению производительности Руководители и управляющие должнь обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисп равном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству

Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более гого, генеральны? директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто Лидерство как институт подавляется Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данньми руководители не умеют1, да и данные не собираются и не об- рабятыьаются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не | фа; то t

Российские капитанbi ведут кирабли компаний в ' чмнlt; гг* без приоорос на свой риск и страх -Русская рулетка^ Пора включать прожектора, gt;члться работать г данными

i Изгоняйie страхи Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, спасений и враждеоности внутри организа ¦ ции, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании

Отличнь й принцип ,\втор всей душой его поддерживает Но человек без цели, без морали без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом.

Российский тезис должен звучать так: «Завещайте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения, направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчест ве, инициативе •

9. Разрушше барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, пред ставители коммерческих и административных служи — должнь работать в командах (бригадах), с тем чтобь устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами

Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны мест ного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы рабоиют в 1ылу врз 1 а, о себе не забьшаа

Российский тезис - остановить воины между подразделениями, разобрать баррикада, начать строить дороги качества обшимч усилиями

10. Огкажигесь от пустых лозунгов н призы-

вив. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы новоги уровня производительности и т. п , но ничего не говорят о метода;, достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников

Тлупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах качества 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призь вы и лозунги нужны как средство вовлечения персонажа в систему непрерыв ного улучшения качества Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменят ся на конкретные и понятные

Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями цртей и задач кошгашш подразделений служащих, например, цитатами или разъяснен!ыми политики качества, дгло вой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам

[1 Устраните произвольные количественные нормы и задания Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей Замените их поодержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и произво дител ьчости

У нас нормы, квота, допуски, греоованил имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков они стремятся сделать их мягче. Гетроспективныи анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и этс понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной вохе не видна их некомпетент ность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и произ вотительности очевидно (обратите внимание на пример в гл 2.4)

Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи

12. дайте paouiникам возможное 1ь юрдить- ся своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям И снова обязанности менеджеров, конгролероз, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества

Замечательно, но прежде дайте им возможность 1рудигься. Не меняйте им за щние, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями Не ставьте на пути местного транспорт-; пустую тару.

Дайте возможность рабочим и служащим грудиться вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить

13. Пиощряите стремление к образованию и caMocosepuitnCi поилнию. Учредите энергич чую программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания

Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотное!ь менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение отрешения служа - щих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения.

Российские менеджеры, поощримте в себе стремление к самообразованию н самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров ееть, и мы скажем о них далее

14. Привержейнисть к делу повышения качества и действенность высшего руководства

Ясно определите непоколебимую привер- женноси высшего руководства к постэян ному улучи :ению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство нскренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно зак лючается го, чему они при вержень, т. е. что они должпь делать. Образуйте структуру в высшем руководсгвь, коюрая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществил!. преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужнь конкретные дела

Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о привержен ности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к послед нему отделу не имеет В главном нужно присоединиться к принпину Деминга

Российские руководители компаний должны понять важную мысль* выше денег — источник денег. А источник денег - это потреби* тели, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах

Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике Не все из 14 принципов Деминга актуальны для России, однако рассмотрение их позволяет сформулировать другие принципы, реализация которых весьма важна для российских компаний. Теперь сравним смертельные болезни.

Смертельные болезни по Деминг)

