<<
>>

Менеджмент качества (tqri)

Рассмотрим теперь понятие ТОМ с точки зрения содержания слова «менеджмент».

Менеджмент, руководство, организация бизнеса — самые слабые места в российской промышленности.

Причины многих наших проблем кроются в отвратительном управлении. Может ти помочь нашим управ лениам и собственникам методология менеджмента качества? Несомненно. Она позволит выстроить управление компаниями так, чтобы можно было добиться наилучших результатов на рынке за счет правильной ориентации бизнеса, сокращения всех видов издержек, улучшения качества, удержания и расширения круга потребителей.

Так что же такое менеджмент качества? Согласно международным стандартам ИСО семейства 9000 версии 1994 г. — это комплексное по нятие котирое включает пять составляющих: политику в области качества; планирование качества; управление качеством; обеспечение качества; улучшение качества

В проекте стандарта ИСО ОДОО версии 2000 г. политика в области качества выведена из числа составляющих менеджмента качества, остальные перечисленные составляющие остались теми же. Выделение политики качества в самостоятельную категорию обусловлено взаимным влиянием политики и менеджмента качества друг на друга В частности, политика может предполагать и выбор определенного метода, стиля и систем менеджмента качества.

Политика в области качества

Сейчас каждая эффективно работающая компания формирует свою политику в области качества. В политике устанавливаются цели задачи, как стратегические, так и оперативные. Многие компании декларируют свою миссию, руководящие принципы деятельности и ценности.

Нужно правильно определить главную стратегическую цель компании. В России с ее динамикой и непредсказуемостью развития сделать это очень трудно (особенно если выражать цель как нечто устойчивое), однако это надо сделать. Известный американский журналист Ллойд До- 5инс (Lloyd Dobbins), открывший полуспящей Америке ее собственного гения — Эдварда Деминга, пишет [107]:

*.Вы должны определить, киким именно бизнесом вы занимаетесь и как вам в нем остаться.

Это звучат обманчиво просто, пока вы над этим не задумаетесь. Изготовители кнутов во времена гужевого транспорта, несомненно, считали своей целью только производство кнутов, чем и объясняется, почему они теперь остались ни при чем. На самом же деле их бизнес был ускорением средств передвижения. Изготовления одних лишь кнутов, даже лучшего в мире качества, было недостаточно. Постоянство цели означает быть впереди клиента, не только удовлетворяя нынешние потребности, но и планируя будущие».

Как правило, в своих политиках компании заявляют, что цель номер один это качество, а ценность номер один — персонал. Это не пустые слова. Например, Акио Морита (Akio Morita), создатель и владелец компании Sony в своей книге «Сделано в Японии» пишет [105]:

«Наша политика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы наняли, как к чпенам семейства Sony, как к дорогим коллегам... Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди .. Я подчеркиваю это — как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся е руках тех людей, которых вы нанимаете...»

Политика в области качества влечет за собой разработку руководства по качеству и внедрение системы качества на предприятии Согласно требованиям стандарта ИСО 9001:1994 руководство компании должно обеспечить понимание этой политики, ее. продвижение и поддержку на всех уровнях организации.

Планирование качества

Планирование качества строится на тщательном изучении потребностей и нужд потребителей. Техника изучения потребности оазвита так же хорошо, как и техника (инструменты) планирования качества. Здесь в авангарде находятся те же японцы. Весь мир изучает их метод струкгури-

рования функции качества (QFD) Этот метод позволяет преобразовать пожелания потребителей в ясные технические требования.

Планирование качества включает мероприятия по планированию качества продукции и процессов, управленческой и функциональной дея тельноети, подготовку плана по качеству и выработку основных положений по улучшению качества (продукции, процессов, систем).

В рамках планирования качества продукции предусматриваются ее идентификация и классификация, разработка характеристик качества и [танпрование их оценки, а также установление целей и требований к качеству и действий в случае несоответствия характеристик качества техническим требованиям.

При планировании управленческой и функциональной деятельности производятся разработка и составление календарного графика подготовки и внедрения работ в соответствии с системой качества.

План (программа) по качеству представляет собой документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, распределение ресурсов и последовательность действий, относящихся к выпуску конкретной продукции, предоставляемой услуге, контракту или проекту

Управление качеством

Управиение качеством это деятельность оперативного характера (правильно сказать: операционного), направленная на выполнение требований к качеству, исключение несоответствий и проблем, связанных с плохим качеством.

В соответствии с проектом новей редакции стандартов ИСО 9000.2000 управление качеством представляет собой часть менеджмента качества, напраатенную на выполнение требований к качеству.

