<<
>>

Международный опыт по системе взаимоотношений производителей и поставщиков

Важным направлением деятельности промышленных компаний в настоящее время является совершенствование работы с фирмами поставщиками. Традиционно их взаимоотношения складывались следующим образом.

Компания разрабатывала и подготавливала к производству новое изделие, изучала возможности других фирм по производству и поставке в необходимых количествах недостающих для осуществления проекта узлов и деталей и заключала с ними соответствующие соглашения, т. е. отношения с поставщиками строились по схеме «продавец — покупатель». По каждому комплектующему изделию вопрос о поставщике решался отдельно, и в результате общее число поставщиков каждой фирмы было весьма Еелико. В тех случаях, когда на рынке нельзя было найти удовлетворяющего всем запросам компании поставщика или для производства новой продукции требовались уникальные, не производимые никем узлы и детали, изготовители конечной продукции сами осваивали их выпуск.

Однако такая организация работы оказалась малоэффективной для обеспечения конкурентоспособности продукции. В частности, очень сложно решались задачи повышения качества комплектующих изделий, обеспечения ритмичности поставок, согласования цен на получаемые от поставщиков изделия и т. д. Фактически все проблемы, вытекающие из взаимоотношений с поставщиками, выступали для изготовителей конечной продукции в виде некоторою извне заданного, не поддающегося никаким управляющим воздействиям негативного фина.

Одновременно новые технологии и новые подходы к проектированию обусловили значительное сокращение количества компонентов промышленных изделий (например, в швейных машинах один микропроцессор заменил 350 механических частей), что в свою очередь оказало большое влияние на процесс окончательной сборки, изготовление сборочных узлов и производство деталей. В результате интеграции компонентов для сборки конечной продукции требуется меньше времени, а за счет этого происходит снижение стоимости добавленной обработкой.

В то же время удельный вес деталей и узлов в добавленной стоимости конечной продукции, а также в использовании ноу-хау существенно возрастает. А это означает, что поставки комплектующих изделий играют все более важную роль.

Сложившаяся ситуация заставляет заказчиков комплектующих деталей и узлов уделять особое внимание формированию соответствующих систем отношений с фирмами-поставщиками.

В Японии уже с 50-х годов начал складываться принципиально но

вый подход к формированию отношений с поставщиками. Суть его заключалась в следующем увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам; сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих изделий

Например, с 1966 по 1981 г. доля мелких и средних фирм (с числом персонала менее 300 человек), работавших по контрактам с крупными фирмами, увеличилась в общей их численности (т е. суммарной численности мелких, средних и крупных фирм) с 53,5 до 65,5% Причем в электронной промышленности эта доля достигла в 1981 г. 85,7%, а удельный вес стоимостного объема субподрядных работ в обьеме производства к началу 90-х годов достиг 80% [41]. Этим самым обеспечивалось снижение уровня диверсификации (разнообразия производимых изделий) путем передачи производства узлов и компонентов подрядчикам и одновременно повышался уровень специализации собственных предприятий. Аналогичного подхода придерживались и лучшие американские фирмь Так, фирма IBM во многих случаях предпочитала передавать подрядчи кам контракты на производство устаревшей продукции, чтобы высвободить персонал для разработки и выпуска более современного оборудования.

Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало проявляться в Японии еще 40 лет назал, сочеталось с установлением с ними партнерских отношений на основе прочных долговременных связей" путем заключения долгосрочных контрактов на 5—10 лет и путем посте пенной технологической интеграции поставщиков и потребителей1 При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позволяла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т.