Болезни американских компаний	Лроекци:. на р0ССИпС..ие „омпаник
1. Отсутствие писгоянствгк целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу	В России отмечается постоянегьь в стремлении выпускать те товары и дкьзыьыъ те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Освопние новых товаров и услуг носит случайный характе[ Около 100 предприятии бывшего ВПК на чали осваивать производство печей СЬЧ Никто из них не смог конкурировать с корейцами и японцами. Переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе. Посыянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующий! об разом изменяться
2 «.июминугная выгода, мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития	Эта Оолезнь нехарактерна для России, здесь болеют другой болезнью «скрытая выгода». Вы1 ода для части менеджеров но не для компании. Отсрстви'' реальных собственников и рынка ценных бумаг, 5ес лравие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за паке тами госсобственности приводят к положе нию, когда менеджеры используют капи 1ал, в том числ! средства производства ь своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды. В этой ситуации еиюмчн-.тная выгода: поддерживать предприятия в видимом полуживом состоянии — с полуживого что взять7
3. Сисгемы аттестации и раюпиривания иер- сонала. Системы аттестации и ранжирова ния персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по груда оказы вают разрушительный эффект	В России ^ряд ли это можно назвать болезнью на фоне других более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в трутом В России нет открытых правил карьеры, кри териев и оценки качества работьг работников. Отсутствие открытых правил кар! ер нота продвижения, конкурсов, резервны* руководителей прчиодит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы, «подставки» и прочие прелести карьераальимяизма»
4 Перескакивание управляющих с места на место Техучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают цела (т. е. .лого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям	В российских компаниях болезнь противоположная Начальчик — до смертиgt;- Менеджеры, (щшжды оказавшиеся на руководя щих должностях (как остроумно творят, «на руководящих постах»), уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени" они перемешаются тпоо горизонтально, либо ваерх Если он « свой в руководстве, его не бросают как amp;ы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация OTCvrc Byrr Отсутствует роле вое отношение к руководящей работе «Сегодня я играю роль руководители завтра исполнителя, но все роли играю хорошо

Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людь ми. Психология власти заменяет психологию . ответственности и полномочий главным ста- | новитея удержание власти которая позволяет унижать большее тасло людей, унижаясь перед меньшим

Слова «начальник* с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает сугь сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших компаний, да и не только компаний (см вьше)

‘ Использование только количественных кригеркеь. Никго не может преуспеть, используя только количественные критерии Конечно, количественные показатели важны; расчетный счет требует постоянного контроля зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот ;сто упрапляет своей компанией, оеновыва ясь лишь на точных числах, в скором вре мени останется и без компании, и без чи 1 сел

Данная болезнь отсутствует, вместо нее налицо другая, управление компанией без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции мнений и ощущений. «Русская рулетка»

Деминг говорит также о препятствиях: они весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента

В США	В России
1. Надежды на пудинг 6ь строго при.оювле- ния. «Приезжаите, проводите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии»	Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать
2. Предположения, что, разрешая текущие приблемы^ вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобрячуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги	Это характерно и для России Вся надежда — на инвестиции в технику. Неплохо оыла бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России
3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их	Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется пор тить себе настроение Незнание комфортно
4 Наши проблемы другие. Можег быть, но принципы, которые помогают решить их, — универсалы»	Это особенно характерно ддя России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться Начальные школы открыты для всех
S Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия «менеджер» и что они влолне готовы к занятию руководящих постов Это жестокий розыгрыш, шугка Эти школь учат лишь как занять пост в компании но не как управлять ею	Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов. Три источника и ipu составные части — основа всех наук

6 Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности Доверительные интервал!:, критерии значимости и т. д. ь лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути	Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуапьна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу ученых
7. Наш отдел управления качеством занимался всеми нашими проблемами. Занимался бы, гели бы мог!	Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества это отделы технического контроля качества и ничего кроме инс ¦ пекции качесгва они дела1ь не gt; меют: ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качест ва ПрииВиение начальнику ОТК внеочередного звания — заместителя генерального директора по качеству не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответствен ности не сопровождается соответствующим о остом полномочий
8. Наши проблемы связаны иск ночительно с качеством груда рабочих Приятное заблуж- \| дение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих	Качество труда очень низкое, но оно не повышается само собой. Нужны систелные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации, вылечить болезнь тройной стандарgt; , о которой будет сказано ниже
9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления* и мы внедрили управление качество?*». Оптовое, массозое обучение статистическим мето дам, кружки качества сбор предложений, программы участия персонала и т д. — все это попытка «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей	Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим ИСО 9002 или внедрим статистические методы, и все будет хорошо Пока нигде частные, бессис темные мероприятия в области качества к успеху нь привели
1 10. Мы внедрили управление качеством. То, что важно для качества, — это не методь , а знания Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание нет	Здесь самая оолылая опасность «ИСО-ма- ния*. Заблуждение, состоящее в том. что внедрение стандартов ИСО 9001(2) решит все проблемы качества По стране мечет сл множество «ИСО фреников», предлагающих та 3 месяца, полгода, ну, от силы за год подготовить предприятие к сертифика ции на соответствие ИСО 9001(2). Сертификат 1арантируетс.с Особенно опасна для России покупка «справок о состоянии здоровья 1место ззоровья здоровье, как известно, не купишь

11. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям — это все, чти нуллго. Границы допусков, требования ТУ — это еще не все. Соответствие требованиям мож;т удовтетторить потребителя, не более Что предположение — барьер на пути к улучшению	Препятствие для росеииских компании — несоблюдение ихничсскич требовании, болезнь тройной стандарт
12 Заблуладеьне теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продук цию без погрешностей, без дефектов	Для России это — загоризонгная цель, одна из самых грудных задач в силу той же болезни «тройной стандарт»
13 Неадекватные исныташы прогагипоь. Гфототпп — единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования	Это препятствие чрезвычайно актуально и для России Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов (ПРП;
14 Любой, кто прихиднт нам пимочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знакл все, за исключением того, как его улучшить Улучшение требует нопого типа знг 1ий И работникам из комплний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют	Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. К автору обращались руководители одной компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать им систему качества ~под ключ». На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключе?», они ответили: lt; Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, Пилучаеть сертификат, мы вам платим хорошие деньги». Мы с ними не договорились, но они купили себе "консультантов*

Г.Р. Нив, автор книги «Пространство д-ра Деминга» [107], приводит со ссылкой на Джона Косса из английской консультационной компании PQCS список типичных для Великобритании lt;болезней» и «препятствий»: нежелание учиться у других; классовые различия и антагонизмы; слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков, образование и подготовка персонала рассматриваю 1ся как издержки, а не инвестиции, чрезмерная оглядка на традиции.

Все это можно отнести и к России, за исключением двух моментов: в руководствах компаний слишком много инженерно-технических специалистов, мало профессиональных менеджеров; чрезмерная оглядка на стереотипы прошлого, но не на традиции.

В заключение на иге го клинического исследования приведем список основных самых тяжелых болезней российского менеджмента Гипериерархия

Наши основные предприятия и их поставщики невероятно громоздки и неповоротливы. Флагманы промышленности имеют десятки уровней иерархии Они неуправляемы и не хотят или боятся менять организационные структуры. Достаточно одного неудачного примера реструк

туризации или реорганизации — и все останавливают свои процессы преобразований структур.

Автор всегда с замиранием сердца наблюдает, как директор по качеству — руководитель службы качества (численностью в несколько сот, а то и тысяч сотрудников) предприятия, которое в свою очередь имеет численность в несколько десятков, а то и за сотню тысяч работников, ре шает на уровне генерального директора вопрос о направлении двух-трех своих специалистов на семинар Относительна;! стоимость такого решения, т. е. цена участия в семинаре к обороту предприятия за три дня се минара по качеству, составляет 0,0001%. Если директор по качеству мог решать эти вопросы сам. то 0,0001% было бы уровнем дефектности.

Динозавры пока живы только за счет драматично, а иногда Tpai ично низкой стоимосги рабочей силы. Не слишком ли дорогая цена за пирамиды сопиндустрии? Милитаристский репрессивный стиль менеджмента

Об этом мы много говорили в книге. Данный стиль имеет происхождение из принуждения к труду, характерного для прошлой эпохи. «Кто не работает, тот не ест», «Тунеядцы», «Работа в колхозах и овошебазах — священный долг студентов и научных работников» — примеров принуж дения много. Репрессивный стиль управления копировал военные приемы, характерные для управления армией, причем в военное время, предоставляя начальникам права неизмеримо большие, чем нужные полномочия, превращая их во власть над судьбами подчиненных. Во многих компаниях руководителей с трепетом называют генералами, замена прилагательного «исполнительный* на «генеральный» перед существительным «директор» отражает существо проблемы. Исполнительный директор должен исполнять чью-то волю (например, акционерив, служащих, инвесторов), генеральный - сам олицетворение воли, которая на поверку часто оказывается просто самодурством.