Как мы видим, это близкие определена Управление качеством включает методы: инспекции (контроля качества), испытаний, диагностики, анализа, измерений; статистического управления качеством; решения проблем; выбора корректирующих действий и т. п

Обеспечение качества

Обеспечение качества заключается в принятии системных мер для создания у потребителя и руководства компании уверенности в том, что все требования к качеству будут выполнены Пусть наших читателей не смущает слово «обеспечение». Речь идет именно о создании уверенности у потребителя. Отметим, что проект стандарта ИСО 9000:2000 также определяет обеспечение качества как часть менеджмента качества, направленную на создание уверенности в том, что соответствующие требования к качеству будут выполнены. Немалую роль здесь играет и сертификация

систем качества на соответствие знаменитым стандартам ИСО 9001 или ИСО 9002.

Итак, обеспечение качества преследует выполнение двух целей внутреннего обеспечения качества — создания уверенности у руководства предприятия в выпуске качественной продукции; внешнего обеспечения качества создание уверенности у потребителя в приобретении качественной продукции.

В настоящее время все больше руководителей и менеджеров начинают понимать, что качество управляется не инспекторами или аудиторами, а теми, кто несет ответственность за выполняемую работу. Существуют различные принципы выполнения надлежащей работы, которая является в большей или меньшей степени необходимой для всех видов деятельности. Эти принципы могут быть выражены в письменной форме и использованы одной компанией для оценки другой, в качестве основы для согласования требований двумя сторонами контракта или же использованы самой организацией для создания более эффективной системы менеджмента.

Почему все это оказалось необходимым?

Хотя осознание этих принципов не обязательно объясняется финансовыми причинами, имеется достаточно данных, указывающих, что неправильное проектирование и изготовление изделий, а также последующие проверки и испытания для определения дефектных изделий в партии связаны с огромными расходами. Оказалось также невозможным проверять каждое огдельное изделие, поскольку это не дало бы возможности определить причину несоответствий (дефектов) — было ли неправильным проектирование или изготовление. Более того, затраты не всегда можно измерить только в денежном выражении, они могут быть связаны с жизнью людей и ущербом, причиняемым окружающей среде. Высокие затраты и появление риска в авиакосмической промышленности, при добыче нефти на морском шельфе и т. д. означают, что организации, закупающие и монтирующие изделия, используемые в этих отраслях промышленности, должны удовлетворять требования безопасности и эффективности работы этих изделий еще до их монтажа. Стандарты обеспечения качеова послужили средством, используемым этими организациями для оценки качества продукции своих поставщиков Итак, появ - ляегся новая концепция:

Концепция обеспечения качества: потребитель проверяет пути «менеджмента качества» у поставщиков

Теперь потребители имеют возможноегь в самом начале получить некоторую уверенность или заверения в том, что их требования скорее всего будут удовлетворены.

К сожалению, и потребители и поставщики часто считали обеспечение качества чем-то вроде лекарства, которое необходимо принимать, хотя оно и неприятно на вкус. Такой подход объясняется неправильным пониманием целей обеспечения качества, а также тенденцией среди крупных организаций требовать больших заверений в

качестве продукции, часто в виде документации, большей, чем это было необходимо.

Новое понимание обеспечения качества изменило ропь человека, отвечающего в организации за удовлетворение требований потребителя, а именно — менеджера по качеству, директора по обеспечению качества и др. Если за высокое качество должны отвечать те, кто участвует в рабочих операциях, тогда необходимо вьести в действие принцип самоконтроля. Это означает более высокий уровень подготовки и обучения всего персонала в компании, включая совет директоров, ответственных менеджеров и всех сотрудников. Сколько бы аудитов ни использовалось «независимыми» лицами, это не приведет к более эффективной работе организации до гех пор, пока у каждого ее сотрудника не появится возмож ность и желание выполнять свою работу достаточно хорошо.

Только немногие приходят на работу и намеренно пытаются делать ее плохо. Доя того чтобы дать им возможность работать хорошо, нужно — с точки зрения приведения независимых аудитов или проверок очень немногое.

Обеспечение качества предполагает, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, чтобы он располагал необходимыми средствами и ресурсами и т. д. Что же тогда появилось нового?

Появление концепции обеспечения качества привело к тому, что был сформирован комплект стандартных (широко используемых, оощих) требований, обязательных к исполнению. Это предоставило обеим сторонам (заказчикам и поставщикам) средства определения степени соответствия требованиям и позволило всем осознагь необходимость регистрации соответствия требованиям с помощью протоколов — не более того, что большинство хороших компаний делали в любом случае.