д., т. е. делала поставщика «управляемым» и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более низкого уроьня зарплаты на предприятиях-постаыциках и перекладывание на них издержек управления трудом а также исполь зование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры

Крупные фирмы заказчики, вкладывая часть сьоего капитала в разви тие фирм поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоци - ированные компании. По мнению американских специалистов, японские фирмы, по сути дела, «покупают» поставщиков, а не их продукции: Так, с 1966 по 1982 г. доля капитала, вложенного в дочерние и ассоциированные японские фирмы, относительно капиталовложений в головные компании увеличилась в электронной промышленности соответственно с 14,4 и 19,5% до 72,1 и 97,3%. При этом головные фирмы данной отрасли передали дочерним и ассоциированным фирмам за период с 1973 по 1982 г. от /3 до '/2 объема результатов исследований и разработок, вы полненных в 1972 г

type="1"> Специфика систем взаимоотношений потребитель — поставщик в японских фирмах

Распространение партнерских отношений на подрядные и субподрядные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «заказчик головной подрядчик — субподрядчик» и размешает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компании, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик выполняет не сам, а передает для выполнения другим фирмам, являющимся субподрядчиками.

Характерные особенности подрядных и субподрядных отношений в японских компаниях представляют собой долгосрочные договорные от ношения в области снабжения между крупной (головной) компанией и множеством мелких узкоспепиализиоованных фирм, выпускающих изделия относительно небольшими партиями Изготовители конечной продукции стоят во главе подрядной структуры, а субподрядчики составляют третий и четвертый уровни (рис.

1.6.1). Второй уровень занимают головные подрядчики Более крупные предприятия относятся при этом к

Многоуровневая структура субподрядчиков

Рис. 1.6.1. Многоуровневая структура субподрядчиков

первому и второму уровням. Они чаше всего производят высокотехнологичную продукцию на базе хорошо поставленного руководства. Таким образом, подрядные и субподрядные рабогы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышленное семейство. Наверху такой пирамиды — крупный производитель (например, для автомобильной промышленности — компании Toyota, Nissan и ар., для электронной промышленности — Hitachi, Toshiba или Mitsubishi), который занимается в основном вопросами обновления продукции и ее окончательной сборки, а внизу — многочисленные подрядчики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы. Среднее число субподрядчиков, с которыми работает один производитель готовой элек тронной аппаратуры в Японии, к началу 90-х годов составляло около 180 (хотя, например, у Hitachi оно доходит до 500).

Применительно к авгомоЬилестроительной промышленности Японии развитие семейных отношений распространено не во всех компаниях. Примером семейной компании является лидер японской «автомобильной двойки» компания Toyota, которая выпускала в 90-х годах 19 моделей легковых автомобилей и 13 моделей грузовиков и автобусов. В целом на долю Toyota приходится около 30% производства, продажи и экспорта автотранспортных средств Японии, а доля в мировом производстве автомобилей более 8%. Поэтому опыт работы этой компании с поставщиками безусловно заслуживает внимания.

Возникновение так называемых квазииерархических промышленных структур способствует децентрализации управления Подобное объединение фирм, примером которого может служить компания Тоуо*а Group, осуществляется при наличии взаимовыгодных стратегических целей и отличается не только вертикатьными (иерархическими), но и многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии.

Это обеспечивает широкое поле деятельности для поставщиков, выдвигающих инновационные идеи, повышает их жизнеспособность в экологически сложных ситуациях.

Компания Toyota Group является типичной пирамидой, по существу, «единой семьей», состоящей из фирмы — сборщика автомобилей — материнской компании, поставщиков основных узлов и агрегатов — детей», поставщиков материалов и комплектующих — «внуков» и т. д. При этом Toyota предъявляет к своим дочерним и ассоциированным фирмам следующие основные требования: самое важное — непрерывное снижение стоимости и повышение качества поставляемых материалов и комплектующих за счет постоянного улучшения организации и управления производственными процессами, вне арен ия новейших технологий (достаточно напомнить, что на заводах этой кимпании впервые были применены такие известные методы, как системы «канбан*, «точно вовремя* (just-in- time J ГГ) система статистического управления качеством (SQC) и система «дзидока» (автономизация автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах); кроме того, здесь одним из первых стал применяться метод структурирования

функции качества (Quality Function Deployment — QFD) при проектировании продукции и ряд других принципов [99]; реализация системы JIT и методов «канбан» на всех предприятиях; постоянное внимание к качеству продукции, улучшению качества поставляемых материалов и комплектующих, непрерывному совершенствованию процессов.