Репрессивный метод основан на поиске виновных, а не на установлении причин, его апологеты нетерпимы к лидерам и творческим натурам, не любит инициативу, не понимает, чти такое система.

Суть данного метола проста: в случае появления дефектов, аварий, проблем и т. п. поставить в соответствие каждому дефекту, каждой ава рии, каждой проблеме и т. п. определенного исполнителя или дол ж ноет - ное лицо. Наказать соответствующего работника, не изучив при этом причин, не подумав о последствиях.

Слово вина» становится гдавным в лексиконе руководителей всех уровней. «Виновник брака» — это словосочетание осталось только в русском языке.

Репрессивный метод менеджмента предполагает, что: 1) все проблемы возникают из-за плохого исполнения; 2) достаточно найти виновника и наказать его. как проблема автоматически исчезнет во всяком случае не повторится. Работник исправится или найдет решение, как исключить проблему.

Репрессивный метод вызывает страх и разочарование, разрушает системное представление об организации, исключает из рассмотрения взаимосвязи и взаимозависимости, не учитывает психологию людей, в частности долгосрочный демотивирующий -эффект наказаний, особенно в случае непризнания работником вины. Репрессивный менеджмент, как правило, при усложнении задэч (а именно это произошло при первых же шагах к рыночной экономике) имеет внутреннюю тенденцию перерож даться и дег]радировать. Стремление работников к самозащите от возможных наказаний приводит к сворачиванию инициативы, уходу в глубокую оборону уходу от ответственности, созданию атмосферы неопределенности и неоднозначности отвеютвенности.

Формулы «инициатива наказуема», ^работа дураков любит», «наш принцип — не высовываться» и т. п. - отражают паралич репрессивной системы менеджмента. Чтобы прорвать глухую оборону менеджеров среднего звена и служащих, высшее руководство обращается к жертвенно-героическому стилю менеджмента Выполнение заданий становится подвигом, взятие на себя ответственности — героизмом. Воззвание к героическому поведению работников скрывает истинную неспособность высших руководителей наладить регулярный менеджмент, рассчитанный на хорошее планирование, учет реальных возможностей и бережное отношение к главному ресурсу любой компании — персоналу (и его здоровью).

Вспомним замечательную формулу Михаила Жванецкого. «У нас всегда чей го подвиг — это и чье-то преступление!» В сущности, героизм раоотников нужен для тою. чтобы выполнить работу, не организованную руководителями, с риском получить все же наказание, а значит, и стресс, и потерю здоровья.

Сочетание репрессивного и героическою менеджмента (репрессивно- героическии менеджмент) быстро превращается в истерический мене щ мент, когда нормальная работа превращается в «битвы за...», «борьбу с », истерию руководства, совещания, напоминающие скандалы в публичном доме.

Истерический менеджмент преобразует деловую энергию людей в энергию, направленную на интриги, конфликты и скрытую, иногда и не скрываемую, ненависть к коллегам. Опять, кстати, известная шутка: «Против кого будем дружить, товарищи?» Истерический менеджмент поглощает много энергии, расходует здоровье и эмоции работников и со временем превращается в депрессивный менеджмент, характеризующийся отсутствием ясных целей, утратой воли и веры высшим руководством, пренебрежительным отношением к сульбе предприятия и его работников, плохим внешним видом руководителей, отсугствием тонуса и явно видимыми вялостью и растерянностью.

Выход из депрессивного менеджмента, как правило, осуществляется путем перехода к циничному менеджменту. Депрессивное руководство легко поддается подкупу и вовлечению в коррупцию или криминальные действия Здесь все становится ясным: цели очевидны и понятны — личное обогащение и решение только тех проблем, коюрые связаны с близ

ким кругом повлеченных и родственных людей. Методы тоже становятся понятными, не мешать или помогать теневым структурам Уже одно «не мешать» приводит к большим личным успехам, часто выраженным в твердом эквиваленте

Мораль, нравственность, такие принципы, как преданность интересам трудового коллектива, ответственность перед акционерами, обществом, становятся эфемерными. Цинизм перерастает в философию внутренней жизни. Циничный менеджмент в краткосрочной перспективе становится зачастую довольно эффективным. Он возрождает энергию действия руководителей, но продолжает разрушать персонал, их веру в честность и создает основу для массового расхищения.