В этих стандартах, однако, не были описаны средства, с помощью которых могут быть преодолены проблемы, возникающие в компаниях, а именно различные средства, находящиеся в распоряжении менеджмента. В них не говорилось гакже о необходимости развивать умение совместной работы, о необходимости полностью использовать опыт всех сотрудников, что часто недостаточно хорошо понимают в компаниях.

Тем не менее концепция обеспечения качества предоставляет компаниям комплект правил, которые, если им следовать, могут позволить найти пути более эффективного ведения бизнеса Подобные правила не могут слухлть для решения всех проб тем без наличия доброй воли и приверженности к делу каждого сотрудника компании, но они являются хорошим первым шагом на пути к достижению самого высокою уровня.

Стандарты, предназначенные дм обеспечения качества, точно так же, как и для выпуска продукции, могут помочь в достижении определенного уровня качества. Так, промышленные стандарты, относящиеся к ветровым стеклам, определяют предельное число пузырьков на заданной площади стекла. Однако целью любой фирмы производителя ветровых стекол должно быть их изготовление вообще без пузырьков.

Таким образом, главное внимание в любой системе обеспечения качества должно бытв обращено на предотвращение возникновения проблем путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования и т. д.

Улучшение качества

Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода *кайзен» (kaizen) метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улучшению качества, производимых каждым работником фирмы.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственною процесса рассматривается как про блема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хейме отмечает [107]:

«Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь ха рпктерных для многих американских компаний».

Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное, непрерывное улучшение — это стиль и образ жизни.

Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для изменений нужны воля и постоянное стремление к совершенству. Каждый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы. Миллионы людей каждый понедельник пытаются начать новую жизнь, стремясь улучшить свое здоровье, отказаться от вредных привычек, исправить взаимоотношения в семье.

Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами, — довольно редкое явление Хорошо если таких людей можно встретить среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые качества имеют весьма слабые.

Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» — пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.

Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям Это очень негросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.

'Гаким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном подходе. а сама система улучшения качества требует от менеджероь глубоких знаний в таких областях, как психология, в том числе мотивация, научные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию оптимизации.

Мы еще вернемся к этому вопросу в разд 1.3, когда будем говорить о взглядах д-ра Э Деминга

Замечание Многие компании в Европе и США и даже в Советском Союзе пытались создать движения, аналогичные кружкам качества в Японин Однако успех был весьма ограниченным, а иногда наблюдался полный провал.

Наверное, главная причина неудачи движении заключалась в непонимании того, что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служащих в группы для стимулирования их интереса к улучшениям, но и построение всей системы улучшении, пронизывающей компании на всех уровнях.

Поскопьку инициатива передается рабочим и служащим менеджеры должны понять перераспределение ролей Их задачей становится не столько руководство, сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать рабочих в группы без построения всей системы новых отношений быстро подвела идею кружков качества в некоторых фирмах и странах к полному фиаско.

Улучшения — это часть общей системы менеджмента, пронизывающая ком па нию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую poib высшего руководства для системы улучшения.

Главной обязанностью высшего руководителя (первого лица компании) становится управление улучшениями. В стационарном, оперативном режиме компания должна раоотать без вмешательства первого лица. Высший руководитель должен быть оспобожден (прежде всего самим собой) от массы текущих проблем, которые должны решать вице президенты, заместители, секретари Он должен сосредоточиться на видении путей развития (улучшения) компании , выборг этих путей и со здании системы постоянных непрерывных и инновационных улучшений.

Системы улучшений kaizen и kairyo

Рис. 1.2.4. Системы улучшений kaizen и kairyo

Возвращаясь к методам упучшений, можно отметигь, что японцы используют и более близкую к западной кудмуре систему улучшений каи- рио (kairyo)-

Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подходы, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия — через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специали сгы придают не. меньшее значенне инновациям.

Итак, система Kaizen[II] требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшения все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.

Система Kairyo не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы только несколько людей вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей (рис. 1.2.4).

Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.

Уменьшение вариаций — основа улучшения качества

Английский консультант Джимми Мюррей (Jimmy Murray) рассказал такую историю.

«Однажды корпорация Ford заказала известной автомобиаьнпй компании Honda изготовить несколько коробок передач Когда заказ был доставлен и работники корпорации Ford стали проверять измерительными приборами точность исполнения выяснилось, что все изделия имеют абсолютно одни и те же показатели. Американцы вначале усомнились в исправности своих приборов, но nocie повторных измерений пришли к выводу точность японского изготовления выше точности американских измерительных приборов».