Отделение TQM в материнской компании Toyota Group ориентировано на следующие основные направления. продвижение TQM во все компании, входящие в структуру Toyota Group; обучение и консультации специалистов и работников всех компаний Toyota Group', разработка программною обеспечения.

Обратим внимание на то что данное отделение само не разрабатывает системы менеджмента качества, а является их проводником.

Во второй половине 90-х годов Toyota вернулась к статистическому управлению качес1вом SQC, где первая буква аббревиатуры S (статистический) обрела еще один смысл «научный» (S-scientific)

В компании создана пяшетупенчатая система подготовки учителей в области SQC продолжительностью восемь лет.

Первый (базовый) курс ориентирован на обучение почти всех сотрудников компании, пятый же курс оканчивают, по словам проф. X. Цубаки, около 1% сотрудников, которые получают статус учителей в системе подготовки персонала во всей группе компаний.

Заметим, что курсы в Toyota Group по SQC открыты и для специалистов других компаний.

Однако сегодня не все японские автомобилестроительные компании следую 1 стратегии «семейных» отношений со своими поставщиками. Так, компания Mazda под воздействием американскою гиганта Ford, имеющего в этой фирме значительную долю капитала, выбрала стратегию поиска поставщиков по всему миру. При этом основными критериями выбора поставщика стали требования системы QS-9000. В частности, один из поставщиков «семейства» Nissan в 1996 г. перешел в «семью» Mazda, а некоторые старые поставщики Mazda прекратили там свою деятельность.

Эти обстоятельства шокировали руководство Toyota Group, которое не допускает экспорта своих новых технологий конкурентам и установления партнерских отношений своих «сыновей» и «внуков» с другими группами.

В феврале 1997 г. на одном из заводов Toyota Group, изготавливающем тормозные системы, произошел сильный пожар, предприятие буквально полностью сгорело. Но руководство компании не стало искать постав шика тормозных систем «на стороне», а в течение недели переоборудова ло свое предприятие по производству соевых машин под завод тормозных систем.

Анализ факторов, способствующих взаимовыгодному сотрудничеству подрядных и субподрядных компаний, проведенный в начале 80-х годов

показывал (рис. 1.6.2). что основным для подрядных компаний является наличще специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. При этом 48% субподряцч1 ков находили такие отношения не очень выгодны ми, но обеспечивающими занятость; 37% испытывали на себе влияние экономических спадов, а 18% сомневались, выживут ли они, так как це ликом п полностью были прикованы к своим подрядчикам.

Японские подрядные компании уже в 80 х годах строили свои отношения с субподрядч 1ками, учитывая их возможности, оценивая эффек тивность производства, направляя и организуя их специализацию Они добивались тесных СЕязей и значили друг для друга больше, чем просто поставщики для потребителей, и наоборот. Такие компании выступали как деловые партнеры, зависящие друг от друга. Их взаимодей- ств е можно было считать сообществом, их судьба была еднна не только на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на много лет нперед, едины были производственные планы, контроль технологии и управление качеством. С учетом всего этого их взаимодеиствие строилось на том что оно будет продолжаться в течение 20—30 лет или бо лее

Проведенный в начале 90-х годов анализ показал в комплексе вид и характер помощи, оказываемой подрядной компанией своим субподряд чикам (рис 1.6 3) Основными факторами взаимоотношений между подрядной и субподрядной компаниями как в 70-х, так и в 80-х годах оставалась инструктаж по контролю пиоизводственных процессов и аренда оборудования, машин и станков В 80 х годах несколько возросла роль помощи в подготовке рабочих, проведении семинаров для управляющих по еффектфчиости трудовой деятельности и управленческому контролю Вместе с тем снизил сь помощь в накоплении капитала и материальных запасов финансовая помошь, а также практика предоставления подрядными фирмами части своих управляющих субподрядчикам. Развитие этих тенденций характерно и для 90-\ годов

В том случае когда подрядные организации намечают разработку новой продукции или технологии производства совместно с с\бподряд- чиклми более 60% подрядных ор1анизаций оказывают техническую помощь своим субподрядчикам, предоставтяя оборудование и своих специалистов (инженеров технологов) для внедрения технических новшеств (рис 1.6 4) Суммарная доля подобной помощи составляет 79 6%