Очевидно, чго циничный менеджмент является, по сути, разрушительным, но и все предыдущие фазы могли разрушить организацию, даже очень, очень большую, численностью в полторы сотни миллионов занятых. Как правило, циничный менеджмент может с равной вероятностью имитировать как усиление репрессивного менеджмента, так и обращение к гуманистическому менеджменту.

В последнем случае часто исподьзуется и обращение к стандартам ИСЮ серии 9000 и разворачиванию работ по качеству. Но истинная цель руководства — отвлечь внимание персонала, акционеров, потребителей от реальных, но скрытых действий руководителей. Циничный менеджмент сориентирован на внешних материальных потоках — продажи, за кушей и мало интересуется процессами внутри компании. Цепочка, показанная на рис. 2.2 1, должна быть как можно раньше прервана, и на смену репрессивному менеджменту необходимо начать строить гуманис тическии, основанный на концепциях TQM.

Учение Э. Деминга ш многом направтено на го, чтобы дать правильное представление менеджерам и роли системы, и роли исполнителей Не случайно он подчеркивал, что за 96% и даже за 98% проблем отвечает система, остальное — это действительно небрежность, халатность и иногда злой умысел исполнителей. Мы продолжим разговор о репрессивном менеджменте в гл. 2.4. Интересен опыт ЗАО «Инструм-РЭНД» описанный в гл. 2*3 (система «Бриллиант») о переходе от постсоветского и, по сути, репрессивного менеджмента к гуманистическому. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т. п.

После чрезвычайно идеологизированною прошлого страна ударилась в другую крайность жизнь без идей, принципов, ценностей Это совпало с приватизацией и породило новую генерацию людей-циников, без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Реакция народа в виде массы анекдотов про «новых русских» отражает потребность основной массы людей в иной идеологии и нормальных ценностях

Следовало бы. однако, обратить внимание на высочайшую эффективность идеологии. В России после гражданской войны, где не было экономики как таковой за пятнадцать лет с небольшим была создана социн- дустрия. Принуждение и идеология были основными движущими силами.

Рис. 2.2.1. Фазы деградации репрессивного менеджмента

Не будем обсуждать цену и последствия (они много раз обсужцались), обратим внимание на другое. В этой связи философия TQM — это и долговременные эффективность, и справедливость, в отличие от кратковременного эффекта «коктейля из страха и веры в светлое будущее». Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер зикупок и продаж

Эта болезнь освещена в средствах массовой информации предистатич- но Нет лишь днагноза

Говорят, что, когда господам с Уолл-стрита надоели гангстеры из Чикаго, с последними расправились в несколько дней.

Приходится признать, что пока не окрепнет класс собственников и не начнет контролировать (при поддержке юсударства) собственность, криминальность промы тленности и сферы услуг будет сохраниться. Грустно признаваться, но гангстеры пока функционально необходимы, они защищают институты собственности, защищают механизмы рынка — не бескорыстно, очевидно. Но государственные структуры пока не в состоянии защитить собственност ь и собственников.

Интересно, однако, что качество нужно и гангстерам Например, на некоторых заводах они пытались управлять качеством, проникая на завод и контролируя процесс производства в отношении продукции, поступающей к подконтрольным дилерам. Если бы эти заводы уже сейчас могли гарантировать, что тва любых изделия, сделанных по одной документации. неотличимы то СОБР и ОМОН не потребовались бы, гангстеры не стремились проникнут!, на завод для решения вопросов качества.

Гангстеризм — болезнь тяжелая, отвратительная, но не смертельная и самоизлечивается с развитием институтов собственности, оставляя за собой зоны, где государство не разрешает официальны!! бизнес, — наркотики, проституция, оружие и т. п.