Снижение вариаций — одна из составляющих TQM, которая приводит к непрерывному улучшению, в результате которого становится возможным максимально точно реализовывать свои замыслы Чем меньше неопределенности, тем меньше затрат

Понятие вариабельности распространяется на все процессы — от точного анализа спроса цо чисто бытовых ситуаций Известное выражение just in time («точно вовремя») подразумевает это явление. Система just п time дала огромный эффект, например, компании Toyota.

«...Мой друг Бод Кинг, будучи в Японии, получил вот такие, инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен посетить.

09.03 — Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08 58и 09.01.

09.57 — Сойдите с поезда.

Никаких дальнейших инструкций не требовалось .»

Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].

Организационные аспекты TQM

Плоская структура фирмы. Согласно концепции TQM в компании должны действовать иерархические структуры с двумя или тремя уровнями управления. В пробивном случае организация становится плохо управляемой. Сейчас все крупные мировые компании имеют плоскую структуру — есть центральная фирма, которая управляет политикой, стратегией, осуществляет контроль за финансами, и множество относительно небольших экономически самостоятельных предприятий

Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответственность только за выполнение своих задач Но любая работа — это проект и процесс. Она имеег свое начало и конец. На многих зарубеж ных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные группы), которые после завершения проекта расформировываются. Яр

ким примером, показывающим эффективность данного подхода, может служить история создания нового автомобильного шедевра на заводе Porsche. Специалистам этой компании потребовалось всего 18 месяцев, чтобы создать и выпустить новую модель. При -гтом в среднем в автомобильной промышленности на освоение новой модели уходит от гре\ до пяти лет. Сейчас, например, французская компания Renault ставит задачу к 2001 г. довеет сроки освоения новых моделей до 24 месяцев. В СССР на это затрачивалось не одно десятилетие. В настоящее время флагман отечественного автомобилестроения ГАЗ на примере «ГАЗели», ГАЭ-3111 показал, что и в России можно приблизиться к мировым параметрам. Однако только в отношении сроков в отношении качества разработки проблем осталось много.

Приведем слова Э. Деминга, посвященные особенностям организации производства [49]:

«...Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире, — это их впечатление, что lt;у них другие проблемы». Конечно, ене всякого сомнения, они другие но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе...»

Управление целями, отказ от норм и квот. На европейских предприятиях до применения TQM использование нормы и квоты. В Японии с момента восстановления экономики действует принцип координации по целям. Чем цели отличаются от норм? Попасть в «десятку» это цель, набрать из десяти выстрелов не менее 80 очкое — это норма. Когда людям устанавливают норму, они тратят свои силы чаще всого не на то, чтобы выполнить задачу, а на то, чтобы изменить ее или обосновать, почему данную норму выполнить нельзя.

«...В тбой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и жен щин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто стоят, дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя. .

...У меня норма — 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре без того, чтобы не выпустить драка». Работница вынуждена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выполнить норму или потерять зарплату и, возможно, работу...»

Из книги Э Деминга «Выход из кризиса» [49]

В первом случае вы видите, что норму большинство выполняют, во втором — она не реальна. И это обычное явление. Норма всегда служит ориентиром посредственности и источником конфликтов.

Мы горько шутим: «Конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями». Такая ситуация встречается на большинстве предприятий. Данный конфликт заложен в менеджмент, он обусловлен борьбой вокруг нормы. Для конструктора выгодно, чтобы норма была максимально жесткой, для технолога и производственника — наоборот.

На некоторых предприятиях более половины энергии уходит на конфликты. Причем, чем больше компания, тем более она напоминает ко

ролевский двор с его интригами и борьбой. Задача TQM — направить энергию люден в сторону реальных интересов компании, и прежде всего на качество и снижение издержек. Когда это удается, результаты получаются потрясающими.

Большинство успешных компаний мира используют механизм целей для менеджмента Цели с одного уровня управления компанией передают на другие, согласовывая их с менеджерами всех уровней Если ты не достиг цели, не паникуй — тебе помогут достичь ее завтра

На российско-американском предприятии «Инструм- РЭНД», о котором мы расскажем во второй части книги, рабочие знают, сколько они должны сделать за смену, но это не норма это цель. Их никто не будет наказывать, если они сделают меньше или больше, но им будут помогать, чтобы они попали точно в цель

<< | >>
Источник: В. А. Лапидус. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. 2002

Еще по теме Менеджмент качества (tqri):

  1. Менеджмент качества (tqri)