С другой стороны, субподрядчики, осознавая необходимость внедре ния инноваций для повышения своей конкурентоспособности, делают все, чтобы развивать собственную технологию Например, как показано на рис 1.6.3, 78.2% субподрядных организаций имеют собственные службы НИОКР, занимающиеся разработкой проектов и технологии. Около половины разработок осуществляется либо по указанию подрядной компании либо совместно с ней 18,6% субподрядчиков разрабатывают новую продукцию или технологию самостоятельно и лишь 3,4% — совместно с другими фирмами и группами 141 ]

1973-1979 гг.              1980—1983 гг.

1 j 100              50              0              0              50              100              %

Примечание 1 — накопление необходимого кап :тала и материальных запасов; 2 — предоставление подрядными компаниями части своего персонала субподрядчикам (временное патьюванне); 3 предоставление субподрядчикам своих технотогов; 4 — совер шенствовзние технологии , 5 — инструктаж по технологии производства; 6 — инструктаж по контролю производственных процессов 7 — аренда оборудования и машин (в том числе оборудования, не нужного подрядной компании 8 — предоставление части производственных фондов в постоянное потьзование субподрядчикам; 9 подготовка управляющих и проведение семинаров по управленческому контролк 10 — подготовка управляющих и проведение семинаров по эффективности трудовой деятельности, 11 — финансовая помощь (гарантии по займам), 12 — посредничество в кооперации и объединении с другими подрядчиками, содание совместных предприятий и т д.

Рис. 1.6.3. Удельная значимость подрядных компаний в оказании помощи своим

субподрядчикам, %

Анализ соотношения технического уровня подрядных и субподрядных организаций показывает что в 37,4% случаев технический уровень субподрядных компаний равен уровню аналогичных компаний (рис. 1 6 6), в 33,5% случаев — выше уровня аналогичных компании, но ниже уровня подряд но ^ компании, а в 18,2% — выше уровня подрядной компании [411

Большое внимание японские субподрядчики уделяют сокращению стоимости единицы продукции и ее технического обслуживания. На рис 1.6.7 приведены основные меры по сокращению стоимости продукции и технического обслуживания, предпринимаемые в 80-х годах и пла-

Характер взаимоотношений подрядных компаний

Рис. 1.6.4. Характер взаимоотношений подрядных компаний

Технический уровень субподрядных компаний Японии по сравнению с подрядными и другими компаниями

Рис. 1.6.6. Технический уровень субподрядных компаний Японии по сравнению с подрядными и другими компаниями, %

нируемые на 90 е годы японскими менеджерами основных производственных компаний. Значительный рост в 90 е годы был запланирован на внедрение ьысокоэкономичной новой техники, станков и оборудования, увеличение внешних заказов и численности рабочих, занятых неполный рабочий день. Приоритетная роль сохранилась за совершенствованием трудового процесса, снижением затрат и сокращением рабочей силы.

Условия производства в Японии, включающие элементы разделения работ и обеспечения сотрудничества между подрядной и субподрядной компаниями, основаны не только на договоре, но подкреплены также и общими интересами. Речь вдет об интересах ipvnn фирм, связанных партнерскими отношениями с подрядными фирмами и фирмой-заказчи- ком. В результате создаются условия, при которых процветание подрядной компании положительно сказывается на ее субподрядчиках. И наоборот, если подрядная компания терпит убытки, это отражается и на субподрядчиках. Более того, если подрядная компания растет, растет и субподрядная. Их можно сравнить со звеньями одной цепи, где если хотя бы одно звено выходи i из стооя. то выходит из строя и вся цепь. Таким образом, под руководством крупной компании-заказчика члены группы сотрудничающих компаний стимулируют друг друга, чтооы быть конкурентоспособными, повышают свою производительность путем обмена технологией и разделения ответственности в достижении конечны* результатов.