Особая проблема — закупки и продажи. Здесь болезнь очень опасная, но вылечить ее проще, так как контроль за снабженцами и торговцами возможен в рамках самих компаний. Но главное — вовлечение снабженцев и сбытовиков в процессы менеджмента качества. В конце концов корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну. Эту несложную мысль могут у своить все. Производственные войны и баррикады

Между нашими подразделениями часто идет скрытая война, иногда выливающаяся в отхрытые конфликты. Причины войн — отсутствие понимания общих целей, низкая культура менеджмента, историческая наследственность. Однако главное — это неспособность функционального подхода в менеджменте обеспечить целостность процессов формирования качества при создании продукции. Между функциональными подразделениями всегда возникают барьеры, которые при силовых методах решения проблем перерастают в баррикады и войны. Собственно, основная направленность систем качества по TQM — это создание межфунк- циональных процессов менеджмента

Болезнь излечима, если руководство начинает применять методики лечения из арсеналов TQM

6. Ризрыв доверия

В результате приватизации рабочие, служащие и менеджеры оказались в очень разных условиях. Приватизация несправедливая история. И трудно ее представить справедливой, она могла быть другой и несправедливой по-другому. Разрыв доверия это травма, полученная в результате приватизации, ее надо лечить, иначе она перейдет в болезнь с летальным исходом. Лучшее лекарство — честные доверительные отношения менеджеров с рабочими и служащими. Здесь все в руках менеджеров, и только от них все зависит. «Тройной стандарт»

Эту смертельную болезнь мы опишем далее.

Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия

Сплошь и рядом не соблюдается принцип правильного треугольника, когда в определенном смысле ответетвенность, полномочия и взаимодействия должны 5ыгь равны друг другу. Полномочий должно быть столько, сколько и ответственности. Если полномочий меньше, чем ответственности, то работник превращается в «мальчика для битья». Пример — начальник ОТК или заместитель технического директора по качеству, на которых возложена вся ответственность за качество продукции.

Если полномочий больше, чем ответственности, - еегь возможность вообще уити от ответственности, переложив ее на других. Отсутствие или недостаток взаимодействий разрушает горизонтальные процессы менеджмента качества. Если у определенного должностною лица полномочий существенно больше, чем ответственности то он не хочет, как правило, взаимодействовать с другими должностными лицами В другом случае, когда полномочий мало, то уже коллеги не хотят взаимодействовать с данным лицом, справедливо полагая, что оно никаких реальных решений принять не сможет.

На рис. 2.2.2 показаны примеры треугольников распределения ответственности, полномочий и взаимодействия (ОПВ).

Чаше всего мы наблюдаем большую расплывчатость и неопределенность в формулировках ответственности и полномочий. Это может быть связано с некомпетентностью руководства, а также следствием защиты от репрессивного менеджмента Некомпетентное руководство не любит определенности, ибо определенность повышает их ответственность и может привести к разоблачению их некомпетентности. Они предпочитают давать задания, близкие к гениально сказанному. «Поди туда — не знаю куда, принести то — не знаю что». В этом случае всегда есть возможность сказать, что задание не выполнено, и обвинить в неудаче подчиненного.

а 6 в

Рис. 2.2.2. Треугольники распределения ответственности, полномочий

и взаимодействия:

а — правильный треугольник: ответственность, полномочия и взаимодействия равны (в определенном смысле);

б — ответственности мала, полномочий много, взаимодеиапвия неполны и разорваны — такой треугольник характерен для менеджеров высшего звена, в - ответственности много, полномочий мало, взаимодеиствие разорваны характерен для среднего и низшего звеньев управления: начальников цехов, линейных управляющих, мастеров, бригадиров

«ИСО-френип»

Стандарты ИСО семейстач 9000 очень полезные документы, причем стандарты ИСО 9000 версии 2000 г будут очень приближены к современным концепциям TQM.

Ьолезнь не в них, а в толкователях и консультантах, которые выдают стандарты за лекарство от всех болезней. Еще более опасно то. что в России постсоветские предприятия не чувствуют себя свободными Они привыкли к проверкам, инспекциям, шантажу со стороны проверяющих органов Так они воспринимают и давление к внедрению стандартов ИСО семейства 9000: не как применение эффективного средства улучшения бизнеса (при умном внедрении), а как способ шантажа и вымо гательства. В отве1 на это появилось и предложение — десятки сомнительных консультантов, готовых за несколько месяцев внедрить систему качества по ИСО 9001(2) или продать сертификат. Это и есть «ИСО фрепия» — очень опасное явление, так как может погубить весь механизм улучшения менеджмента качества, основанный на стандартах ИСО серии 9000. «ИСО-фреников» надо подвергать принудительному лечению.