Японские группы сотрудничающих компании в условиях острой конкуренции вынуждены действовать сообща, придерживаясь общей поли-

тики, так что вся группа может хорошо сбатансировать свою деятель ность и достичь высокой производительности По опенке японских специалистов, без такого взаимодействия, даже если их связывают экономические интересы, сегодня невозможно достичь высокой производительности,

Некоторые специалисты считают, что в этом проявляется тенценция к усилению иерархической структуры управления японской промышленностью, когда крупные фирмы подчиняют более слабых партнеров и ис пользуют их в качестве буфера в кризисных ситуациях^ сокращая свое производство за счет прекращения субконтрактов Однако для множе ства мелких и средних фирм реальная степень их зависимости не столь велика, поскольку они стремятся работать не с одной, а с несколькими крупными фирмами, гарантируя тем самым себе определенную степень зависимости И хотя число компании заказчиков продукции небольших фирм часто достигает нескольких сотен, тем не менее основная доля продукции выпускается для одной или нескольких крупных фирм. На рис 1 f 8 приведены данные работы японской фирмы Airex (600 человек занятых, оборот 110 млн дол ), специализирующейся на изготовлении печатных плат Несмотря на то, что потребителями продукции фирмы являются около 200 фирм-заказчиков, свыше 70% продукции поставля' ется трем крупнейшим японским электронным фирмам

При такой разнообразной системе взаимосвязей традиционная иерар

Доля распределения продукции между заказчиками фирмы Airex

Рис. 1.6.8. Доля распределения продукции между заказчиками фирмы Airex

хическая структура управления производством (структура дерева) дополняется многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя квазииерархическую с груктуру. Подобные структуры способствуют децентрализации управления и обеспечивают достаточно широкое поле деятельности для фирм, выдвигающих инновационные идеи, повышаю г их жизнеспособность в экономически трудных ситуациях и позволяют отраслям промышленности в целом быстро реаги- ривать на изменения рыночной ситуации

Опыт фирм Японии со всей очевидностью продемонстрировал исключительно выгодное для изготовителей продукции установление партнерских отношений с поставщиками и заставил западноевропейские и американские компании внимательно изучать и внедрять его в свою практику. Этот опыт также в значительной степени способствовал развитию концепции TQM как в части непосредственно развития ее элемента в виде цепочек «поставщик — потребитель», так и в части формирования общих концепций TQM, направленных на передачу опыта менеджмента качества ведущих компании своим дочерним и ассоциированным компаниям.

TQM ьыполнял роль интегратора, обеспечивая единообразие и общность подходов, позволяющих развивать единую культурную среду для сложны* многоэтажных (квазииерархических) структур. При этом материнские компании, как показано на опьгге Toyota Group, концентрировали свои усилия на продвижении идей TQM в подрядные и субподрядные компании и обучении их персонала.

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Международный опыт по системе взаимоотношений производителей и поставщиков:

  1. Курс на сближение с Пекином и сдвиги в расстановке сил в правящих кругах США на рубеже 70—80-х годов
  2. § 1. Пограничная безопасность: проблема формирования концептуальных основ
  3. ПРИВАТИЗАЦИЯ КАК СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ДЛЯ БИЗНЕСА, ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА, ЗАРУБЕЖНЫХ ИНВЕСТОРОВ В.В. Цепкало, Н.П. Скляр, В.П. Старжинский
  4. Глава 3 Парадокс перенаселения: через новаторство и пиратство — к Священному Граалю рынка
  5. Глава 7 Коллапс социального доверия
  6. Менеджмент качества (tqri)
  7. Международный опыт по системе взаимоотношений производителей и поставщиков
  8. ГЛАВА 11 ФРАНЦИЯ: ЛИПОМ К ЛИПУ
  9. КОРЕЯ: КОМПАНИЯ С КИТАЙСКОЙ НАЧИНКОЙ
  10. ГЛАВА 17 ДЕНЕЖНАЯ КЛИКА
  11. Экономика: проблемы, проблемы...
  12. Глава 6 КОНФЛИКТ КАК БАЗА ЭКОЛОГИЧЕСКОГО СОЗНАНИЯ