10 Агрессивность к лидерам и к лидерству

Лидер, в отличие от начальника, обладает способностью направлять и вести за собой людей. Его отношения с коллективами, персоналом стро ятся на доверии и уважении. Однако сплошь и рядом мы видим проявление агрессии по отношению к лидерам.

Это проблема очень острая, ее корни, конечно, более глубокие, чем просто дефекты менеджмента. Это проблема общей культуры России Однако ограничимся предприятиями. И руководство (начальство), и коллективы не любят лидеров. Коллектив чаще всего используется для подавления лидеров Неприязнь к лидерам приводит к разрушению стиля лидерского поведения на всех уровнях управления компанией.

Нужно подчеркнуть, что такая составляющая менеджмента качества как улучшение качества вообще невозможна без института лидерства

Следует отметить и еще один важный аспект. В свое время автор слышал от японского ученого Нориаки Кано (Noriaki Клио) следующее высказывание: «Есть страны, имеющие ресурсы, есть страны, имеющие гениев. Япония не имела ни ресурсов, ни гениев и еде шла ставку на заурядных людей и кошективнзм, на незаурядные методы менеджмента заурядными людьми». Это очень интересное признание

Но еще более интересно что в России ситуация прямо противоположная: и ресурсов много, и талантливых людей, и 1ениев предостаточно. Но история гениев России — это трагическая история Вспомним хотя бы список российских (советских) нобелевских лауреатов в области литературы. Однако для российских предприятий характерен очень большой разброс способностей и возможностей персонала Говоря статисти ческим языком, распределение всех видов способности и возможностей нашего населения очень широкое и зачастую двугорбое. Такие распреде

ления разрывают отношения между сильными и слабыми и приводят к поляризации позиций.

В этой ситуации менеджмент до.тжен быть организован через институт сильных лидеров, способные преодолеть разрывы отношений между различными группами людей, обусловленные существенными различиями в интеллекте, а способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в нравственных ценностях.

Лишь сильные лидеры способны объединить в команды людей с очень большим разрывом свойств и вести их. Это до.1жно вставить российских руководителей понять важность изменения огношения к институту лидерства. Лидеров надо растить, беречь и поддерживать — «Гаранту надо помогать, а бездари и так пробьются!»

Дискуссия на тему болезней российского менеджмента, открытая

А. Л. Шестаковым, была бы очень полезна, и автор надеется, что она будет продолжена. Однако, как юворят врачи, «если болезней одна-две, то нужно лечить каждую конкретно, но если болезней целый букет, то нужно лечить либо позвоночник, либо голову, либо центральную нервную систему», т. е. всю систему менеджмента. Однако одна болезнь заслужи вает особого внимания — та, которую мы называем «тройной стандарт». Без излечения этой болезни невозможно создать ни одну систему качества, опирающуюся на документирование К таковым относятся системы качества, соответствующие ИСО 9001(2), QS-9000 и другим стандартам.

Далее мы более подробно рассмотрим эту болезнь и методики ее лечения.

<< | >>

↑

Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Как запускают спутники и болезни:

- Вопросы менеджмента - Мотивация персонала - Реклама - Связи с общественностью - Тайм-менеджмент - Теория организации - Управление знаниями - Управление качеством - Управление персоналом - Финансовый менеджмент -

- Абитуриентам и школьникам - Бизнес-литература - География - Гуманитарные дисциплины - Для школьников и абитуриентов - Журналистика и СМИ - Исторические науки и археология - Конфликтология - Культурология - Литература по недвижимости - Медицинская литература - Менеджмент и маркетинг - Политология - Право - Психология и педагогика - Публицистика - Студентам и аспирантам - Технические науки - Физика - Физическая культура и спорт - Философские науки - Философы - Экология и природопользование - Экономика - Языки и языкознание -